集團管控三分法最初來源於麥可·古爾德提出的集團公司層面三種類型的管理風格。麥可∙古爾德認為，集團公司對下屬企業的管理風格大致可以分為戰略導向型、財務導向型、操作導向型。
財務管控型。財務管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下，集團主要通過投資業務組合的結構最佳化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業併購行為，是一種分權管控模式。
戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設定具體業務部門。這種管控模式下，集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略最佳化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介於集權與分權之間的一種管控模式。
操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與最佳化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下，集團主要管控手段包括財務控制、行銷/銷售控制、網路/技術控制、新業務開發、人力資源等等，是一種集權的管控模式。
基本介紹
- 中文名：集團管控三分法
- 提出者：麥可·古爾
- 主要內容：戰略導向型、財務導向型
- 缺點：缺乏和集團戰略的有機結合
三分法集團管控模式的意義,集團管控三分法的缺點,
三分法集團管控模式的意義
自從麥可·古爾德提出三分法集團管控模式以來，因其模式定義明確、區分清晰、簡單易記，而被廣為推崇和流傳。
目前中國理論界研究者員，如王欽、張雲峰、浙江大學葛晨、國務院發展研究中心張文魁等人對集團管控模式的研究，基本都以此三分法為基礎。中國實務套用界（主要指管理諮詢公司，大部分企業集團對此尚無清晰認識）也都基本以此為基礎，大部分管理諮詢公司都以三分法為藍本進行集團管控模式的諮詢套用。
三分法集團管控模式中的每一個都具有典型意義，的確都有其學習和套用價值，尤其對於加強我國企業的集團管控認識具有啟蒙意義。
集團管控三分法的缺點
1.就集團管控談集團管控，缺乏和集團戰略的有機結合
集團管控模式的選擇必須首先考慮集團戰略是什麼，集團管控是為實現集團戰略服務的，這個集團管控的價值所在和終極目標。
戰略選擇的實施要求集團管控模式與之相匹配，集團管控體系是集團戰略實施的保障體系。
首先，發展戰略需要管控架構的有利支撐確保實施。這樣的邏輯關係是能讓人理解的，戰略解決企業的方向問題，其中尤其是我們的競爭策略和業務策略。公司級的戰略要解決組織存在的意義、長期的目標、目標願景和我們的定位問題。戰略要解決市場、服務、競爭力的問題。戰略要回答的是我們做什麼，在哪兒做，怎么做這樣的三角關係，我們的客戶和我們自身的關係。這樣的選擇又會帶來結構上的需要，首先是管控架構的需要，這裡面包括正式的管控模式、組織結構、匯報關係、責權劃分及其整合以後的利益機制。
其次，管控模式一個核心的問題就是組織集權和分權的問題。這對到具體的企業組織還要考慮一些其它的因素：比如，企業文化是相對開放的還是相對集權的，還是鼓勵創新的等等，不同的企業文化對管控模式影響也很大。因此基於這樣的基本關係，戰略的成功一定是有賴於這樣的重要關係支撐的，而管控體現這樣的重要因素，同時要考慮到我們的管理風格和文化的問題等等。
如何建立起有效的戰略管理體系，支撐戰略落地與執行從而保證其戰略目標及遠景的實現？如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立，來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升？這是建立集團管控體系所必要解決的問題。
集團管控的三分法模型則完全沒有將集團戰略納入確定集團管控模式時所考慮的範圍，顯然是個嚴重的先天不足。
而將集團管控和集團戰略進行結合的典型案例就是寶鋼對八一鋼鐵的管控。寶鋼出於產業布局的考核收購了八一鋼鐵，那么如何異地對八一鋼鐵進行有效地管控呢？首先，應該從整個寶鋼集團的戰略著手。寶鋼既定戰略目標就是擴大市場占有率，降低成本最佳化產品結構，提升鋼鐵主業的綜合競爭實力。因此，八一鋼鐵集團在配合寶鋼實現總體戰略目標過程中，應該發揮自身的資源優勢和區位優勢。通過發揮資源優勢，一方面可以增強寶鋼在國際源材料買家重的話語權，另一方面就是降低生產成本，為企業利潤空間的提升提供堅實得物質基礎。發揮區位優勢，可以為寶鋼集團實現在中國西部地區以及中亞地區得市場競爭力。
因此，為了確保上述目標的實現，寶鋼集團將八一鋼鐵集團得經營和職能戰略納入母公司的戰略平台，使之成為母公司的戰略執行單元。母公司通過對子公司的戰略與經營計畫制定進行指導和審批，實現戰略管控。
2.對集團管控的手段認識不全面，缺少公司治理的視角
眾所周知，公司治理是企業最根源的層面，相當於企業生命的DNA，企業所有的管理體系、業務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團管控中最為重要的環節之一，治理管控的底蘊就是通過集團內各權力機關相互之間的權力制衡和母子公司之間的職能制衡來進行集團公司管控運作。
母公司在法律架構方面對子公司進行管控主要有五種途徑：
第一，通過子公司章程進行“預埋”，進行層層委託。也就是說，子公司在公司章程中規定把經營控制權委託給母公司董事會，然後由母公司董事會再委託給母公司管理層，進而實現對子公司的管控。
第二，通過股東大會途徑。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經營決策實施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司、母公司持股低於三分之二時，由於子公司股東大會的特殊決議需要三分之二股東行使議決權，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響。但是這並不是說股權數少就一定不能獲得足夠的表決權和經營控制權，完全可以通過金字塔式安排、交叉持股與轉投資等方式解決表決權問題。
第三，通過董事會途徑。這裡又有兩種情況：一是通過子公司董事會形式，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響；二是通過母公司董事會形式。各國法律規定不一，但一般要求子公司經營中的一些重大決策問題，如接受或轉讓重要財產、借入巨額資金等，需要經母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響。
第四，通過母公司對子公司業績的考核與指導。母公司可通過對子公司例行的業績考核、有關重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產生影響。
第五，通過派遣董事等高層管理人員影響決策。
(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。
(2)派遣代表董事。董事會只進行重大經營業務決策，而日常執行業務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大，母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業務的決定權。
(3)派遣監察董事或審計員。監察董事和審計員通過履行監察、審計職責，對子公司經營決策有相當影響。母公司可通過派遣監察董事或審計員對子公司決策產生影響。
儘管子公司是獨立法人，但是我們完全可以通過上述方式繞開其在母公司對子公司的管控中的法律阻撓作用，並構建行之有效的管理架構，我們稱之為法律架構和管理架構的二元論。
招商局的秦曉也是實現法律架構和管理架構二元化的踐行者。面對招商局集團300多個分子公司，秦曉明確指出，集團需要一個強大的總部，在權力配置上，推行“削藩”，子公司們必須接受“父為子綱”的管控定位，子公司是集團總部戰略的執行者，僅僅是成本中心，而非利潤中心，更不是投資中心。
秦曉曾經這樣向外界解釋：“總部集權可以集權到什麼程度呢？在法律上把子公司看成一個法人，在管理上把它看成一個管理者。它的最高的決策機構是它的董事會，但是它是虛的，董事長主要是給總部簽字。子公司不能自負盈虧，我可能會讓你虧，你也不能自主經營，在戰略的指導下，你不能自我發展，資本項下的投入是我來控制的，你就是一個單位，你就是加工中心。”
3.模式化後的一刀切現象，缺乏個性化的解決方案
管控模式三分法本身是一種理念與思考的方式。將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控，僅僅是集團公司在探索管理子公司的一種思考方向與理念。其本身不夠成一個體系，而在實際操作中，很多公司直接用理念替代工具，直接給集團公司管控採用三種模式的一種，進而依據此種管控模式管理所屬子公司，其後果可想而知。
眾所周知，理念的最大的特點就是高度的抽象性與概括性，將集團的個性、特色、企業家個性與特色、經濟環境特點等個性因素剝離掉，而剩下一個標準性、普遍性的描述，這就是理念。而工具是什麼呢？原指工作時所需用的器具，後引申為達到、完成或促進某一事物的手段。工具是需要具體運用、具體操作，是實現某種目的的具體手段所要運用的載體，是實實在在、可運用、可執行的物體或方法。而具體的集團公司採用時，若要可以使用，則必然需要與公司實際、公司特色、公司文化相結合。如果將理念等同於工具，在具體操作中自然會發現，為何沒有宣傳中的那么有效？為何實施起來後運轉極度困難？其答案自然呼之欲出！
實踐是檢驗真理的唯一標準！管控模式三分法無視國情、司情一刀切，更有甚者用三類直接模式指導集團管控實踐，為集團管控帶來不可磨滅的傷害！管控模式三分法的提出，是一種提煉式後概括性描述，是為了方便此種理念的推廣，但是卻大大損害了其實踐性！
企業由作坊、合夥制企業、到公司、再到集團公司的發展，是有其獨特的發展路徑，有其獨特的企業特色和DNA。用一種簡單的統一的無視集團管控個性的統一的管控模式三分法來管控有獨特DNA的集團公司，其風險是巨大的，也是集團公司所不應該承擔的風險。集團有DNA造就其獨特的個性，猶如個人，而管控模式三分法，猶如將所有的人只穿三種型號衣服而不管其高矮胖瘦、所有人只吃三種固定食物的一種而不管是否滿足成長所需要的營養因子。
集團管控模式，需要充分考慮到所在經濟環境、行業特徵、地域特徵、市場要求集團公司的治理形態、集團發展歷程、集團本身擁有管理資源、集團業務特點、集團發展方向、集團所屬子公司的戰略地位、子公司行業特點、子公司本身的管理現狀等等因素進行量身定製，集團管控在具體實施管控時，切忌運用簡單的三分法來分類管控模式。
4.忽視中國集團發展的現狀，“不審時即寬嚴皆誤”
三分法管控模式所提出時的企業環境有較大特殊性。
管控模式三分法最早由美國的管理學家麥可·古爾德等人提出，提出的時代背景是20實際90年代，研究企業是美國市場經濟條件下的大型集團公司為背景。如今，因次貸危機、安然事件、匯率政策變動等因素，全球經濟特徵已發生顯著變化。在一個變化後的環境中仍然繼續沿用原環境中得出的結論，無異於“刻舟求劍”，其危害不亞於集團發展中的任何一次重大生存危機。
提出時代外部環境：這些企業集團在以美國的市場經濟為特徵的外部環境下成長，限制較少，集團自由發揮的空間大。在20世紀90年代，美國經濟總體上處於上升期，外部環境寬鬆，限制性法案與條款紛紛放鬆，集團外部可利用機會多。更重要的是美國經過多年市場的培育，一個職業經理人市場與激勵機制已經初步形成，而且考察對象的發展歷史無不超過50年以上，這些企業內部已經積累的大量的優秀資源(人力資本、財務資源、管理方式等)，在外部環境—國家人力資本上也已具備了管控所需要的各類複合型人才，為管控實施提供了一個良好的內外部資源儲備。在此種內外環境下，古爾德考察各大集團公司後抽象而出的三種集團管控模式，在中國後續運用中，卻沒有說明其運用環境與公司自身的人力資本儲備要求，而是簡單的套用。
而如今，國內集團公司發展的環境與內外部人力資本環境，與當時美國對比，不難法相，區別還是巨大的，在兩個區別巨大的環境中運用相同的思考方式，會產生怎樣的後果？這種結局簡直令人不寒而慄！
而中國集團管控目前尚處於初步階段，很多所謂的集團公司僅僅是一群“小狗的集合體”而已。雖然形式和法理上有了集團公司的名號，但是在集團公司內部管理與控制方面尚未建立真正的集團公司運作模式，這和中國企業發展的歷史和集團公司的產生過程有著直接的關係。
中國的集團公司主要來源於兩條路徑：一是國有企業的兼併重組，帶有濃厚的行政管理色彩。二是民營集團公司，起初往往是單體公司聚集了原始資本之後，進行了點陣式的單體公司投資，在沒有老子的情況下，產生了很多兄弟。因此，中國集團管控現在是，集團公司內部的管控嚴重滯後於集團公司規模、業務的發展狀況，集團管控過程中存在嚴重的缺位、越位、錯位現象。
“一放就亂，一抓就死”的兩難境地制約著中國集團型公司的發展，同時，集團公司內部管控系統的效能低下也加大了集團公司運營的風險。所以說，建立有效的集團公司內部管控系統，是政府、企業和諮詢界面臨的共同的課題。
如果不了解國內集團管控的外在環境，不了解國內集團公司形成的歷史淵源和目前的管控現狀，而是簡單的套用三分法模型，顯然是不正確的，無論採取哪種模式，“不審時即寬嚴皆誤”。
華潤，一家高速成長的超大型央企，正是在結合國內和公司的實際，創造了有中國特色的6S管控體系。
華潤的6S管理體系，是特別針對華潤由貿易為主向多元化發展過程中引發的眾多問題而建立的。當時的華潤集團層次結構龐雜、財務管理分散、投資擔保決策權失控、同類業務分散經營、核心業務不穩定。例如很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重複出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。
華潤實施6S的系統化構想是，以專業化管理為基本出發點，突破財務會計上的股權架構，首先是把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，並逐一編制號碼；每個利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現現狀，建立切實可行的業務評價體系，按照評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理住處的真實性；最後對利潤中心負責人進行每年一次的考核，並兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心的負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程式。
正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類，逐漸演變為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突出的實業型控股集團的管理架構，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。
從一個業務繁雜的多元化外貿集團到一個母子公司管控模式清晰的集團控股企業，華潤在中國出色的演繹了GE模式的中國變種。截至2004年12月31日之財政年度，華潤集團業績再創新高，總資產達到1015億港元，營業額達623億港元。在這些成績的背後，可以看出華潤集團近年來推行6S母子公司管控體系的不懈努力，也讓我們看到了中國式的集團管控之道。
5.僅從總部功能定位和人員配置進行劃分，忽視了集團管控所追求的本質
集團管控模式三分法，將管控模式進行劃分的依據是總部功能定位和人員配置，這種分類依據是比較片面的，而且更重要的是沒有回答為什麼要以此為分類的依據，也就是不同的管控模式所追求的效果是什麼，管控的本質是為了什麼，這個問題必須追本溯源，否則就是緣木求魚。
如何有效地進行集團管控，關鍵是要釐清集團管控的本質，要從理念上、思想上、態度上準確把握集團公司形成的歷史和發展的核心，在此基礎上明確集團公司內部各主體定位、理順相互間關係、規範各自的權責，建立科學的管控路徑，以充分發揮集團公司整合效應與協同效能。
整體利益最大化是集團管控的核心準則。整體利益最大化，就是不僅要關注集團公司內部個體的利益，更要關注集團公司整體利益，不僅要關注當前的利益，又同時要關注長遠的利益。有時，為了整體利益最大化可能需要削弱某些個體的局部利益。集團管控的核心任務就是既要解決發展問題，又要有效地進行風險防範；既要積極地促進個體的發展，又要最大限度的促進整體利益的最大化；既要關注近期利益的最大化，又要為長遠利益發展核心能力。集團公司運作的本質就是既要發揮規模效應，又要發揮整合效應和協同效能。
基於集團管控的核心準則，集團管控是為了實現集團公司整體利益最大化，因此管理與控制不是目的，僅僅是手段而已。任何的一種管理手段在帶來“保障”的同時，也都會帶來相應的“制約”的負效應。因此，在建立集團管控體系的過程中，一定要處理好對下屬分子公司控制與讓其積極主動發展之間的平衡問題，該集中的權利一定要集中，應該下放的權力一定要下放。真正做到“集權有道、分權有序、授權有章、行權有度”。
