《豐田精益生產管理實戰》人民郵電出版社出版的圖書，該書主要講述了精益生產管理方式是日本豐田汽車公司根據實際生產要求創造、總結出來的一種革命性的生產方式，是享有“第二次生產方式革命”美譽的企業管理理念。詹姆斯·P·沃麥克在其著作《改變世界的機器》中曾提到：“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。”
基本介紹
- 書名：豐田精益生產管理實戰
- ISBN：9787115248350, 7115248354
- 頁數：210頁
- 出版社：人民郵電出版社
- 裝幀：平裝
- 開本：16
圖書信息,作者簡介,內容簡介,目錄,文摘,
圖書信息
叢書名: 弗布斯生產現場管理實戰系列
平裝: 210頁
正文語種: 簡體中文
條形碼: 9787115248350
尺寸: 23.4 x 16.6 x 1.6 cm
重量: 621 g
作者簡介
金應錫
生於1968年，現就職於韓國WEXI諮詢有限公司，代表諮詢師。
——曾任職於LG電子學習中心，DDM本部經營革新組(13年)。
——6Sigma黑帶大師(LG電子，2000年)。
——先後於LG電子、大宇汽車銷售、強生醫療(韓國)、中國LS電纜、韓國質量財團、雷諾三星、現代ROTEM、三星泰勒斯等公司以及中國的南京大學授課。
——編著有《101個6 sigma故事》，從事過基於海外法人經營問題解決的支援模型研究、達到6sigma質量目的的工程能力診斷等重要工作。
內容簡介
《豐田精益生產管理實戰》從豐田公司的改善活動入手，詳細闡述了豐田公司的四種改善意識、四大改善開展方式、五步消除浪費方法、三種6 sigma路線圖等，並為6 sigma項目管理人員和現場改善管理人員提供了“拿來就用”的工具和案例，操作性強，是改善企業管理水平、提升生產現場管理人員管理能力和生產作業人員工作效率的指導用書。
《豐田精益生產管理實戰》適合企業高層管理者、經營發展部管理人員、生產部管理人員(班長、組長、線長、拉長、工段長等)、人力資源部或培訓部從業人員以及生產管理領域的學者、教師閱讀和使用。
目錄
第1部分 理解豐田生產活動
第1章 把握豐田改善活動的意識
1.1 豐田公司的發展概況
1.2 豐田公司的四種改善意識
1.3 豐田生產系統的變化
1.4 豐田公司的改善方向
第2章 認識豐田改善活動開展方式
2.1 採用準時生產標準
2.2 理解和推行自動化
2.3 了解豐田看板管理
2.4 認識豐田目視管理
第3章 掌握現場七大浪費
3.1 浪費的定義
3.2 浪費的區分
3.3 浪費發生結構
3.4 現場七大浪費現象
3.5 浪費的原因和對策
第4章 開展五步消除浪費活動
4.1 靜觀現場
4.2 發現浪費
4.3 實踐優秀的想法
4.4 選擇最有效方法
4.5 反思浪費消除的結果
4.6 改善浪費的基本思考
第2部分 6 sigma活動簡介
第5章 6 sigma發展歷程
5.1 6 sigma導入背景
5.2 6 sigma的引入與擴散
5.3 6 sigma的特點和成果
5.4 以經營革新觀點定義6 sigma
第6章 6 sigma的引入和構建
6.1 引入6 sigma失敗的原因
6.2 貫徹6 sigma的成功因素
6.3 構建6 sigma的推進系統
6.4 使用6 sigma路線圖工具
第3部分6 sigma的推進實務
第7章 精益生產與6 sigma的結合
7.1 精益生產的意義
7.2 精益生產方式體系
7.3 精益生產與6 sigma的關係
第8章精益6 sigma工具
8.1 工序周期效率
8.2 價值流圖
8.3 準交率
8.4 差異範圍
8.5 多功能地圖
8.6 柔性生產線
8.7 KANO模型
8.8 基礎IE改善
8.9 生產線平衡
8.10 線內質量管理
8.11 統計過程控制
8.12 工作分解結構
8.13 實驗設計技術
8.14 防呆技術
8.15 關鍵質量特性分析
第9章 精益6 sigma推進流程
9.1 選定項目階段
9.2 掌握當前狀態
9.3 勾畫理想狀態
9.4 最終執行階段
第10章 精益6 sigma案例研究
10.1 M企業6 sigma實施環境及製造部門推行案例
10.2 S企業6 sigma實施環境及非製造部門推行案例
10.3 精益6 sigma案例研究結論
文摘
1、成功地推行平準化，可以從以下三個方面著手。
①採集能反映消費需求的真實、準確的信息，以保證生產決策的效率和準確度。
②減少從接單到出貨的時間，降低預測或臆測迭加的風險和數量。
③推行平準化接單，確保組織生產的時間，保證生產計畫的平準。
2、小批量
推行小批量生產是豐田公司生產系統的重要特徵，因此，為了滿足小批量生產的需要，就需要減少在不同批量生產工序或生產線的轉換時間，即減少交替的時間，進而減少成本。減少準備交替時間的措施如下：
①事先準備好模型、夾具和工具，並在完成轉換後對換下來的模型、夾具和工具進行整理。
②參照改變程式的順序使用道具，根據每台機器設備的需要進行道具處理，並注意準備好將要使用的材料。
③為準備交替的程式製作標準作業書，並要求作業人員進行反覆操作和訓練。
豐田公司採取這種方式進行管理，可以將原先需要用三個小時完成的工序縮短到三分鐘。
3、多功能化
多功能化是為了達到少人化、調整生產布局、變更生產線的目的所提出的必然要求，多功能化就是要求作業人員能夠熟練掌握多個崗位的勞動技能。
4、少人化
推行少人化是為了適應產品需求的變化，使作業現場的作業人員人數具有靈活性。當生產需求增加或減少時，參與生產的作業人員數量也隨之增加或減少。可見，少人化通過人力資源的調整和再配置，達到了與提高生產率相同的效果。
滿足以下三個要素有利於實現少人化管理。
①合理布置設備。
②具備多方面能力的作業人員，即多能工。
③不間斷地再評價和定期修訂標準作業組合。
實現少人化也是推行自動化要實現的一個目標，對此，大野耐一曾經指出：“雖然以省人化為目標推行了自動化，但在減產的時候，減少的人數與產量不成比例。這是由自動化的定員造成的。在經濟穩定成長的時期，工廠要打破這個定員制，形成與生產量相對應的人員流水線。”
①採集能反映消費需求的真實、準確的信息，以保證生產決策的效率和準確度。
②減少從接單到出貨的時間，降低預測或臆測迭加的風險和數量。
③推行平準化接單，確保組織生產的時間，保證生產計畫的平準。
2、小批量
推行小批量生產是豐田公司生產系統的重要特徵，因此，為了滿足小批量生產的需要，就需要減少在不同批量生產工序或生產線的轉換時間，即減少交替的時間，進而減少成本。減少準備交替時間的措施如下：
①事先準備好模型、夾具和工具，並在完成轉換後對換下來的模型、夾具和工具進行整理。
②參照改變程式的順序使用道具，根據每台機器設備的需要進行道具處理，並注意準備好將要使用的材料。
③為準備交替的程式製作標準作業書，並要求作業人員進行反覆操作和訓練。
豐田公司採取這種方式進行管理，可以將原先需要用三個小時完成的工序縮短到三分鐘。
3、多功能化
多功能化是為了達到少人化、調整生產布局、變更生產線的目的所提出的必然要求，多功能化就是要求作業人員能夠熟練掌握多個崗位的勞動技能。
4、少人化
推行少人化是為了適應產品需求的變化，使作業現場的作業人員人數具有靈活性。當生產需求增加或減少時，參與生產的作業人員數量也隨之增加或減少。可見，少人化通過人力資源的調整和再配置，達到了與提高生產率相同的效果。
滿足以下三個要素有利於實現少人化管理。
①合理布置設備。
②具備多方面能力的作業人員，即多能工。
③不間斷地再評價和定期修訂標準作業組合。
實現少人化也是推行自動化要實現的一個目標，對此，大野耐一曾經指出：“雖然以省人化為目標推行了自動化，但在減產的時候，減少的人數與產量不成比例。這是由自動化的定員造成的。在經濟穩定成長的時期，工廠要打破這個定員制，形成與生產量相對應的人員流水線。”
