基本介紹
- 中文名：管理盲點
- 類型：經濟術語
表現,重要性,
表現
盲點一，認為管理是控制者壓榨人民的工具。
任何組織無論大小要存在發展，都需要制定遊戲規則或規矩，小到家庭大到國家，從古到今，無一例外，這是不爭的事實。利用管理某私利，甚至為所欲為者，最終都以失敗而告終（包括被後世謾罵者），比比皆是；通過管理實現為人民服務，得到眾人的尊重和愛戴，舉不勝舉；利用管理實現對公平的追求，提高效率，讓員工得到成就和幸福，把企業做強、做大、走遠，幾乎無一例外。關鍵在於用管理的目的是什麼，得民心者得天下。
盲點二，認為管理會導致成本增加效率降低。
管理需要大家共同認可和遵守，找到共同認可的遊戲規則不是一件容易的事，讓大家共同遵守並一視同仁堅持不懈，直至養成習慣需要付出艱苦的努力。這個過程必然需要人力和物力的投入，反映在經營上是成本的增加；每個人都要拿出時間來做或參與做，並進行培訓或接受培訓，必然耽誤正常工作降低工作效率。但是，當完成這個過程進入習慣狀態後，效率會提高，並可抵消前期增加的成本，產生額外收益。不能只看導入管理的過程，更要看導入管理後的結果。
盲點三，認為管理是管理者的事同被管理者無關。
團隊中有領導和下級，不存在管理者和被管理者。領導只是帶領下級一起執行管理體系的人，管理體系是團隊所有成員共同利用的工具，不是領導用來管理下級的工具。領導和下級不能共同認同的管理，停留在書面上不落地的管理體系，不可能長遠，早晚會出問題。領導的職責是領著下級制定規則，率先垂範帶頭執行，並輔導監管下級照章辦事；下級的職責是參與規則制定，主動執行並監督下級執行；團隊所有成員都有責任發現管理體系中的問題，不斷進行改進完善。
盲點四，認為管理體系是領導專門為下級設計的。
有的領導善於制定規章制度，以為這是領導的主要職責，告訴員工照制度做事，之後就可以當甩手掌柜的了；有的領導以為制度是用來給員工用的，或是用來約束員工的，領導可以例外，結果是上樑不正下樑歪，制度形如虛設；有的領導重視管理體系的制定，會花費大量精力和時間，不重視管理體系的落實，如培訓是否到位，有多少人執行、不執行和反對，不執行的原因是什麼，怎么修改等；還有的領導對待管理不夠嚴肅客觀，好人心態感性用事，有不合己意的甚至起鬨。
盲點五，認為管理是相通的沒有必要鑽研拿來用就行。
經理人很多，真正做成功的少。學會用管理工具很快，如把一個成功企業的管理體系生搬硬套過來，結果往往是以失敗而告終，原因就是學到的是皮毛（沒有學到真經）。真正理解管理需要時間很長，有親身體會才容易理解其深層的理論根基——哲學。沒有理論基礎的管理，似空中樓閣經不起推敲。理論基礎越牢固、認可的人越多，企業發展越長遠，凝聚的人越多，實力越強大。物以類聚人以群分，有相同或相似哲學或價值觀的人，才可能一起走遠。
管理盲點較普遍存在，被許多管理者忽視。想當然的認為自己理解、下級知道管理，也是許多管理者常犯的錯誤。尤其是對於初入管理的經理人和新員工，做了經理或進入職場不等於已經掌握了管理，只不過是在崗位上鍛鍊怎么做或用管理而已。無論是管理者還是被管理者，入崗後應把消除管理盲點作為一項重要工作內容，必會事半功倍。
盲點一，認為管理是控制者壓榨人民的工具。
任何組織無論大小要存在發展，都需要制定遊戲規則或規矩，小到家庭大到國家，從古到今，無一例外，這是不爭的事實。利用管理某私利，甚至為所欲為者，最終都以失敗而告終（包括被後世謾罵者），比比皆是；通過管理實現為人民服務，得到眾人的尊重和愛戴，舉不勝舉；利用管理實現對公平的追求，提高效率，讓員工得到成就和幸福，把企業做強、做大、走遠，幾乎無一例外。關鍵在於用管理的目的是什麼，得民心者得天下。
盲點二，認為管理會導致成本增加效率降低。
管理需要大家共同認可和遵守，找到共同認可的遊戲規則不是一件容易的事，讓大家共同遵守並一視同仁堅持不懈，直至養成習慣需要付出艱苦的努力。這個過程必然需要人力和物力的投入，反映在經營上是成本的增加；每個人都要拿出時間來做或參與做，並進行培訓或接受培訓，必然耽誤正常工作降低工作效率。但是，當完成這個過程進入習慣狀態後，效率會提高，並可抵消前期增加的成本，產生額外收益。不能只看導入管理的過程，更要看導入管理後的結果。
盲點三，認為管理是管理者的事同被管理者無關。
團隊中有領導和下級，不存在管理者和被管理者。領導只是帶領下級一起執行管理體系的人，管理體系是團隊所有成員共同利用的工具，不是領導用來管理下級的工具。領導和下級不能共同認同的管理，停留在書面上不落地的管理體系，不可能長遠，早晚會出問題。領導的職責是領著下級制定規則，率先垂範帶頭執行，並輔導監管下級照章辦事；下級的職責是參與規則制定，主動執行並監督下級執行；團隊所有成員都有責任發現管理體系中的問題，不斷進行改進完善。
盲點四，認為管理體系是領導專門為下級設計的。
盲點五，認為管理是相通的沒有必要鑽研拿來用就行。
管理是相通的，指的是管理的基本理念、方法、技巧是相同的，如責權利一致、下級服從上級、授權、考核、激勵等。但是，不同企業的人員構成、業務範圍、商業模式等不同，同一企業在不同的發展階段也有不同的特點。就象人一樣基本組織結構（如四肢五官）每個人都有，但各自的性格、指紋、DNA等不同。不同年齡階段的思維行為方式有別，按年輕人的為人處世方式同老年人相處，顯然是不合適的。只有認真研究搞清企業不同發展階段的具體情況，輔以與之相匹配的管理才是有效的。
經理人很多，真正做成功的少。學會用管理工具很快，如把一個成功企業的管理體系生搬硬套過來，結果往往是以失敗而告終，原因就是學到的是皮毛（沒有學到真經）。真正理解管理需要時間很長，有親身體會才容易理解其深層的理論根基——哲學。沒有理論基礎的管理，似空中樓閣經不起推敲。理論基礎越牢固、認可的人越多，企業發展越長遠，凝聚的人越多，實力越強大。物以類聚人以群分，有相同或相似哲學或價值觀的人，才可能一起走遠。
管理盲點較普遍存在，被許多管理者忽視。想當然的認為自己理解、下級知道管理，也是許多管理者常犯的錯誤。尤其是對於初入管理的經理人和新員工，做了經理或進入職場不等於已經掌握了管理，只不過是在崗位上鍛鍊怎么做或用管理而已。無論是管理者還是被管理者，入崗後應把消除管理盲點作為一項重要工作內容，必會事半功倍。
重要性
民營企業的發展歷程如同一場正在進行著的、永不落幕的比賽，既要經過預選賽，還要通過複賽和決賽，勝出和淘汰互為驗證，但參賽者的心思肯定不是“重在參與（過足老闆癮）”，因為東山再起的機會畢竟不多。其實民營企業的脆弱更多表現為難以超越自己，很多管理的複雜化都是自己找的，而且很多事情介於對錯之間！民營企業老闆的成就動機非常之高，內心往往有著很大的改造社會的衝動。這也許是一種東方式的人生觀所造成的。表現在商業活動中，過於強大的欲望與易於衝動的素質，往往容易形成冒進而草率的決策，容易盲目追求大企業管理，強調老闆個性化和重視個人經驗，沉湎於習慣管理之中，這恐怕才是影響一些民營企業難以做強做大的管理盲點。而發展對策就是培育健康的企業文化，培養負責任的管理團隊，並不斷創新，按市場的需求變化和競爭格局理性的調整企業，提升規範和高效率的管理，增強企業的競爭能力，把我們的企業做成“百年老店”。
