採購外包

採購外包就是企業在聚力自身核心競爭力的同時，將全部或部分的採購業務活動外包給專業採購服務供應商，專業採購供應商可以通過自身更具專業的分析和市場信息捕捉能力，來輔助企業管理人員進行總體成本控制。降低採購環節在企業運作中的成本支出。

基本介紹

• 中文名：採購外包
• 含義：外包給專業採購服務供應商
• 主要槓桿：採購最佳化
• 優勢：加速採購業務重構

採購外包概述

2008年全球經濟危機暴發以後，中國的中小企業意識更加增強了自身的風險控制意識，特別是沿海的大部份企業將採購業務外包給專業的採購服務商，能幫企業節約固定投資、降低採購成本，降低運營成本。但大陸西部地區，部分企業主由於受傳統思想所束縛，西部的採購外包服務發展比較艱難。

採購外包有利於企業更加專注於自身的核心業務。專業的事交給專業的人做。採購外包對中小企業來說，可以降低採購成本，減少人員投入，減少固定投資，降低採購風險，提高採購效率。對於中小企業來講，採購外包是最佳降低成本的方式。

目前我國許多企業正在不斷的進行探索，以期尋找到新的採購外包的模式，如四川安瑞科將採購外包和聯合採購相結合，已經走出了一條全新的道路。這些企業不僅需要對外包模式不斷開拓、探索、創新，還要不斷引導中小企業，還要教育中小企業接受放棄舊有的採購模式。

採購外包的特點是：具有並行的作業分布模式；在組織結構上，實行採購外包的企業，由於採購業務的精簡而具有更大的應變性；以信息技術為依託實現外部資源的整合；採購外包可以使企業專注於核心競爭力的發展。

“外包”一詞最早見於1990年Gary Hamel和Prahaoad發表在《哈佛商業評論》題為《企業的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一詞的直譯是“尋求外部資源”，以後又譯為外源化、資源外包、資源外取等，是“Out Source Using”的簡稱。理論界對外包的一般定義是：“企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心資源，而把其他資源藉助於外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式”。
20世紀80年代以後，“外包”的理論研究集中在以下兩個方面：（1）基於交易費用的外包理論[1]：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技術外包，認為只有當外包交易成本、管理成本、供應商供應成本之和小於自己的生產成本時，外包才會發生；Vinning和Globerman（1999年）認為生產成本、談判成本、機會主義成本之和最小是外包決策的依據；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力資源外包，認為總交易成本來自價格、維持契約和員工關係的費用、監督費用以及機會主義成本，不同的治理結構導致不同成本，而決策的依據就是總交易成本最小。（2）基於核心競爭力的外包理論[2]：核心競爭力理論是美國學者普拉哈拉德（Prahalad）和英國學者哈默（Hamel）於1990年提出的企業發展戰略理論。核心競爭力理論認為：企業是資源和能力的集合，企業之間資源的異質性或企業擁有的特殊能力是決定企業競爭優勢和經營績效的關鍵因素，即核心競爭力，它是一系列技術系統、組織管理系統有機融合而成的、無形的、動態的能力資源。從這一理論出發，企業流程可分為戰略性流程和非戰略性流程[3]。戰略性流程是對企業的戰略選擇和執行起關鍵作用的流程，企業的核心能力和核心業務依存於戰略性流程。非戰略性流程是對戰略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企業的輔助業務和附加業務。戰略性流程是企業持續市場競爭優勢的來源，必須內部化。非戰略性流程應分析它們與戰略性流程之間關係的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就應內部化或通過某種緊密合作關係做出安排。
業務外包理論有4個結構要素：外包主體、外包目標、外包合作者和外包設計。資源外包主體是決定外包與否的經濟機構，資源外包目標是外包過程的結果，資源外包的合作者是所有可能完成外包目標的供應商，外包設計是對外包方式的規劃。外包關係的管理目標就是要使外包合作者的行為與外包主體的目標保持一致。

發展現狀

激烈的市場競爭環境中，企業會感到巨大的控制成本和追求效益最大化的壓力。因為企業收入收入的一半要花在外購物料和服務上，所以．毫無疑問，採購最佳化是實現這些目標的主要槓桿之一。

眾所周知，採購成本的下降和物流成本的下降一樣，對企業淨利潤的貢獻是1：1的對應關係，因此，由採購流程來控制的供應管理關係，作為企業物流管理或供直鏈管理的重要環節，在某種程度就決定了企業總成本結構和對客戶需求變化的回響能力。據對許多企業的研究發現，在供應商選擇、執行採購和供應管理過程中，甚至屜最大的公司存有效管理各種物料和服務的採購方面也缺乏必要的技能、專業知識和相關基礎設施條件。總的來看，企業採購戰略的缺陷主要表現在以下幾個方面：(1)近70% 的企業仍然由部門或供應商選擇決策。(2)近l/3的採購是無契約的所謂“自行其事”的採購。 (3)大多數的企業對最具有戰略意義的或者高價值類產品的採購支出細節了解很少。 (4)很少企業有標準化的供應商選擇決策程式和採購流程。 (5)對大多數企業來說，並不清楚採購總成本的結構。 (6)在套用自動化和分析控制技術方面。採購活動仍然落後於企業的其他職能部門。

因此，在我國許多企業，採購變成了一項運行效能低下的資產，企業重視程度還遠遠不夠。由於採購流程的缺陷和不良的採購支出，企業每年要白白損失許多利益。

成功的採購外包策略可以幫助企業降低採購成本、提高採購業務能力、改善採購質量和提高採購利潤率。但在我國實施時會遇到一些問題： (1)脫胎於計畫經濟的我國工業企業，在相當長一段期間內，企業機制和管理思想都滯後於市場經濟發展的需求，缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調查結果表明，“小而全”、“大而全”經營組織普遍存在。企業外部資源利用低。“自力更生”的傳統經營理念、 “肥水不流外人田”的競爭觀念成為許多企業拒絕合作的借1：3。對自身利益的考慮和對別人的不信任，使得企業往往是自己做得不好，自己做的費用比別人多的多也要自己做，採購外包為數不多。(2)隨著更多採購業務的外包，企業採購人員會擔心失去工作。如果他們知道自己的工作被“外包” 只是時間問題的話，就可能使他們失去對企業的信心，失去努力工作的動力，導致職工的職業道德和業績水平下降。 (3)基於採購外包是供應鏈企業採購合作方式與委託代理實現的未來發展方向，供應鏈企業必須充分利用先進的信息通信手段，但是我國許多企業與企業之間信息傳遞工具落後。(4)在採購外包活動過程中，缺乏科學的合作對策，法律體系不健全，信用體系不完善。

採購外包對企業採購管理提出了新的挑戰，企業需要轉變傳統的自理管理模式，提高柔性和市場回響能力。增加和“外包”供應商的信息聯繫和相互之間的合作，建立新的合作模式。

由於上述原因，近幾年我國一些企業開始把次優的採購活動和不能很好控制的採購項目交給高度專業化的PSP。在過去的幾年中，企業一直在將精力集中在主業上，同時把其餘的業務都外包出去。最經常外包的商務活動包括旅行服務、員工福利、工資發放和其他一些財務活動。然而，企業現在愈來愈多的外包曾經被認為是其核心競爭力的供應鏈管理過程，如存貨管理、物流服務、產品製造，甚至是產品設計和客戶服務。採購外包已經成為商務流程外包(BPO)的必然延伸。近年來，隨著基於網路的採購技術(電子採購，網上徵招供應商，反向拍賣，網上交易所)和價值分析工具的發展，為監測和管理採購及採購外包提供了必要的可見性和有效的控制手段。

優勢分析

採購外包既可以獲得更低採購成本、更高採購效率的專業化服務，從總體上降低企業採購運作方式，提高採購運營效率，又可以將自己的全部智慧型和資源專注於核心採購業務，在新的競爭環境中提高企業的競爭能力。企業實施採購外包的優勢主要體現為：

1、加速採購業務重構。企業業務流程重構需要花費很多的時間，獲得效益也要花很長的時間，而外包是企業業務流程重構的重要策略．可以幫助企業快速解決採購業務方面的重構問題。對實行採購外包的企業來講，不僅做到現有企業核心採購能力和外包供應商核心能力的整合，更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心採購能力。企業如果忽視了本身核心採購能力的培育．那么實施“外包”採購只是培養潛在的競爭對手，而自己則失去未來的發展機會。

2、利用企業的外部資源。如果企業沒有有效完成採購業務所需的資源，企業可將採購業務外包。企業採購外包時必須進行採購成本、利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否對企業有利，由此決定是否應該採取採購外包策略。企業在集中資源於自身核心採購業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢，增強自身的核心競爭力。

3、分擔採購風險。企業可以通過外向資源配置分散由經濟、市場和財務等因素產生的風險。企業本身的採購資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的“外包”供應商共同分擔風險，企業可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環境。

4、降低成本。據有關研究表明．那些將特定的採購流程或採購項目外包的企業，其物料獲得成本平均降幅達10%一25%。有時特定採購項目的採購成本降幅可達30%。

PSP之所以能夠如此大幅度降低採購成本，主要是因為他們具有豐富的產品採購經驗和市場專業知識、成熟的採購流程和持有眾多客戶聚集起來的採購量。

5、可以減少企業投資，降低固定資產在資本結構中的比例，有利於最佳化企業的資本結構。

專業的事交給專業的人做，採購不是中小企業的核心業務，但會涉及到中小企業的採購利益。目前我國採購採購服務行業，只是處於起步階段，許多的企業正在進行不斷的探索。類似做採購外包服務的企業如四川安瑞科等。

策略分析

1、採購外包策略的適用範圍

當今競爭環境下，沒有哪一種採購策略適用於一個企業所有的產品和服務。要合理界定採購外包策略的適用範圍，可以採用供應細分法對企業供應的各種產品和服務進行分類分析。在企業的採購和供應管理中，供應成本和供應風險是採購人員關注的核心問題。供應成本表示了各項產品或服務的重要性，一般以企業每年對它的支出總額來衡量。對於供應風險，一般可以根據技術因素、供應資源的可獲得性、技術要求、環境因素等多方面綜合確定風險程度。從供應成本和供應風險兩個角度．可以將企業供應產品和服務分為4種類型，即策略型(低成本低風險)、槓桿型(高成本低風險)、關鍵型(低成本高風險)和戰略型(高成本高風險)。企業採購的絕大部分產品和服務都屬於策略型。由於成本和風險都比較低。在這一類型中單個產品或服務的採購價格並不太重要，即使採購成本降低了很大幅度。但對總支出而言，也只是相對較小的節約。相形之下，由於其採購品種繁多、採購流程複雜，必然導致大量的交易成本。因此。該類型供應管理的目標應該是通過大力提高採購過程的效率來大幅度降低交易成本。交易成本可以用採購者在整個訂貨過程中所花費的時間來衡量，只有儘量簡化或消除其採購流程，降低採購過程的邊際成本，才能使企業的總成本最低。這時，策略型採購外包是企業的一個較好選擇。

2、採購業務外包範圍

企業組織機構在下列情況下可考慮將採購業務外包出去：

1、採購是屬於周邊的而不是核心業務的場合。具體體現為：～次性採購訂單和有重複需求的採購訂單；需在當地和國內採購的物資(國際性的組織貨源和採購更傾向於專業化的採購業務外包)；低價值或低價值，高訂購頻率的採購；對知名品牌有要求的採購；內部已批准的協定突然取消；已建立了以產品或服務為基礎的契約；要獲取進行大批量生產製造所需物資；對私營企業，公用事業需求的產品進行倉儲並建立具體檔案；計算機化精巧處理的採購或以軟體為基礎的製造業的採購；採購需求都附有相應的行政手續和檔案；要提供具有各種技能水平的倉儲人員；進行多種型號和多個部門的貨源組織等。

2、供應儲備很精益．但它建立在可靠的合作基礎上，而且沒有供應的限制。

3、一個較小的供應商基庫能提供非戰略性、非關鍵性、低成本/低風險的產品的場合。

對策研究

採購業務外包作為新經濟時代的企業經營管理的一種新模式，能給企業和社會經濟的發展帶來較大的效用，但採購業務外包戰略也是一把雙刃劍。它在帶來福音的同時，也可能蘊藏著風險。所以企業在實施採購業務外包模式時，必須權衡考慮，儘可能地發揮其有利之處，防範規避其不利之處。筆者認為，我國企業在實施採購業務外包時，必須進行一系列的準備工作。

1、改進企業管理模式。我國企業無法很好的實施採購外包由於歷史原因，我國傳統國有企業通常都是“大而全”的小社會，尤其是企業資產規模和生產能力規模往往決定一個企業領導的行政級別的高低，與在職消費的大小，這也導致我國大多數企業貪多求大，盲目擴張，對於能否形成核心競爭業務，並能產生持續的競爭優勢則漠不關心。企業習慣於將價值鏈上的所有部分從研發、設計、供應、生產、行銷、銷售到售後服務，都是肥水不流外人田，自己做，從而造成我國企業產品技術含量低、層次重複，跟不上市場需求的變化。顯然， “縱向一體化”的企業管理模式已經不適應市場快速變化的要求。

2、識別、培育與提升企業的核心競爭力，確立採購外包有效運作的業務保障。每個成功企業都有它的核心競爭力，實施外包的企業首先應該善於識別其核心競爭力是什麼。核心競爭力是知識而不是產品，所以企業首先應該考察企業內部最具優勢的知識是什麼。其次，應把企業的目標定位在價值鏈的最好的且最具有競爭力的兩三個環節上。再次．企業的核心競爭力需要在企業最有價值即企業可以贏得最大利潤的領域裡進行選擇。最後，核心競爭力的確定不僅要顧及到企業今天的經濟活動．而且還應看到企業未來的經濟活動，即運用科學發展的觀點來確定企業的核心競爭力。不僅如此．企業更重要的還在於不斷培育與提升企業的核心競爭力。惟有如此，企業才不至於在實施採購外包的過程中逐漸失去其主包地位。失去其未來的發展機會

3、積極建立學習型組織。隨著知識經濟的到來，學習型組織成為企業開展創新活動和提高競爭力的必要條件。當企業單元都成為學習型組織時，外包整體就能夠更加有效地達到戰略協調、知識共享、能力互補和信息技術兼容等經營管理的目標。企業才能把學習者與工作系統地、持續地結合起來，支持組織在個人、工作團隊以及整個織織系統這三個不同層次上的平衡發展。構造學習型組織對企業實施業務外包也有舉足輕重的作用。

4、注重流程管理。採購外包的重點並不在外包業務本身，而在於對其進行的管理。要處理好內部流程和外部流程的有效結合問題，要把外包企業的核心能力和承包企業的核心能力有效整合起來。企業首先要對採購外包的重要性進行評價。並對其風險進行評估，做出是否進行採購外包的決策。採購外包的執行過程以各種降低成本的活動開始，此時管理人員必須決定什麼樣的成本工具最適合這些活動。對此，他們應考慮企業進行外包的項目是一個還是多個。接下來就要考慮選擇供應商。一般包括報價分析和談判兩個過程。契約簽署完畢後，緊接著是供應商管理工作，要利用恰當的評價標準對供應商的表現進行分析。最後，當契約接近期滿時，管理人員要決定是否續簽契約，是否更換供應商。

原因分析

根據莉薩·M·埃爾拉姆和托馬斯·Y·喬伊所著的《採購供應管理價值增值》分析，企業採取採購外包策略有十方面原因：提高企業對核心業務的專業化；向世界級的生產能力靠近；降低或控制運營成本；利用企業外部資源；為企業的其他目標釋放資源；加速工程受益速度；難於管理或控制的職能部門；獲得資本基金；獲得現金流；風險分攤。而對於中小企業而言，採取採購外包策略至少有以下幾方面原因：

加速採購業務重構。企業業務流程重構需要花費很多的時間，獲得效益也要花很長的時間，而外包是企業業務流程重構的重要策略，可以幫助企業快速解決採購業務方面的重構問題。對實行外包採購的企業來講，不僅做到現有企業核心採購能力和外包供應商核心能力的整合，更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心採購能力。企業如果忽視了本身核心採購能力的培育，就會失去未來的發展機會。

利用企業不擁有的外部資源。如果企業沒有有效完成採購業務所需的資源，企業可將採購業務外包。企業外包採購時必須進行採購成本、利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否對企業有利，由此決定是否應該採取外包採購策略。企業在集中資源於自身核心採購業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢。

難以控制原輔助採購業務。中小企業可以將內部運行效率不高的輔助採購業務外包，但是這種方法並不能徹底解決企業的問題，相反這些業務職能可能在企業外部變得更加難以控制。因此，企業必須花時間去找到問題的癥結所在。

控制採購成本。外包採購可以削減開支，增強採購成本控制，同時外包供應商的專業化程度較高，能夠達到規模經濟，因而注定採購成本更低、採購效率更高。從經濟學角度來看，外包採購能夠增加全社會的財富。

分擔採購風險。中小企業可以通過外向資源配置分散由經濟、市場和財務等因素產生的風險。企業本身的採購資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的外包供應商共同分擔風險，企業可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環境。