基本介紹
- 中文名：戰略循環系統
- 類型：經營戰略
內容,戰略理念,制度設計,戰略結構,戰略規劃,企業文化,建立,
內容
戰略理念
戰略理念，是指企業全部生產經營活動(包括其戰略管理活動在內)的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。戰略理念的內容包括企業的使命宣言、 企業的經營理念、企業的核心價值觀、企業的企業文化。
具體的戰略理念，是以公司宗旨、訓示以及基本經營方針、經營綱要、經營指針等口號來表達的。這意味著，可通過各種不同的方式表達戰略理念，第一類是從企業所重視的價值觀、企業的存在意義、經營態度與行動規範三個方面；第二類是從公司宗旨、基本經營方針兩方面。
制度設計
企業必須制定切合企業實際情況、相對完善的戰略管理制度體系，主要包括戰略規劃制度、戰略管理流程，並於其他企業制度相配合。企業制度通常是指以企業產權制度為基礎和核心，包括企業組織制度和管理制度在內的各種制度的總稱。[1]企業制度是維繫企業作為獨立組織存在的各種社會關係的總和。
企業制度的構成：
(一)企業產權制度
企業產權制度是以產權為依託，對企業財產關係進行合理有效的組合、調節的制度安排。它以法律制度的形式對企業財產在占有、使用、收益、處分過程中所形成的各類產權主體的地位、權責及相互關係加以規範。對企業來說，合理的產權制度能夠清晰地界定各個產權主體及其權能，從而建立有效的激勵和約束機制，保障企業資產合理流動。
(二)企業組織制度
組織制度是企業組織的基本規範。它既是企業各項組織工作的基礎和依據，也是企業制度的一項基本內容。實踐證明，組織制度合理與否，會對企業的生存發展產生至關重要的影響。
(三)企業管理制度
戰略結構
戰略結構是一個廣泛的機會和路線計畫，它描繪了公司邁向未來競爭目標的路線圖，這些目標也許在未來的幾年內也難以實現。戰略結構不僅提出了公司未來要實現的宏偉目標，而且要提供達到這些目標的路徑。
戰略規劃
所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。
制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。
第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。
最後，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個疊代的過程，需要考慮怎么修正。
企業文化
如果把企業比作一個人，那么戰略規劃體現為企業的智商，企業文化是企業的靈魂，而企業結構就是企業的肌體，三者互相適應、互相促進，缺一不可，共同構成一個高級生命體。
企業首先必須加強信息系統特別是管理信息系統的建設，為企業的戰略管理提供豐富的信息資料和先進的信息技術，使企業在占有充分信息資料基礎上對自己的內外經營環境有一個客觀準確的判斷，確保企業的經營和管理戰略能夠“因勢而變”。
其次是要矢志不渝致力於創新，不斷鞏固和強化企業核心競爭力。企業核心競爭力主要體現在產品(服務)創新能力、市場行銷能力和企業文化功能效力等方面，這就要求企業在注重產品創新的同時，更要重視行銷理念、行銷手段、行銷方式和行銷組織的創新；要特別重視企業文化創新和建設，對企業來說，“物質資源是會枯竭的，惟有文化資源生生不息”。
建立
培養戰略能力
戰略能力是實際可行的，也是戰略的關鍵組成部分。強大的能力可以為企業創造新的增長。能力也是戰略和執行之間的通道，無法客觀評估能力常常造成執行中的失誤。糟糕的執行往往歸咎於企業能力和需要成功實施戰略之間令人意外的巨大差距。差距存在的部分原因是另一種不匹配：評估市場吸引力的嚴格工具和方法，以及評估內部技能和能力的工具和方法的不匹配。遇到挫折後，很多企業都匆匆地去嘗試明確並積極管理內部能力。
1、儲備內部資源
資源有兩種形式：資產和能力，重要的是不要將它們相互混淆。理解資產不是那么困難。品牌價值和保護技術、生產網路和高效獲取零售渠道一樣，是非常巨大的資產。大部分資產來自於目前市場和新市場的營收。不過，和員工相關的技能和能力可能是更大的價值來源，但是這類評估要難得多。以下三個方法也許會有所幫助：
從外部吸收客觀的意見。能力是相對的，所以外部標準是關鍵。正式的對標是一個顯而易見的方法。另一種方法是從本企業和其他從業者那裡聽取客觀的評價。客戶、供應商和行業專家都是好的人選，還有來自其他行業的有經驗的員工，以及和本企業沒有競爭關係的企業的前雇員。
大多數企業總是認為他們的能力比實際情況要強大和卓越，但也有例外。在現實中，人們發現一些領域運營特別困難，這讓人明白其實自己沒有那么優秀，但是同時了解到其他企業在這些方面的情況更糟糕。實現卓越仍然是個挑戰，但是客觀的看自己讓人意識到，自己的優勢比以前認為的要大。在其他領域相反的情況也有:自認為卓越的能力其實不過是普通能力。
2、找出過去成功和失敗的邏輯
另外一個更客觀了解能力的方法是，回顧本企業在過去的10年到15年內最顯赫的成功和最慘痛的失敗。在指數卡上寫下每個案例的事實(不是結果)，然後試圖找出邏輯原理，幫助不熟悉企業情況的人預測案例的成敗。掌握了邏輯和企業的能力之後，應該有至少70%的準確度。這不是完美的科學，但是能夠幫助提高客觀度。這還是觀察如何長期培養能力的一種方法。
這兩個練習的成果不應該僅僅是能力清單，還應該包括企業能力不足領域的客觀評估。如果需要這些領域的能力來實施新戰略，必須建立獲取這些能力的可行方案。
3、超越孤立的能力，培養綜合資質
資質是一套綜合能力。在大型多業務企業中，資質通常存在於企業層面。但是，獲得企業層面觀點很困難，有兩個原因。
第一個原因是，雖然跨越業務單元結構相對容易，企業層面的資質一般被視為職能專長，而不是從客戶角度進行定義。客戶看不見職能，他們只看收益。
第二個原因是因為資質較複雜，因此很難確定比競爭對手是否有真正的優勢。有些競爭對手在某一領域能力較強，其他競爭對手則在不同領域能力較強。有意思的是，找出資質的複雜性本身成為其他對手難以複製的能力。
4、優先排序和提升能力
了解企業的能力和資質很重要，但是這還不夠，必須將其匹配到市場機會，並彌補差距。
運用策略找出並對能力短板排序。在目前的業務中，短板通常非常明顯。但是，企業需要從業務單元和企業層面進行考慮。一項企業短板是如何在非常分散化的媒體環境下培養消費者意願，這和大多數品牌建立的環境大相逕庭。彌補這個短板是個大工程。企業還必須找出未來需要的新能力，並考慮目前的市場和新的市場。
運用綜合法彌補差距。大企業內彌補差距的默認方法是內部培養。這在需要長期獨占優勢時很可能是最好的方法。但這不是唯一的方法，合作和併購也應該考慮進去。
對停止投資的領域要果斷。減少未來不再重要領域的能力投入是個有爭議，但是通常必要的決定。培養新能力的資源需要來自某個地方，固守過時的能力只能傷害未來的表現。
戰略方案選擇和企業能力必須匹配。需要新能力的時間越緊迫，可能性越大，必須更加積極地填補空缺。如果差距過大，企業很可能需要改變策略，以適應較為現實的能力培養計畫。
戰略實施機制
為了保證戰略的有效實施，把發展戰略真正落實為企業的各種經營管理活動，並使這些活動分步驟、有計畫、有序地進行，必須把企業戰略目標和實現目標的各種措施展開、分解、完善、豐富和具體化，形成一個以企業整體為對象的、與企業戰略規劃期間相一致的、具有可操作性的戰略計畫。同時，企業發展戰略的實施過程，雖然有不同的推進方式，但都要按照戰略的進程逐步向戰略最終目標邁進。即是說，要逐一有序地完成各個戰略階段的任務，最後達到戰略終點。更具體地說，它是企業在戰略規劃期內逐一完成各年的戰略計畫任務，直至完成整個戰略任務的過程。因此，戰略計畫包括了戰略規劃期內企業各年度的經營管理與發展計畫。
戰略評價與分析
戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾正措施。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。
企業內部資源能力分析，是對企業自身所具備的經營素質、管理資源等進行分析。分析的要素涉及企業經營管理的各個方面，如組織體系、管理體制、業務結構、產品創新能力、服務技術水平、行銷體系、財務管理等方面。在具體分析時，要對自身的資源能力優勢、存在的不足和面臨的機遇和挑戰，進行充分的估價和分析判斷，以便於在制定戰略時能夠揚長避短，發揮優勢，有效利用自身的資源和發展能力，制定務實的應對策略措施。
戰略更新與循環
由於戰略管理不只是計畫“我們正走向何處”，而且也計畫如何淘汰陳舊過時的東西，以“計畫是否繼續有效”為指導審視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
與企業戰略後續發展直接相關且相互聯繫的主要有三個方面，是避免被動的有效方式，是根據市場需求的變化，不斷進行戰略循環，重新尋找市場定位、顧客定位、服務定位。
（1）明確需求域。明確市場變化中對企業發展最有利的市場需求趨勢。與此相關的問題是：在市場變化中，哪些新的需求是值得重視的？這種需求是暫時的還是持久的？從長遠看，企業應著重滿足什麼樣的優勢需求？
（2）測定顧客群。在明確優勢需求後，測定產生這種需求的最重要的顧客群。與此相關的問題是：這個顧客群的基本特徵是什麼？規模有多大？分布在哪裡？是在擴大還是在縮小？從長遠看，企業應著重服務的是什麼樣的顧客群？
（3）選擇方式和途徑。選擇滿足這個顧客群需求的技術和途徑。與此相關的問題是：為顧客提供哪些產品和服務？提供這些產品和服務的理念、機制和技術手段是什麼？如何使顧客願意購買和享受這些產品和服務？
