黃杰，講師，管理學碩士，高級諮詢師，中國著名現場管理專家、實戰型生產顧問。在某大型日資企業任職多年，歷任人事課長、生產課長、生產經理、副總經理、合資企業總經理。 他擁有十幾年外資企業中高層實戰管理經驗，擅長生產製造型企業的生產管理培訓、現場改善輔導及項目諮詢，黃杰為許多企業進行過生產管理與企業管理模式的設計和改善，已成為國內最資深的企業管理和培訓、諮詢師之一。 適用於希望掌握5S現場管理方法，降低生產成本，改善工作環境的企業總經理、品控經理、生產經理/主管及其他企業界人士。
企業管理原則,誤區,推進步驟,遵循原則,
企業管理原則
企業管理的基本原則是5S
我們先來了解什麼是5S？
“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內容的活動，稱為“5S”活動。
誤區
您是用鉛筆還是原子筆來管理企業？
您是用鉛筆還是原子筆來管理企業？在回答這個問題之前，先聽個故事：
當年美國發射太空梭後，發現帶到天上去的原子筆在失重狀態下根本無法寫字。於是，美國科學家花了好幾年時間、數千萬美元，終於研製出了能在太空中寫出字來的原子筆。後來蘇聯也發射了太空梭，美國人到蘇聯訪問時就問他們是怎樣解決這個問題的。蘇聯人反問美國人：“為什麼要用原子筆，帶支鉛筆不就行了？”
是啊，帶支鉛筆不就全解決了，幹嘛白白浪費那么多時間和金錢呢？可是，當我們在嘲笑美國人的時候，我們身邊又有多少企業正在做著與美國人一樣的事情：熱火朝天地大搞質量認證體系，上BPR，推行精益生產、六西格瑪等等，忙得不亦樂乎，誰又會靜下心來想想：“我是否像蘇聯人那樣找到了正確的方法？”“我是用鉛筆還是原子筆來管理企業？”
並不是說上面這些管理項目不好，而是在搞這些活動之前，要先考慮自己企業的基礎管理做得如何，是否推行了5S。如果5S都做不好，企業基礎管理不規範，那么精益生產、ERP、BPR、六西格瑪更是做不好。”國內著名運營系統改善專家、有著十幾年5S管理經驗的黃杰老師一針見血地指出了問題所在。
5S誰不會？不就是在車間裡打掃衛生，大掃除嘛。
這是黃杰老師在輔導推廣5S管理實踐中最常聽到的一句話。這讓他哭笑不得，5S管理法傳入中國已經十幾年了，其理論本身易學易懂，市面上有關書籍和培訓班也不少，但是很多企業推行了一次又一次，就是做不好，甚至到頭來不知道問題出在哪裡！連一些日資企業到了中國之後，也對開展5S管理一籌莫展。這究竟為什麼？
誤區1：5S活動看不到經濟效益
很多公司老總會問，做5S到底能夠給我帶來什麼效益？一些管理者也急功近利，5S沒有做多久就期待得到經濟效益，銷售額、利潤飛速增長等等。因此一些人就找藉口：既然5S並不能帶來什麼經濟效益，不參與也罷。
事實上，5S活動初期的效果更多地體現在現場管理水平的提升、員工意識的改進和企業形象的改善上。5S活動對效益的貢獻是一個長期的過程。
誤區2：我們公司已經做過5S了
這是比較常見的一個認識誤區。所謂做過了，大概有這樣兩種可能性：一種就是，說這話的人本身並不了解5S，認為5S只是階段性的項目，做一次就可以一勞永逸了。另一種就是，曾經做過但是現在沒有堅持，或者說沒有做出效果，失敗了。
很明顯，前者的認識是十分可悲的，因為他並不會再次嘗試5S了，通過持續推進5S活動得到的好處都將與其無緣。後者則可以肯定，5S活動都堅持不了，要嘗試更高水平的改善活動，更是不可能成功的。
誤區3：我們的企業這么小，搞5S沒什麼用
就像蓋房子需要堅實的地基一樣，企業從小做好5S同樣重要，因為5S活動是現場管理最基礎的項目，既然是基礎就不能可有可無。在一個企業還小的時候，讓每一個人養成良好的5S習慣，比等到企業大了、員工多了之後做這件事情容易得多。
“為什麼我們中國企業總是做不好？”
沒有實施5S的工廠，髒亂觸目可及，零件與箱子亂擺放，小推車在狹窄的空間裡遊走；好不容易購進的最新式設備未加維護，短短數月就變成了不良的機械。而員工在工作中也顯得松松垮垮，規定的事項只有起初兩三天遵守而已，有頭無尾……
為什麼我們中國企業總是做不好？正如黃杰所說，“最根本的一點就是員工作事不認真不到位。而5S就是根治這些頑症的良藥。通過5S活動，建立標準化，規範行為，給員工不斷灌輸責任感和紀律性，人人都能自主管理，這樣的企業想讓它不成功都難。”
推進步驟
5S推進的步驟及具體方法、實例
1S整理：分清要與不要整理推進的10個步驟（整理厲行的“三清原則”：清理、清除、清爽）；
實例分享：設備整理活動/產品整理活動/在制品整理活動/作業台、工作桌及工作椅整理活動/不良品整理活動/材料整理活動/包裝材料整理活動；
2S整頓：零時間找到需要整頓推行的6個步驟及10個具體方法（整頓執行的注意事項）；
實例分享：廠區位置的命名和標識/出入門牌整頓標示方法/在制品的整頓/操作工具整頓的推行/切削工具整頓的推行/機械設備整頓的推行/機台、台車類整頓/配線、配管的整頓/清潔用具的整頓/危險品的整頓/倉庫整頓的推行/潤滑油、作動油等油類整頓/操作標準規則的整頓推行；
3S清掃：即點檢，發現不正常清掃推行的6個步驟和要領（清掃的注意事項）
實例分享：資料檔案的“清掃”/公共區域的“清掃”/設備的“清掃”
4S“清潔”：第一先訣要求是使設備和工具正常使用
“清潔”的三不原則：不恢復髒亂，不製造髒亂，不擴散髒亂
“清潔”推行的5個步驟
5S素養：改變員工行為（素養推行的步驟和要點）
制定禮儀守則，實施各種培訓：禮儀語言/儀表禮儀/服飾禮儀/行為禮儀/待客禮儀/宴請禮儀/握手禮儀/呈送名片的禮儀/訪問客戶的禮儀/坐車禮儀+1S“安全”：事前的預防監督
遵循原則
一、公平原則。中國有句古話“患貧患不均”。其實做為一名管理者，如果能深刻地體會到這句話的含義，對中國的人性也算是有了了解，也較容易管理下屬了。但是，如果大家看多了西方的管理學說的話，西方的管理學說往往提倡的又是另一版本，就是所謂的“保羅法則”，就是做的好的，會得到的更多更好。而做的不好的，只會得到更少。以讓做的好成為公司的榜樣，激勵大家都做的好。筆者並不否認這一點不好，相反是提倡這點的。但是在其管理過程中，有時候過分於提倡保羅法則並不是適當的。
第一，有句話：你怎么看待別人，別人就會表現成哪樣。如果管理者對待員工沒有做到平等對待的話，那么有些有潛力的員工，會因為你的區別對待而停止表現。不少管理者有個習慣，就是誰做的好，他就對誰特別好，資源給的多，好話也給的多，支持的也多。而對於暫時不理想的員工，除了責備以外，常常冷落對方。以為這樣能收到成效。但這是個最大的誤區。如果你還不想炒掉某個員工，而且還要給他機會的話，就要把他與其他做的好的員工平等對待，這樣才能期待他會有好的表現，要不還不如提前炒人。
第二，平等對待員工還有這么一點考慮，就是如果做的好的員工給予多的支持的話，最終很容易造成店大欺客的後果，造成不便管理。目前很多管理者面臨困局就是：業績好的員工不易管理，或走後給公司造成大的損失的這種結果。其實就是一開始的區別對待造成的。因此，筆者的建議就是：要么炒掉不好的員工，要么就要平等對待。算是對“患貧患不均”最好的註解吧。
二、及時原則。及時，就是對於員工的行為或表現，身為管理者的要反饋及時。這點好理解，但是不好操作。舉個例子：某個員工喜歡在開會時老是不專心，往往說過的事情經常忘記。你會怎么處理這事呢?第一個辦法是過後跟他說，叫他改正。第二個辦法就是在開會時找個機會，叫他複述剛剛別人講過的內容。筆者更傾向於第二種辦法，對於想糾正的問題，當場就讓對方知道後果。這樣他就會印象深刻而不可反駁，而且受到了教訓下次也會改正了。及時原則主要用於管理員工的一些不好習慣和某些不好問題上面的，主要是指結果反饋要及時，讓下屬能馬上知道其所作所為所產生的後果，造成提醒作用幫其改正。
三、補償原則。補償原則其實是跟公平原則相對應和補充的。畢竟在我們日常的與下屬相處的過程中，事事公平是很難做到的。那么怎么辦呢?其實不妨用一下補償的辦法。讓這次吃點虧的下屬，下次得到補償。
