基本介紹
- 中文名：組織結構創新
- 對象：企業
- 對應：加以變革
- 屬性：部門的職責組合
發展,類型,作用分析,
發展
從企業發展史來看，企業組織結構創新大致經過了三個主要階段：即從簡單結構向U型結構和H型結構的轉變；從U型結構和H型結構向M型結構的轉變；從M型結構向網路型結構的轉變。通過對企業組織結構創新曆程分析，可以得到以下基本結論：
1．企業的組織結構創新是生產特徵、企業規模、企業人員素質、企業經營戰略、企業生命周期等多種影響因素共同作用的結果。一個企業的組織結構形態要隨諸多因素的變化適時進行調整，以有效地配置企業自身可以掌握的各類資源，降低管理成本，提高市場競爭力。
2．在現代企業成長過程中，U型、H型、M型這三種基本組織結構都被採用過，其它結構都是這種基本結構的變異。也就是說，除了這三種基本形式，還有輔助形式。所以在企業的組織結構創新過程中也要恰如其分地運用好輔助捉判糊形式，充分發揮其過渡作用。
3．影響組織結構創新因素決定了不同企業在市場競爭中獲勝所需的關鍵競爭能力是不同的，這將導致企業的組織結構創新的重點也有所不同，從而使得企業組織的基本結構類型也不同。
類型
學習型組織(Learning Organization)
學習型組織一她設講般具有三個特點:
一是組織的整體重於局部,部門間的邊界要儘量弱化
二是將平等作為主要的價值觀,它是一種能營造集體意識和人與人之間相互關心的文化氛圍的組織；
三是奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進。
虛擬組織(Virtual Organization)
虛擬組織的運作主要包括兩方面:
一是虛擬結算
二是虛擬製造
作用分析
組織結構創新是企業組織自身發展需要產生的行為，是企業外界壓力共同作用的要求，是企業生存發展的關鍵。組織結構創新所涉及的因素覆蓋了企業管理的方方故艱笑面面，如管理層次和幅度、集權分權程度、專業化程度、制度化程度、工作流程、決策機制、獎勵機制、信息溝通系統、指揮系統等。因此，組織結構創新是中小企業發展的動力源泉，其在中小企業的發展過程中起著硬體支持性的作用。
1、組織結構創新促進中小企業不斷成長
組織結構是實現企業中各種目標的手段，而其中支持和促進企業成長是組織結構的重要功能。因此，中小企業要發展壯大，就應該充分重視組織結構的創新。
大多數的中小企業都存在著組織結構局部調整頻繁的問題，這種調整表現為‘頭痛醫頭，腳痛醫腳’的現象，缺乏對組織結構演變的整體規劃，其結果往往是組織結構滯後於企業成長的需要。
中小企業要發展，要成長必然有先進的組織結構為依託，所謂先進的組織結構是指符合企業發展戰略的需要，適應企業不同發展階段，以動態差異化的組織形態來適應企業成長的需求，保證企業成長的質和量。比如，初創期的簡單組織結構，企業規模擴大後的職能型組織結構，適應企業多元化發展的事業部結構等。
以美的集團的發展為例。美的集團在其發展過程中，組織結構至少經歷了四次創新，即20世紀80年代初期生產系統與行銷系統分立；20世紀80年代中期品質管理成立為獨套盼想立職能；20世紀90年代中期形成事業部制；20世紀90年代末期集團結構重組。在短短的槳厚十年多時間裡，組織結構的每一次創新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當初用600美元創辦的街道小廠，發展成總資產約11億美元的大型企業集團。
2、組織結構創新促成中小企業戰略的實現
任何企業都有自己的發展戰略，中小企業也不例外。組織結構是為發展戰略服務的，從戰略對企業關鍵性活動的影響來看，一個企業的所有價值活動都是為了完成戰略而進行的，戰略決定著一個企業資源配置的方向，從而決定著這個企業的關鍵性活動和組織結構。一個企業的戰略是不斷發展的，當企業的內外環境屑霸全汗和條件發生變化時，戰略也會隨之發生改變，戰略的發展與改變要求企業的組織結構要按照戰略所要求的方向進行調整和變革。比如，當企業度過了艱難的創業期後，企業規模擴大，經營領域擴展，隨之就要對企業整個組織危戶獄局結構進行協調與整合，以促成新戰略的實現。但是，在實際工作中，有不少的中小企業在進行戰略調整時，往往忽視了組織結構的變革，即使有調整，也只是局部的調整，不能支持新戰略的需要。最初企業仍能按正常的經營管理活動運作，當意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業一定是根據其戰略階段的不同，相應地採取不同的組織結構。在這個方面，大多數的中小企業應多向一些大企業學習。以IBM為例，IBM公司為適應和發展其全球戰略，不斷進行組織結構調整，形成與其戰略相匹配的網路式組織結構。即在產品部門和地區職能部門之間，形成一種全方位的動態管理模式；就其實質而言，是一種在地區部門或行業部門結構之間混合基礎上所形成的一種多元管理體系。網路式組織結構的推行，不僅支持了IBM的全球戰略，而且也成功地使IBM的全球戰略得以快速發展。
3、組織結構創新有利於中小企業吸納人才
現代企業的競爭本質上是人才的競爭，人力資源是企業各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業員工的文化素質不高，是廣大中小企業普遍面臨的問題。據北京市的一項調查顯示，當地中小企業職工的文化素質不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區中小企業的職工素質可能更低。可見，加強人才的培養，人才的吸納在中小企業的發展中有十分重要的地位。
雖然許多中小企業已意識到人才的重要性並採取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業通過組織結構的創新來保證激勵機制的實現。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內地壽險業務，而公司內主管該業務培訓的中高層管理人員嚴重短缺，於是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計畫，到台灣地區招募經驗豐富的壽險業務主管。為了充分調動和發揮業務主管的積極性，平安公司在組織結構上進行調整，專門成立以業務主管全面負責的培訓專業部門，授權這些專業部門人員，自己來定義他們的工作，招收並培訓新雇員，給各個成員提供充分的自由，並藉助培訓和事業成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當誘人的薪酬保障。這種組織結構的調整，充分體現了責權利對等的原則。通過這種調整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養了大量的業務人員。
4、組織結構創新是中小企業技術創新的組織保障
中小企業的技術創新是一種系統性活動，是由若干個客體子系統構成的有機總系統，這些客體子系統包括五個方面，即產品創新，工藝創新，組織創新，管理創新和行銷創新。其中，組織創新是中小企業技術創新的有力支撐點。技術創新是一種在企業內部實現的過程，企業組織結構必然與技術創新的效率有關。同時，不同的技術創新活動也要求企業以相應的組織結構與之配合。根據熊彼特的觀點，創新就是企業家對生產要素的新組合，並將這種新組合引入生產體系，從而引起生產方式的變革，形成一種新的能力。那么，當企業的組織結構不利於企業家實現生產要素新組合的時候，企業家必須要對這種組織形式予以創新，引入或創造出一種能夠促進創新的組織結構。中小企業由於企業規模不大，組織結構因其內部協調容易，對外反應靈活等而富有創新精神。但是，隨著企業規模的擴大，企業必須通過組織創新來保持創新活力。
5、組織結構創新有利於提升中小企業核心能力
在經濟全球化和新經濟條件下，企業的市場環境發生了巨大的變化，現代企業的競爭從表面上看是產品和服務的競爭，實質上是企業能力的競爭，企業必須建立賴以持續經營的核心能力。企業核心能力是一種能夠整合企業內的各種資源並使價值得到提升，最終提高企業持續競爭優勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產，具有異質性、難以模仿性、不易替代性、動態性等特徵。
大多數中小企業都處在企業成長發展的階段，培養和形成核心能力就顯得尤為關鍵。然而，核心能力可以為中小企業帶來競爭優勢，但並不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優勢。木桶原理告訴我們，企業整體實力取決於企業相關能力間的匹配性，核心能力只有與企業相關能力高度匹配並以特定方式組織起來時，才會對企業的成功起關鍵性作用。組織結構是企業經營管理各要素髮揮正常作用的載體，合理的組織結構將為企業核心能力的形成發揮“平台”效應和起到“支撐”作用。為提升中小企業核心能力，就應對組織結構進行創新。
6、組織結構創新有助於解決產品創新過程中的矛盾
對中小企業而言，新產品是公司成長的命脈所在。中小企業企業經營的軸心是產品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業應隨著外部環境的變化而不斷進行產品創新，產品創新是中小企業產品戰略的核心和關鍵。
產品創新活動與現有產品生產活動之間具有相互制約性。一般來講，企業的現有的職能部門是為現有產品生產活動而設定的。市場行銷部門關心現有銷售額的增長狀況；製造部門的目標是按時完成生產任務；財務部門管理是為了維持日常業務所需的資金流向。但是，產品創新活動常常與日常經營活動相反，它考慮的是企業將來的利潤和長遠的利益。因此，產品創新活動與日常經營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結構的創新，有助於解決產品創新過程中的這種矛盾性。比如，可以採用新產品委員會、產品經理制、創業小組，新產品部等組織形式來解決產品創新過程中的這種矛盾。
大多數的中小企業都存在著組織結構局部調整頻繁的問題，這種調整表現為‘頭痛醫頭，腳痛醫腳’的現象，缺乏對組織結構演變的整體規劃，其結果往往是組織結構滯後於企業成長的需要。
中小企業要發展，要成長必然有先進的組織結構為依託，所謂先進的組織結構是指符合企業發展戰略的需要，適應企業不同發展階段，以動態差異化的組織形態來適應企業成長的需求，保證企業成長的質和量。比如，初創期的簡單組織結構，企業規模擴大後的職能型組織結構，適應企業多元化發展的事業部結構等。
以美的集團的發展為例。美的集團在其發展過程中，組織結構至少經歷了四次創新，即20世紀80年代初期生產系統與行銷系統分立；20世紀80年代中期品質管理成立為獨立職能；20世紀90年代中期形成事業部制；20世紀90年代末期集團結構重組。在短短的十年多時間裡，組織結構的每一次創新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當初用600美元創辦的街道小廠，發展成總資產約11億美元的大型企業集團。
2、組織結構創新促成中小企業戰略的實現
任何企業都有自己的發展戰略，中小企業也不例外。組織結構是為發展戰略服務的，從戰略對企業關鍵性活動的影響來看，一個企業的所有價值活動都是為了完成戰略而進行的，戰略決定著一個企業資源配置的方向，從而決定著這個企業的關鍵性活動和組織結構。一個企業的戰略是不斷發展的，當企業的內外環境和條件發生變化時，戰略也會隨之發生改變，戰略的發展與改變要求企業的組織結構要按照戰略所要求的方向進行調整和變革。比如，當企業度過了艱難的創業期後，企業規模擴大，經營領域擴展，隨之就要對企業整個組織結構進行協調與整合，以促成新戰略的實現。但是，在實際工作中，有不少的中小企業在進行戰略調整時，往往忽視了組織結構的變革，即使有調整，也只是局部的調整，不能支持新戰略的需要。最初企業仍能按正常的經營管理活動運作，當意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業一定是根據其戰略階段的不同，相應地採取不同的組織結構。在這個方面，大多數的中小企業應多向一些大企業學習。以IBM為例，IBM公司為適應和發展其全球戰略，不斷進行組織結構調整，形成與其戰略相匹配的網路式組織結構。即在產品部門和地區職能部門之間，形成一種全方位的動態管理模式；就其實質而言，是一種在地區部門或行業部門結構之間混合基礎上所形成的一種多元管理體系。網路式組織結構的推行，不僅支持了IBM的全球戰略，而且也成功地使IBM的全球戰略得以快速發展。
3、組織結構創新有利於中小企業吸納人才
現代企業的競爭本質上是人才的競爭，人力資源是企業各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業員工的文化素質不高，是廣大中小企業普遍面臨的問題。據北京市的一項調查顯示，當地中小企業職工的文化素質不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區中小企業的職工素質可能更低。可見，加強人才的培養，人才的吸納在中小企業的發展中有十分重要的地位。
雖然許多中小企業已意識到人才的重要性並採取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業通過組織結構的創新來保證激勵機制的實現。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內地壽險業務，而公司內主管該業務培訓的中高層管理人員嚴重短缺，於是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計畫，到台灣地區招募經驗豐富的壽險業務主管。為了充分調動和發揮業務主管的積極性，平安公司在組織結構上進行調整，專門成立以業務主管全面負責的培訓專業部門，授權這些專業部門人員，自己來定義他們的工作，招收並培訓新雇員，給各個成員提供充分的自由，並藉助培訓和事業成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當誘人的薪酬保障。這種組織結構的調整，充分體現了責權利對等的原則。通過這種調整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養了大量的業務人員。
4、組織結構創新是中小企業技術創新的組織保障
中小企業的技術創新是一種系統性活動，是由若干個客體子系統構成的有機總系統，這些客體子系統包括五個方面，即產品創新，工藝創新，組織創新，管理創新和行銷創新。其中，組織創新是中小企業技術創新的有力支撐點。技術創新是一種在企業內部實現的過程，企業組織結構必然與技術創新的效率有關。同時，不同的技術創新活動也要求企業以相應的組織結構與之配合。根據熊彼特的觀點，創新就是企業家對生產要素的新組合，並將這種新組合引入生產體系，從而引起生產方式的變革，形成一種新的能力。那么，當企業的組織結構不利於企業家實現生產要素新組合的時候，企業家必須要對這種組織形式予以創新，引入或創造出一種能夠促進創新的組織結構。中小企業由於企業規模不大，組織結構因其內部協調容易，對外反應靈活等而富有創新精神。但是，隨著企業規模的擴大，企業必須通過組織創新來保持創新活力。
5、組織結構創新有利於提升中小企業核心能力
在經濟全球化和新經濟條件下，企業的市場環境發生了巨大的變化，現代企業的競爭從表面上看是產品和服務的競爭，實質上是企業能力的競爭，企業必須建立賴以持續經營的核心能力。企業核心能力是一種能夠整合企業內的各種資源並使價值得到提升，最終提高企業持續競爭優勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產，具有異質性、難以模仿性、不易替代性、動態性等特徵。
大多數中小企業都處在企業成長發展的階段，培養和形成核心能力就顯得尤為關鍵。然而，核心能力可以為中小企業帶來競爭優勢，但並不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優勢。木桶原理告訴我們，企業整體實力取決於企業相關能力間的匹配性，核心能力只有與企業相關能力高度匹配並以特定方式組織起來時，才會對企業的成功起關鍵性作用。組織結構是企業經營管理各要素髮揮正常作用的載體，合理的組織結構將為企業核心能力的形成發揮“平台”效應和起到“支撐”作用。為提升中小企業核心能力，就應對組織結構進行創新。
6、組織結構創新有助於解決產品創新過程中的矛盾
對中小企業而言，新產品是公司成長的命脈所在。中小企業企業經營的軸心是產品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業應隨著外部環境的變化而不斷進行產品創新，產品創新是中小企業產品戰略的核心和關鍵。
產品創新活動與現有產品生產活動之間具有相互制約性。一般來講，企業的現有的職能部門是為現有產品生產活動而設定的。市場行銷部門關心現有銷售額的增長狀況；製造部門的目標是按時完成生產任務；財務部門管理是為了維持日常業務所需的資金流向。但是，產品創新活動常常與日常經營活動相反，它考慮的是企業將來的利潤和長遠的利益。因此，產品創新活動與日常經營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結構的創新，有助於解決產品創新過程中的這種矛盾性。比如，可以採用新產品委員會、產品經理制、創業小組，新產品部等組織形式來解決產品創新過程中的這種矛盾。
