運營風險

運營風險管理所謂運營風險是指企業在運營過程中，由於外部環境的複雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期的目標的可能性及其損失。

基本介紹

• 中文名：運營風險
• 別名：營運風險
• 類型：風險
• 主題：運營

簡介

營運風險並不是指某一種具體特定的風險，而是包含一系列具體的風險。

運營風險

規避方法

(一)樹立正確的資本運營理念

為了提高資本增值水平，企業應在經營過程中，根據具體情況，調整資本投向、資產結構、經營對象等，不應把正常的經營活動排斥在“資本運營”範疇之外，不應將收購合併、股權置換、資產重組、項目融資等置於企業正常的經營活動之上。首先，企業應將經營理念從“實物”轉向“價值”。資本運營要求企業重視技術更新、產品換代、需求變化等市場(社會)動向，及時調整技術結構、產品結構和市場結構，淘汰將步入衰退期的技術、設備和產品，從而運用最有效的手段(技術、設備、產品、市場等)來保障資本價值的保值增值。其次，企業還應將理念從“規模”轉向“效率”，把資產數量、結構等放置在為資本增值服務的地位上。長期以來，相當多的企業重資產規模擴大、輕資產效率提高，結果每年支付的利息幾倍於利潤，導致經濟效益快速下落，甚至落入虧損境地。資本運營要求企業以提高資本效益為籌募資金和使用資金的基本準則，以實現資本增值為目的。例如，利息是對利潤的扣除，只有在利率低於資金利潤率的條件下，借入資金才有利於企業利潤率的提高。

(二)改善資本運營的外部環境

資本運營是一項系統性的工程，它要求相應的政策環境、法律環境、社會環境、市場環境、人才環境等，為資本運營的順利開展提供服務，以降低資本運營風險。美國經濟學家理察·馬斯格雷夫(Richard Abel Musgrave)把市場經濟中政府的經濟作用歸納為保持巨觀經濟穩定、收入再分配和在“市場失靈”情況下干預資源配置三個方面。筆者認為，政府應該運用發展計畫、經濟槓桿、產業政策調控資本運營，還應以法律、行政、動員全社會等手段監督資本運營。

1．進一步完善資本運營的各項法規。近幾年，我國陸續頒布了同行企業兼併的相關法律、法規，但未考慮產權交易的特殊性，針對性不強，並且原則性規定多，具體規範少，因此在依照執行中出現操作上的困難。筆者認為，除對業已出台的《公司法》、《破產法》、《勞動法》、《反壟斷法》等嚴格執行外，還要根據需要儘早出台《房地產法》、《購併管理辦法》等，構建完善的法律監督保障體系。

2．積極發展和完善資本市場和產權市場。首先，進一步擴大資本市場的規模，發展多種金融工具和交易形式，為企業資本運營提供更大空間。其次，選擇適當時機，讓國家股、法人股上市流通，增強企業資產的流動性，在遵循“同股同價、同權”原則基礎上，促進企業跨行業、跨所有制、跨地區兼併與收購。最後，規範機構投資者，一方面允許更多的基金作為投資者參與資本市場，另一方面加強對資本市場的監管，維護資本市場的正常秩序。

3．健全社會保障體系。完善社會保障制度是與資本運營配套的一項必要的改革措施。當前，我國應致力於建立和完善該體系，範圍應覆蓋全部職工，費用由國家、單位、個人三方面合理負擔，將失業救濟與再就業緊密結合。國家要立法強制實施失業保險制度，並根據失業狀況，調整保險基金的標準，保障資本運營中失業人員的基本生活並促進其再就業，以此推進企業資本運營更深入、更廣泛地開展。

4．完善用人機制。中國缺乏促進充分發揮人才作用的制度環境，以及有效的激勵約束機制。為此，要採取有效措施，造就一批新時代資本運營戰略型企業家。主要包括：①創造企業家隊伍成長的社會氛圍，形成尊重企業家及促進其走向職業化的社會氛圍；②形成企業家競職與流動的市場機制，建立競爭性的經營人才市場；③ 完善激勵和約束機制，鼓勵經營者增加企業利潤。同時，為保證出資者的利益，必須對經營者的行為有所約束，避免出現“內部人”控制。

(三)健全企業內部資本運營的管理制度

1．建立現代企業制度，加強風險的科學管理。企業在進行資本運營的同時，必須注重內部管理體制的改革，以保證資本運營的健康、有效實施。每個企業都要外抓市場，內抓管理，重視結合實際學習國外的科學管理經驗，花大力氣搞好成本管理和資金管理，挖掘內部潛力，把深化內部改革和加強企業管理有機地結合起來，以促進生產力發展，促進企業整體素質不斷提高。同時，企業還應有戰略風險的觀念，開發並利用集團內的風險管理官(CRO)，讓他們參與並討論未來經營和業務領域中的風險問題。

2．慎重考慮行業的選擇。企業資本運營要涉足某一行業時，一定要量力而行、慎重考慮。對某一特定企業來說，暫時的高盈利不一定在未來就代表著高回報。需結合未來經濟的發展和企業自身實力，慎重對待優勢行業的前景，這樣的選擇才是穩妥而長遠的。

3．培養核心競爭力。核心競爭力已成為西方經營戰略不可缺少的內容，它是企業重要的戰略資源，也是企業競爭優勢的根源。中國不少企業更多關注兼併與收購的短期財務效益，而較少考慮對企業核心競爭力的培養。事實上，不少具有顯著短期財務效益的兼併對象，由於不能對培養企業核心競爭力做出顯著貢獻，從長遠發展來看，並沒有多大價值。所以，企業資本運營應注意獲取對培養和發展核心競爭力具有重要意義的資源。

4．實施穩健操作，重視盡職調查。資本運營中的盡職調查包括資料的蒐集、權責的劃分、法律協定的簽訂、中介機構的聘請。它貫穿於整個收購過程，是現代企業資本運營環節中的重要組成部分，直接關係到資本運營的成功與否。其主要目的是防範資本運營風險、調查與證實重大信息。在實際操作中，應注意以下幾點：

①由資本運營方聘請經驗豐富的中介機構，包括經紀人、會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所，對信息進行進一步的證實，並擴大調查取證的範圍；

②簽訂相關的法律協定，對資本運營過程中可能出現的未盡事宜明確其相關的法律責任，對因既成事實而追加的資本運營成本要簽訂補償協定，如適當下調資本運營價格等；

③我國企業可根據自身情況，引用、借鑑和學習國際上先進的資本運營理念和方法，以推動我國企業資本運營的發展。

內容

運營風險通過一個包含各種政策、流程與程式的框架加以管理，同時各業務單元通過該框架來確定、評估、監督與控制減輕其運營風險。這些運營風險管理流程與程式包括： 運營風險自我評估（ORSA）；

運營風險

運營風險行動計畫（ORAP）；

關鍵性運營風險指標（KORIs）；

運營風險事件與損失分析。

運營風險自我評估（ORSA）涉及確認與評估內在風險以及評估控制手段對減輕已確認風險的有效性。應對問題的行動計畫被加以記錄並根據運營風險行動計畫（ORAP）予以監督。

關鍵性運營風險指標（KORIs）是業務單元與業務支持單元持續收集與監督的統計數據，能夠幫助早期發現潛在的運營控制薄弱環節。集團還展開趨勢分析，以確認需要應對的系統性問題。

集團建立起一個運營風險事件與損失資料庫，目的是推動對先進方式的套用，藉以量化運營風險。此外，對虧損趨勢及虧損事件之根本原因的分析也有助於強化內部控制環境。

集團的運營風險管理框架也引入了一個新產品/服務計畫流程，該流程可確保在新產品/服務推出前，發現、分析與應對相關的風險。

隨著對內部運營外包以實現成本與運營效率的需求不斷增加，集團的外包政策與框架確保能夠在訂立新的外包協定前對外包風險進行全面的確認與管理，並在訂立協定後對風險進行持續的監督與控制。

集團已經建立起有關商業持續性與危機管理的策略及計畫，並對其有效性進行了測試，確保核心業務職能在主要業務與/或系統受到衝擊時得以迅速恢復。

另外，集團也制定了集團保險計畫，以便有效減低出現重大運營虧損的風險。

法律風險是運營風險的一部分，由不具備強制執行力或意外的契約、有缺陷的記錄、客戶的授權不足、訴訟與違反適用法律引起。業務單元與集團內部與外部的法律顧問共同努力，確保有效管理集團之業務活動所引起的法律風險。

運營風險

集團制定運營風險管理培訓和風險意識提升計畫，旨在持續推廣有效的風險管理文化。

管理

運營風險管理對整個企業的運營風險進行識別、衡量、監督、控制和報告的作用。 對金融服務行業來說，風險始終是開展業務所不可避免的東西。然而，由於公司的失誤，市場的不確定性和資本市場的波動，使得風險的危害性以及由於對風險管理不利而造成的後果都更加嚴重。交易量的不斷膨脹以及對自動化和速度的需求使得風險成本不斷攀升。與此同時，各種新的法規也不斷出台，對風險控制和管理提出更高的要求，並將責任落實到銀行和金融機構的董事會和管理層個人頭上。

然而面對這些壓力，許多金融機構仍然以豎井式的方法運作，各個業務部門分別保留自己的一套有關風險管理的數據、分析方法和假設，它們之間往往存在不一致性。即使他們能夠在整個企業範圍內採用統一的方法，然而傳統的風險機制無法了解跨越多個地理區域、部門和業務線的眾多風險因素之間複雜的依存關係。 因此，企業往往看到的只是那些沒有危害的風險的一個幻影摂，而卻忽視了真正危險而且可以防範的損失。

運營風險