基本介紹
- 中文名：戰略定位導向
- 外文名：Strategic Positioning Orientation,SPO
釋義,傳統戰略定位導向的局限性,
釋義
戰略定位導向（Strategic Positioning Orientation,SPO）
什麼是戰略定位導向
戰略定位導向的重要性
企業經營理念決定企業戰略目標，戰略目標決定企業戰略定位，而戰略定位導向則受企業經營理念和企業戰略目標的指引和決定，這三者之間的關係可以用一個同心圓表示如下圖1所示。具體來說，戰略定位導向的重要性主要表現為如下幾個方面：
1、戰略定位導向是企業經營理念的反映
企業經營理念一般是企業的創始人提出的對企業存在目的和理由的看法。企業經營理念決定了其企業的價值觀，而價值觀又是企業文化最重要的部分。所以說，企業經營理念決定了企業員工的態度、行為甚至行為結果。而企業戰略決策正是基於企業經營理念制定的。企業的經營理念將直接反映在企業的戰略定位、執行和績效實現的整個戰略管理過程。也就是說，企業經營理念決定了企業戰略定位的導向，戰略定位導向又直接決定了企業的戰略定位。
2、戰略定位的目的是實現企業的戰略目標
企業在經營理念的指引下，肯定希望在一定階段內達成一定的戰略目標，而戰略目標的達成必須基於戰略定位和決策。可以說，戰略目標的實現是戰略定位的目的，戰略定位是實現戰略目標的前提和手段。所以說，基於企業經營理念制定的戰略目標將直接影響企業戰略定位的導向。
3、戰略定位導向是企業戰略管理過程的需要
戰略定位決定了戰略實施和戰略評價，所以戰略定位導向也是戰略實施和評價的指導思想。企業在戰略實施和評價時，不但要知其然（戰略定位），更應知其所以然（戰略定位導向）。只有在合適的戰略定位導向的指引下，員工才有可能真正以達成最終目標為原則去工作和完成任務，而不是就事論事，只對過程負責。
傳統戰略定位導向的局限性
傳統的戰略定位導向主要有基於產品導向、基於競爭導向和基於顧客導向等三類，這也是基於經濟發展階段和企業認知水平的結果。處於經濟的不同發展階段的企業會有不同的戰略定位導向。另外，處於同一區域同一發展階段的不同企業由於經營管理理念和水平的差異也會有不同的戰略定位導向。這在一定程度上也能解釋經營理念的差異最終導致企業的不同發展路徑和命運。隨著國民經濟由短缺經濟向剩餘經濟發展，市場由管制市場向自由市場發展，顧客的需求從物質需求向精神需求發展，企業的戰略定位導向也由產品導向、經歷競爭導向，正在向顧客導向發展。傳統戰略定位導向的發展演化可表示如下圖2所示。
1、基於產品導向的戰略定位
基於產品導向的戰略定位也可稱為基於企業的戰略定位導向，就是指企業的戰略定位是從企業本身的需要出發，生產什麼、生產多少不是市場說了算，而是自己說了算。傳統的賣方市場條件下，國際貿易很不發達、政府對市場的管制也很緊，很多產品都是生活必需品。企業的生產經營帶有較為嚴重的計畫經濟色彩，基本上是企業生產什麼，顧客就購買什麼，沒有太多的選擇和討價還價的餘地。這種觀點在市場完全競爭、經濟全球化、產能普遍過剩、顧客需求多樣化的新經濟環境下，已經不合時宜，持有這種定位導向理念的企業基本上不可能取得競爭優勢。這種定位方式在中國改革開發初期普遍存在，電力、電信、能源等少數壟斷行業及部分管理水平低下的中小企業還一定程度的存在。
2、基於競爭導向的戰略定位
基於競爭導向也可以稱之為基於市場導向，這種戰略定位導向簡單的說就是人家生產什麼，我也生產什麼。這類定位方式在我國現階段各行業中尤為普遍。如家電行業的長虹、TCL和康佳等幾大“巨頭”，其涉及的產業都大同小異。都有彩電、空調、手機等產業。即使在彩電行業中，都有傳統RCT彩電、背投彩電、等離子彩電和液晶彩電，反正是你有的我也要有。長虹原先沒有手機，面對手機行業如此慘烈的競爭及自身在彩電行業的巨虧，還上了手機項目。甚至在國際化方面大家也是排頭並進，其結果長虹彩電進軍美國產生40億元的壞帳，TCL收購湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務被拖入巨虧的泥潭而難以自拔，康佳2004年的國際化也導致年度的巨額虧損。這種無視顧客需求及自身實力的盲目擴展的行為，其結果大家都看得很清楚：
競爭嚴重同質化，大打價格戰，各企業均無利可圖，而且顧客並不買帳；
由於戰線過長，導致管理混亂，管理人員頻繁更換，運營效率低下；
多年的積累化為泡影，導致股東的不信任、企業形象受損、發展後勁嚴重不足。
基於競爭導向的戰略定位是當前大多數企業普遍有意和無意採用的戰略定位導向，受波特的競爭戰略和競爭優勢理論的影響比較大。
3、基於顧客導向的戰略定位
基於顧客導向的戰略定位也可稱為基於需求導向的戰略定位。這類定位簡單地說就是市場需要什麼，我就生產什麼。這類企業進行市場調研，分析顧客需求，為顧客創造和提供滿足其需求的產品或服務。國內發展得相對比較好的企業多是採取這種戰略定位導向。但這類企業往往以顧客滿意為導向，滿足了顧客對產品屬性的顯性需求，對顧客的潛在需要及其變化特別是精神需要了解和認識不夠，導致其提供的產品附加值有限，難以超出顧客期望，利潤率偏低，顧客忠誠度難以提高。一個比較典型的例子是以小靈通業務起家而陷入困境的UT斯達康。這正說明，只注意滿足顧客的短期需求，而不能深入認知和分析顧客的潛在需要及其變化，企業的經營優勢也是不能持續很久的。所以說，基於顧客需求導向的戰略定位是一種短期相對有效的模式，但無法保證企業的長期經營業績和持續經營優勢。
