組織資源配置分析

資源配置分析是指是根據各種可選戰略對組織資源的要求，通過比較各戰略方案，以確定哪個戰略方案與組織資源和組織能力最匹配。

基本介紹

• 中文名：組織資源配置分析
• 對象：可選戰略
• 對應：組織資源
• 方法：戰略方案

組織資源配置分析的實施

在進行資源配置分析時，首先應該明確各種可選戰略對資源的要求，然後識別每個戰略所需關鍵資源，最後確認一個組織是否擁有或是否有能力獲得這些關鍵資源。在分析其匹配性時，還需分析公司的一些價值活動，集中分析這些特定的價值活動可以將資源配置與競爭戰略緊密聯繫起來，因此這些特定的價值活動都能非常有力地支持成本優勢或價值生成過程，這種方法可以作為所有者價值分析的一部分。

資源配置分析的優點

資源配置分析的真正優點是它能確定戰略所要求的必要資源的變化，即確定組織資源該做哪些變化才能符合戰略的要求。

資源配置：企業新戰略的致命因素

資源配置過程決定了對何種創意投注資金並付諸實施，何種應予以捨棄。所以，企業的所有創意與想法，都將通過資源配置過程過濾。

而由創意形成的實際戰略只有通過資源被實際配置的新產品、過程、服務以及購買才能最終明確。

有兩個因素對引導資源配置決定的價值觀具有特別重要的影響。第一因素是公司的成本結構，它決定了公司為了負擔管理費用並實現盈利所必須賺取的毛利潤率。第二個因素是為了通過資源配置過濾層，新機遇必須滿足的規模起點。這一起點將隨著公司規模的擴大而升高。在小公司的資源配置過程中發現的機遇在大公司內可能會因為“不足夠而激發不了興趣”，因而被過濾掉。

與此同時，其他因素也影響著各級員工做出優先排序決策。中層經理通常會優先給予那些在預計的任期內能有所回報的項目，因為他們希望作出更好的業績以便獲得升遷。

其他因素還存在於銷售人員的激勵薪酬系統中，與此同時，消費者也不容忽略，任何人不可能就消費者毫無興趣的產品建立一個企業。

另外，競爭者的行為同樣也產生了有力的影響。當一個競爭者的行為威脅到企業的客戶穩定或增長機會時，管理者只能通過資源配置過濾層尋找應對方案，除此以外別無他法。

資源配置過程，換句話說，是一個擴散的、不規則的，並且經常隱於無形的過程。而企業戰略是資源配置過程的結果，而不是資源配置之前的意圖和建議決定的。

資源配置分析：英特爾案例

英特爾早年以生產半導體存儲器起家，20世紀70年代，DRAM晶片是英特爾公司絕大部分利潤的來源，同時，英特爾公司微處理器的銷售也逐年增長。

英特爾每個月的生產計畫是在其所有產品之間分配可利用的生產力，產品範圍包括DRAM晶片、可擦除可編輯唯讀存儲器（EPROM）以及微處理器。銷售部門在制定生產計畫的會議上說明預計的訂貨量，財務部門將按照每一個晶片的毛利潤率對產品進行等級排序。利潤率最高的產品將配備適合該產品訂貨量所需的生產能力，然後次高利潤率的產品將配備適合該產品訂貨量所需的生產能力，其他產品以此類推，直到利潤率最低的產品也配備到剩餘的生產能力為止。換句話說，每一個晶片的毛利潤率構成了企業在做出重要資源配置決定時的依據。

日本的DRAM晶片生產商在20世紀80年代向美國市場發起了進攻，引起了產品價格的急劇下滑，並使得DRAM晶片成為英特爾公司利潤率最低的產品。而微處理器由於競爭尚不激烈，它在英特爾一直保持著最具吸引力的利潤率。這樣，英特爾的資源配置系統成功地將生產力由DRAM晶片轉移到微處理器。

1984年，當公司陷入了金融危機，DRAM晶片業務縮減為公司無足輕重的一小部分時，高級管理層最終意識到，英特爾已成為一家微處理器生產公司。他們隨即停止了DRAM晶片的研發。所以說，是資源配置過程將英特爾從一個DRAM晶片公司轉變為微處理器公司，英特爾卓越的戰略轉變並非源於執行官們制定的意圖明確的戰略，而是從中層經理在日常資源配置過程中逐漸顯露的。

管理層通過對資源配置過濾層施加有力的，甚至在某些時候是無情的控制，篩選掉對微處理器業務不能提供直接支持的泡沫創意。這兩個戰略程式都非常關鍵。一個可行的戰略指示必須包含危機情況下的處理程式，因為沒有人能夠清晰地預見到建立在微處理器基礎上的桌上型電腦的未來。但一旦成功的戰略趨於明顯，高級管理層能否把握住資源配置過程，並慎重地自上而下貫徹執行，對於英特爾的最終成功同樣重要。

研究表明，在超過90%的成功企業中，從歷史上看，創建者最初精心策劃的戰略都不是最終帶領企業走向成功的戰略。成功的企業家之所以制定出成功的戰略，是因為他們在認識到最初的戰略具有瑕疵時，還留有資金重新開始；而失敗的企業家通常是在其精心制定的戰略在商業上是否可行尚不可知之前就已經用盡了資源。在企業的早期階段，高級管理層最重要的角色之一是認清在緊急情況下哪些戰略有效，哪些無效，並通過既定的渠道將這一認識反饋到程式中去。正如明茨伯格和沃特斯建議的：“接受緊急應對戰略使管理層能夠在完全了解所有事態之前採取行動——應對不斷發展的現實而不是聚焦在一個靜止的想法上……緊急應對戰略本身暗示了要辨別什麼是有效的策略。”

高效的管理者最終認識到是可行的模式構成了成功的戰略。在這一點上，穩固地把握資源配置過濾層的標準，管理者需要更加謹慎地制定戰略。他們需要大膽地執行在工作中形成的戰略，而不是繼續憑感覺參與競爭。