控制槓桿指一種以規範信息為基礎的日常工作流程， 為管理者所用， 對組織行為模式進行維護和調整。有效平衡價值創造和管理控制之間的壓力。
基本介紹
- 中文名：控制槓桿
- 廣義：控制的作用
- 套用範圍：企業管理者
架構體系,關聯問題,財務戰略套用,
架構體系
羅伯特·西蒙斯（Robert Simons）在他1995年出版的暢銷書《控制》（英文原名Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal）中， 提出了控制槓桿（Levers of Control）的概念，從更為廣義的角度詮釋了控制的作用，為大型企業里的管理人員提供了一個有效平衡價值創造與管理控制之間壓力的架構體系。
1. 內部控制（Internal Controls）。 公司用以保護其資產和可靠記錄的常規安全措施。 內部控制是一種結構化、人員化的系統檢測和平衡機制，以防止信息複製、失準、不足以及其他危害和故障。
3. 邊界系統（Boundary Systems）也是每一個組織所必須明確的，並要為每一名組織成員所知曉，如 組織的行動規範、事先定義的戰略規劃方法、資產收購規則，以及運營指南，等等。
4. 診斷性控制系統（Diagnostic Control Systems） 在公司內的地位亦非常重要，它能夠對公司產出進行最佳化，它包括： 輸出測度、評價標準、激勵系統以及回報系統。
5. 互動式控制系統 明智的組織用它來跟蹤蘊藏於組織內部的新創意、觸發新的學習活動，做出面向未來的準確定位。 它包括將企業的流程數據融入互動管理系統，與員工面對面的交流溝通，對來自下屬的數據、假設或行動方案提出挑戰。
關聯問題
為了能夠更好地理解一個組織，Simons建議管理者回答如下一些問題：
公司高管人員是否以一種員工能夠理解和接受的方式，來交流公司核心價值？ 公司管理人員是否明確界定了哪些被公司禁止的行動和行為？ 診斷控制系統對於監督那些關鍵績效變數是否足夠？ 控制系統是否是互動式的？ 它們的設計是否能夠鼓勵刺激員工學習？ 組織管理人員對於傳統內部控制是否足夠重視？
財務戰略套用
(一)信念槓桿——實現財務戰略目標的責任與信心 信念槓桿是一組對組織的基本價值觀標準、目標和綱領的明確定義,並經過高層管理人員正式討論和系統補充。這些定義闡述了高層管理人員希望下屬採納的價值觀標準和綱領。信念槓桿的主要目的是鼓勵和引導組織的研究和創新活動。在財務戰略實施的過程中出現問題時,信念系統可幫助管理人員找出所要解決的問題和所要尋找的解決方案。更為重要的是,在沒有問題出現時,信念系統能激勵員工尋找創造價值的新途徑。
信念槓桿傳達了組織的核心價值觀標準:企業(或組織)如何創造價值;企業(或組織)追求的績效水平;組織如何實現長期的贏利能力。從人的本性來講,都有一種內在的、為周圍的人和組織承擔責任和義務的動力。在組織的內部,這種責任和義務就是信奉組織的價值觀標準,願意為實現組織的宏偉目標而竭盡全力。當員工參與到了企業核心價值觀的制定之中時,這份責任和義務表現的越為強烈,員工對實現財務戰略的目標就越發的有信心。通常,個人的責任感越強,他取得的工作成績就越大。
在財務戰略的實施過程中,信念槓桿的套用主要體現在授權上。從管理層級上來講,授權主要分為董事會對經理的授權和經理對行政副職或部門經理的授權;從問題的重要程度上來講,授權又分為一般授權和特殊授權兩種。董事會對經理的一般授權僅限於與企業正常生產經營活動相關的周轉性資金支出,包括依照董事會批准的彈性財務預算購買原材料、支付相關生產費用和期間費用、在核定的工資總量以內支付除經理以外人員的工資、按照規定交納各種稅費等,一般授權通常採取由董事長定期向經理簽署授權委託書的形式,在授權委託書中詳細載明所授許可權的具體內容。董事會對經理的特殊授權則表現在重大的資本支出、資金的籌措、對外的抵押或擔保、註冊資本的增加或減少以及資產重大盤虧、毀損及壞賬的處理上,該授權主要是通過授權人簽發單項授權委託書或有授權人在授權文本上籤字確認後實現的。經理對行政副職或財務負責人的一般授權,則僅限於行政副職或財務負責人職權範圍內應當處理的例行業務或事項,所以一般不採用授權委託書的形式,而是在相關的行政職責劃分書面檔案中進行規定。
信念槓桿是模糊的,不能和績效激勵相聯繫,同時授權後必然引起權力的濫用問題,因此,管理人員很難將這些模糊的信念轉變為有重點、有目的的活動,這就需要邊界槓桿作用的發揮。
(二)邊界槓桿——實現財務戰略目標的制度控制 邊界槓桿是根據已確定的商業風險,對尋找機會的行為加以一定的限制。邊界槓桿實質上是對行為加以限制的否定系統,它與信念槓桿構成了一組對立統一的整體。信念槓桿指明了組織的目的,並引導和激發個人在無限的機會空間中尋找機會。在信念槓桿中邊界槓桿確定了可尋找機會的領域,相當於在無限的機會空間中劃出了一個更小的空間,組織成員可在這個較小的機會空間裡施展自己的才華。信念系統和邊界系統把無限的機會空間轉化為一個有重點的領域,並鼓勵組織成員開拓這一領域。
所有旨在對成員應承擔責任加以規定的系統都是通過限制成員的活動空間來實現的。因此,邊界槓桿在財務戰略目標實現過程中作用的發揮主要是依靠制定各種制度以及各種監督措施。就目前中國的情況而言：
(2)要完善董事會制度的建設。第一要引入獨立董事制度。一般而言,獨立董事應為由提名委員會推薦的經濟、財務、法律等方面的學者、專家。獨立董事在保持獨立性的基礎上要擁有一定的權力。第二要建立職業化的董事會制度。董事會對管理層負責,對企業的成功負責。該制度要求明確董事會的職責,董事會如何履行其職責,如何選拔董事會成員以及應如何評價董事會和董事。
當企業的財務戰略實施過程中發生偏離時,廣大的股東可以採用“用手投票”或“用腳投票”的方式達到對企業管理層監督的目的。
(三)診斷槓桿——實現財務戰略目標過程中的校正器 診斷槓桿是一種反饋系統,作為傳統管理控制系統的支柱,其設計的目的是確保實現可預測的目標。診斷控制系統是正式的信息系統,管理人員利用該系統掌控組織取得的績效並糾正與預定績效標準的偏差。診斷槓桿的實施需要三個條件:(1)能夠衡量某一過程的產出;(2)有預先設定的標準用以對實際結果進行比較;(3)能夠根據預定標準糾正偏差。
診斷槓桿是實施既定財務戰略目標的最主要的槓桿,其實施的關鍵是確定關鍵績效變數。在確定關鍵績效變數時既應該考慮財務戰略的目標,又要考慮對管理者和員工的激勵作用。平衡記分卡追求財務指標與非財務指標的平衡,從財務、客戶、內部業務流程和學習創新這四個方面全面考察企業,把業績評價工作納入戰略管理的全過程,通過建立與整體戰略密切相關的業績評價體系,把企業的戰略目標轉化成可操作的具體執行目標,使企業的長遠目標與近期目標緊密結合,並努力使企業的戰略目標滲透到整個企業的架構中,成為人們關注的焦點與核心,實現企業行為與戰略目標的一致與協調,提高了企業的戰略管理能力。因此,平衡記分卡是理想的關鍵績效變數之一。具體而言,在財務方面,其可以利用的考察指標有利潤、現金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經濟增加值等;對於顧客的計量指標主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場上所占的份額等;在內部經營過程方面,平衡記分卡把革新過程引入到內部經營過程之中,要求企業創造全新的產品和服務,以滿足現有和未來的目標客戶的需求,這些過程能夠創造企業未來的價值,提高企業未來的財務績效;學習和成長主要來源於員工的再培訓和企業組織程式的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。對企業組織程式的計量主要是檢驗員工的合作和交流等情況,可以通過內部過程的改善率來衡量。由於管理者和下屬在組織中的層次不同,在實現財務戰略的過程中各自的目標又是不同的,所以關鍵績效變數的選擇並不是惟一的,同時關鍵績效變數也會因為企業的戰略不同而不同。
在實施診斷槓桿時,管理層應該注意以下幾個方面的問題:(1)實施例外式管理;(2)親自和下屬商定績效目標;(3)接受最新及例外情況報告;(4)不放過出現的重大偏差。
(四)互動槓桿——實現財務戰略目標的“監視器” 由於在既定戰略實施過程中,組織所面臨的競爭環境是不斷變化的,同時,由於競爭環境的不確定性因素不是一種靜態現象,不能納入計畫,無法在例外管理的基礎上進行監控。管理人員必須鼓勵組織上下進行新的觀念和管理創新的嘗試,減少對開拓性活動的限制,以充分發揮互動槓桿的作用。
互動槓桿是管理人員用以定期參與下屬決策活動的正式信息系統。管理人員根據他們覺察到的戰略不確定因素,利用這些系統來啟動對機會的探求。它使管理人員得以集中精力解決面臨的問題。所有的互動控制系統都有四個顯著的特點:
(1)該系統產生的信息是一項重要的、會反覆出現的待辦事項,由最高層管理人員進行處理;
(2)互動式控制系統要求組織上下各級的業務經理經常性地、定期地予以關注;
(3)上級主管、下級和同事對該系統產生的數據進行解讀和討論;
(4)該系統促使組織不斷對重要數據、假設和行動計畫進行質疑和討論。
由於成本效益原則,管理者的精力有限以及互動槓桿的主要作用在於鼓勵學習和創新,所以財務戰略實施過程中的互動槓桿通常只設計一個,而且其必須能收集和產生與戰略不確定性因素帶來的影響相關的信息,並且該信息必須能被組織中的所有人員理解從而能夠被管理者和下屬套用,進而根據該信息對未來的情況進行預測,彌補戰略計畫的不足。
全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構,起點是企業的發展戰略,核心是企業經營管理的全過程。因此,全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在於對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合,通過對財和物的運行方式、資金流和業務流進行事前的規劃,並將其按照職權範圍落實到相應的責任人身上,從而實現三者的統一,再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中,實現企業運行和管理的高度信息共享化,進而實現“四流”的高效合一。 從原理上來講,全面預算管理包括業務預算和財務預算兩個方面。通過對企業目標的層層分解,最終形成了部門和個人的目標。預算的編制過程就是一個財務指標和非財務指標的因果平衡過程。通過這一過程,最終形成企業的財務預算,同時,部門和個人也明確了實現企業目標的驅動因素。
從內容上講,全面預算管理由經營預算、財務預算和專項預算三個部分組成。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、採購預算、直接人工預算、製造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、經營費用預算及管理費用預算;財務預算包括現金流量預算、財務費用預算、投資損益預算、利潤預算、預計損益表、預計資產負債表以及預計現金流量表;專項預算包括資本性支出預算、科技開發研究支出預算和技術改造支出預算。
控制槓桿對財務戰略的實施意義
1.建立制度控制系統。制度控制系統適用於組織的各個環節的控制,具有操作簡便、易於全員執行、建立的環境和限制小等方面的優點,是非常好的邊界控制系統。
2.建立全面預算控制系統。全面預算控制具有促進計畫實施、實現溝通與協調及推動責任業績評價的職能,能夠鼓勵員工的學習與創新,促進新生戰略的產生,是理想的互動控制槓桿。
3.建立考評控制系統。考評控制系統建立的關鍵在於選擇關鍵績效變數,要求既能夠和組織的財務戰略目標相吻合,又能對員工起到激勵作用,相比較而言,平衡記分卡是不錯的選擇。
4.建立獎勵控制系統。獎勵控制系統能夠使管理者將企業所有者和管理者個人的目標協調起來,根據不斷變化的戰略環境,調整目標和戰略,避免短期行為,進而實現企業的財務戰略目標。
