基本介紹
- 中文名：戰略導向型成本管理
- 外文名：cost leadership strategy
- 屬性：成本管理
- 對象：企業
- 對應：戰略目標
內容,管理實例,
內容
在加入WTO的大背景下，我國企業面臨的競爭也愈加激烈，如何選擇適合自己特點的競爭發展戰略已成為企業存亡的關鍵。而對戰略問題的研究，必然導致建立一套支持戰略的成本管理體系,戰略導向型成本管理體系。
戰略導向型成本管理是由價值鏈分析、戰略地位分析、影響成本因素分析三要素構成的。
1、價值鏈分析。
價值鏈，是企業在供產銷過程中，一系列有密切聯繫的能夠創造出有形和無形價值的鏈式活動。它包括下列四方面的內容：（1）在供應過程中，企業與供應商之間的供應鏈中創造價值的過程；（2）在產品生產製造過程中，各環節、各單位創造價值的過程；（3）在產品銷售過程中，企業與顧客的鏈式關係中創造價值的過程；（4）在市場的調查、研究、開發及產品的促銷與分銷等活動中創造價值的過程。
價值鏈有三個含義。其一，企業各項活動之間都有密切聯繫，如原材料供應的計畫性、及時準確性和協調一致性與企業的生產製造有著密切的關係；其二，每項活動都能給企業創造有形的或無形的價值，如“與顧客之間的關係”這個價值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售後服務，就可以提高企業的信譽，從而帶來無形的價值；其三，它不僅包括企業內部的各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業的外部活動，如與供應商之間的聯繫，與顧客之間的聯繫等。
戰略導向型成本管理是指成本管理要吻合於企業的戰略目標，為企業戰略目標的實現服務，而不應和戰略相衝突。企業在討論成本管理問題之前，應該具有明確的戰略定位，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標準。
即要根據企業所採取的戰略，建立相應的成本管理體系。它有兩個方面的含義：其一，企業進行戰略導向型成本管理的目的是要求企業在嚴峻的國內外競爭中，獲得和保持企業長期的競爭優勢；其二，企業所進行的成本管理必須以其長期發展的戰略為基礎，並隨著長期發展戰略的改變而改變。
2、戰略地位分析。
確定企業戰略地位，從長遠來講，是企業打算逐步在顧客中樹立怎樣的形象。它可以從企業或企業的產品在顧客心目中的形象反映出來。企業戰略地位的確定，無疑與企業的長期競爭戰略有著密切關係。如追求低成本先導型戰略的企業，其產品與其競爭對手的產品存在很少的差異性。因而在確定戰略地位時，以相對高質量低價格來獲得其競爭優勢是很重要的。而為了達到相對高質量低價格這個目標，所要求的成本管理體系應該是嚴格標準成本管理體系。相反，追求差異化競爭戰略的企業，其產品相對其競爭對手產品有很大差異性（外觀、設計、特性等方面的差異），因而應以高質高價來獲得其競爭優勢。而要想使其產品與競爭對手產品產生差異性，建立一套支持這種戰略的成本管理體系也是至關重要的。
確定戰略地位，從某種意義上講，實際上就是確定會計資料在戰略管理中的作用。在戰略導向型成本管理中，成本管理的作用應隨著企業所追求的競爭戰略的不同而不同。
3、影響成本因素分析。
戰略導向型成本管理認為，影響成本的因素很多，但大致分為兩大類：
第一類是與企業的“基本經濟結構”有關的因素，可概括為五個方面：（1）規模大小。它可表明企業進行生產、製造、銷售、市場和產品的研究開發等方面的投資多少。（2）產品或服務的複雜性。企業向顧客能夠提供多寬範圍的系列產品或服務，以及供應商能夠向企業提供多寬範圍的原材料或服務。（3）操作工人積累的經驗。如第二次製造某產品所需時間比第一次節約多少。（4）生產技術（工藝）水平。（5）聯繫範圍。企業與多少供應商或顧客有聯繫，關係程度如何（供應商是否對企業有忠誠關係以及顧客對其產品是否建立了忠誠關係）。
第二類是企業實施其競爭戰略時的有關因素，它包括下列內容：（1）工人參與管理和不斷使產品質量提高的責任義務感。（2）全面質量管理。（3）在一定生產規模下，工人能力、機器能力以及管理能力是否得到充分發揮，各能力之間的組合是否最優。（4）工廠布局是否合理。（5）產品設計是否合理並容易製造。（6）各價值鏈是否使企業創值最高，尤其包括是否開發了與供應商或顧客之間的聯繫。
總之，從戰略角度而言，對影響成本諸因素的理解與分析，要比僅僅注意短期內產量變化對單位成本影響顯得更有意義。這對於理解企業戰略地位是很關鍵的。
管理實例
在美國航空業一片慘澹經營的愁雲中，成立於1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業總虧損為110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯合航空公司申請破產保護。在如此惡劣的經營環境中，美國西南航空公司所有飛機正常運營，全部職員正常工作，財務上持續盈利，現金周轉狀況良好，被人們喻為“愁雲慘澹中的奇葩”。
美國西南航空公司選擇了成本領先戰略，明確戰略思想後，企業定位於“為顧客提供基本服務”的經營方略，在各個環節壓低成本，從而控制票價，滿足顧客對低價旅行的要求。在產品層面上，有的企業選擇奇異化的競爭戰略，有的企業選擇成本領先的競爭戰略，儘管戰略選擇不同，但是各個企業的最終目標卻是相互一致的，都希望自己的企業取得競爭優勢，都是為了能使企業產生良好的盈利。但是，一般情況下，實施奇異化競爭戰略的企業往往會導致較高的成本水平，實施成本領先競爭戰略的企業往往會導致較低的成本水平，兩種狀態的企業如果運營良好都能取得令人滿意的經濟效益。比如香港新世界百貨、北京燕莎之類的高檔購物中心的運營常常與較高水準的成本相匹配；武漢商場、中南商業大樓之類的普通百貨店的運營常常與中等水平的成本相匹配；華聯、家樂福之類的平價超市的運營常常與較低水準的成本相匹配。不同戰略定位的零售商的賣場環境、服務要求、商品類別等都有明顯的差異。因此，從戰略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據企業戰略設計出來的，成本控制僅僅是為了使企業的實際成本水平與預先設計的標準相吻合，除非設計標準存在嚴重問題。“沒有明確的戰略，就不便談論企業的成本管理問題”，所以企業應該樹立和實施“先明確企業戰略，再制定成本控制標準和成本管理措施”的理念和方法。
