《成本管理:商務決策戰略(第2版)》的目標是培訓下一代的財務管理師和諮詢師。這些人的決策將會顯著地影晌成本結構和組織業績。《成本管理:商務決策戰略(第2版)》的一個基本觀點是：每一種資源都必須能提供價值，否則就是一種浪費。《成本管理:商務決策戰略(第2版)》極富教學特色，在所有章節中通過“成本管理重心”、“現實的公司背景”、“決策重點”、“最佳成本管理實踐”和“可靠的研究發現”等五個要素來強化學習目標，使學生真正理解和掌握成本管理要做的工作——以較低的成本創造更多的價值。
基本介紹
- 書名：成本管理:商務決策戰略
- 作者：羅納德·W·希爾頓 (Ronald W.Hilton)
- 出版日期：2004年10月1日
- 語種：簡體中文, 英語
- ISBN：9787300059327
- 外文名：Cost Management Strategies for Business Decisions
- 出版社：中國人民大學出版社
- 頁數：624頁
- 開本：16
- 品牌：中國人民大學出版社
作者簡介,圖書目錄,
作者簡介
作者：（美國）羅納德·W·希爾頓（Ronald W.Hilton） （美國）麥可·W·馬厄（Michael W.Maher） （美國）弗蘭克·H·塞爾特（Frank H.Selto）
羅納德·W·希爾頓，美國康奈爾大學會計系教授，主講管理會計和成本管理課程。擁有賓夕法尼亞州立大學會計學學士學位和碩士學位及俄亥俄州立大學博士學位。
麥可·W·馬厄，美國加州大學戴維斯分校管理學教授，曾執教於密西根大學、芝加哥大學和華盛頓大學。擁有華盛頓大學的MBA及博士學位。他是美國會計學學會管理會計分會會長。
弗蘭克·H·塞爾特，執教於美國科羅拉多大學，主講會計學。擁有華盛頓大學的MBA及會計學博士學位。
羅納德·W·希爾頓，美國康奈爾大學會計系教授，主講管理會計和成本管理課程。擁有賓夕法尼亞州立大學會計學學士學位和碩士學位及俄亥俄州立大學博士學位。
麥可·W·馬厄，美國加州大學戴維斯分校管理學教授，曾執教於密西根大學、芝加哥大學和華盛頓大學。擁有華盛頓大學的MBA及博士學位。他是美國會計學學會管理會計分會會長。
弗蘭克·H·塞爾特，執教於美國科羅拉多大學，主講會計學。擁有華盛頓大學的MBA及會計學博士學位。
圖書目錄
第一篇 基礎知識成本管理和分析的重要性1
第一章 成本管理與價值鏈管理 2
尋找機會並引導變革 2
明確Pursuit.com在成本管理中面臨的挑戰4
了解成本管理在組織中的作用 5
成本管理分析的特點 5
Pursuit.com的團隊重心 6
成本管理與成本管理分析師 7
Pursuit.com長期戰略的選擇 9
標桿分析：選擇和改進戰略的成本管理工具9
Pursuit.com經營範圍和規模的選擇 10
構造Pursuit.com的價值鏈 13
分析不同的價值鏈 13
組建成本管理團隊 13
應收賬款信息的重要性 14
應收賬款信息的處理及成本 15
改進應收賬款內部處理程式的建議 17
外包應收賬款的成本和收益 18
團隊建議 20
實施Pursuit.com的計畫和組織變革 20
本章小結 21
關鍵術語 21
迎接成本管理的挑戰 22
你作為決策者的答案 22
第二章 產品成本核算系統：概念和設計問題 25
成本的含義 28
產品成本、期間成本和費用 29
財務報表中列示的成本 29
服務性企業 30
零售企業 31
製造企業 32
生產階段與成本流轉 35
利潤表、生產和銷售產品成本表 36
製造成本的流轉 38
服務業的生產成本 38
成本管理概念：不同目的，不同成本 39
成本動因 39
成本性態 40
變動成本與單位成本 41
使用的資源的成本與提供的資源的成本 44
承諾成本、機會成本與沉沒成本 46
資源的可跟蹤性 47
不同產品成本系統對利潤報告的影響 49
什麼成本應該是產品成本 49
完全成本法與變動成本法舉例 49
完全成本法下的利潤表 51
變動成本法下的利潤表 51
完全成本法與變動成本法下利潤的調整 52
對完全成本法和變動成本法的評價 53
產量成本法56
本章小結 57
關鍵術語 58
迎接成本管理的挑戰 58
你作為決策者的答案 59
第三章 分批生產的成本歸集 60
選擇不同的產品成本核算系統 63
評價主要的產品成本核算系統 63
基本的成本流轉模型 66
成本流轉與生產批量 66
成本流轉信息的使用與管理 68
跟蹤批量成本的步驟 69
產品成本系統的設計問題 69
記錄批量成本70
使用預定的製造費用分配率 74
批量成本流轉小結 81
銷售和管理成本 81
管理費用差異的含義 82
實際、正常和標準成本之間的區別 83
管理費用成本動因的選擇 85
服務性企業的批量成本核算 85
在價值鏈中套用批量成本法 86
批量和項目管理87
項目管理 87
批量成本與項目的不恰當性 89
在計畫和決策中套用批量成本信息 91
本章小結 92
關鍵術語 92
迎接成本管理的挑戰 93
你作為決策者的答案 93
第二篇作業成本管理95
第四章 作業成本核算系統 96
PMI的背景資料 98
PMI的競爭狀況 98
PMI的產品和生產流程 98
PMI可以選擇的成本核算系統 99
PMI的成本核算團隊 100
傳統的成本核算系統 100
低估或高估產品成本：用餐成本舉例 100
改進傳統的成本核算系統 101
作業成本核算系統 101
第一步：辨認與產品相關的作業並對其進行分類 103
麵包房的例子 103
五個層次的資源與作業 103
分類目標 104
作業的確認和分類方法 105
PMI的作業一覽表 105
第二步：估計作業成本 107
PMI對員工作業記錄表的使用 107
作業記錄表與會計信息的結合 108
第三步：計算作業成本動因分配率 108
成本動因分配率：麵包房的例子 108
實際生產能力注釋 108
將成本動因分配到PMI的作業 108
第四步：在不同產品間分配作業成本 112
麵包房的例子 112
PMI的例子 112
產品和客戶盈利能力 114
產品盈利能力 114
客戶盈利能力 115
用作業成本法估計新產品的成本 116
有關MegaBurger新玩具的決策 116
服務業和製造業公司的作業成本 118
採用作業成本法的成本與收益 118
本章小結119
關鍵術語 119
迎接成本管理的挑戰 120
你作為決策者的答案 120
附錄：單位作業成本 121
第五章 作業成本管理 123
作業成本信息對PMI公司能否成功的重要性 125
作業成本：流程改進的基礎 125
作業成本與目標成本的結合 126
客戶感知價值的重要性 128
消除不增加價值的作業：競爭的要求 128
辨認增加價值的作業 129
分析PMI的價值增加作業 131
作業成本管理所必需的任務 131
詳細的作業分析 132
辨認流程改進的機會 133
問一問為什麼 134
辨認節約的資源的成本 135
利用生產能力 135
以作業為基礎的未使用資源的報告136
實施作業成本法和作業成本管理 137
是否所有公司都應該採用作業成本法和作業成本管理 138
作業成本法和作業成本管理一定會成功嗎 138
PMI是否繼續服務MegaBurger的決策142
本章小結 142
關鍵術語 142
迎接成本管理的挑戰 143
你作為決策者的答案 143
第六章 客戶盈利能力管理 145
Heahhwave公司 147
Healthwave的產品 147
Healthwave的客戶 147
客戶盈利能力的重要性 147
客戶盈利能力的衡量 148
辨認有效和無效的客戶相關作業 149
以產品線為基礎的Hea|thwave的傳統盈利能力分析 150
客戶銷售分析 152
Heahhwave的客戶簡介 152
客戶銷售模式分析 153
銷售和管理成本分析 154
客戶銷售成本 154
客戶行銷成本 156
客戶發貨成本 158
客戶的一般管理成本 159
客戶盈利能力分析 161
明確不同的行動並選擇最合適的 163
結構百分比利潤表 163
維持現狀：什麼也不做 164
放棄製藥業客戶 164
提高服務製藥業客戶的效率 166
降低所有客戶的生產作業成本 168
本章小結168
關鍵術語169
迎接成本管理的挑戰 169
你作為決策者的答案 170
第七章 創造價值的質量和時間管理 171
質量的重要性 173
提高質量的成本 173
全面質量管理（TQM） 174
質量回報（ROQ） 174
比較不同的質量觀 175
7QM和ROQ之間的衝突 175
質量的不同維度 176
產品和服務特徵 176
銷售前後的客戶服務 176
組織如何衡量質量 177
質量的標誌 177
診斷信息180
客戶滿意度 184
質量和價格之間的權衡 185
確認質量成本 185
質量控制 185
質量控制失敗 187
衡量質量的成本 187
報告質量的成本 188
質量獎勵與證書 189
競爭條件下管理時間的重要性 190
新產品（或服務）開發時間 190
客戶反應時間與周期 190
時間成本 191
流程生產率和效率管理 192
衡量生產率192
衡量周期 193
衡量生產效率 193
衡量流程生產能力 194
衡量生產能力 195
……
第三篇 分步成本計算與成本分配 207
第四篇 計畫與決策 289
第五篇 估值與業績管理：增加價值活動的創建和管理435
第一章 成本管理與價值鏈管理 2
尋找機會並引導變革 2
明確Pursuit.com在成本管理中面臨的挑戰4
了解成本管理在組織中的作用 5
成本管理分析的特點 5
Pursuit.com的團隊重心 6
成本管理與成本管理分析師 7
Pursuit.com長期戰略的選擇 9
標桿分析：選擇和改進戰略的成本管理工具9
Pursuit.com經營範圍和規模的選擇 10
構造Pursuit.com的價值鏈 13
分析不同的價值鏈 13
組建成本管理團隊 13
應收賬款信息的重要性 14
應收賬款信息的處理及成本 15
改進應收賬款內部處理程式的建議 17
外包應收賬款的成本和收益 18
團隊建議 20
實施Pursuit.com的計畫和組織變革 20
本章小結 21
關鍵術語 21
迎接成本管理的挑戰 22
你作為決策者的答案 22
第二章 產品成本核算系統：概念和設計問題 25
成本的含義 28
產品成本、期間成本和費用 29
財務報表中列示的成本 29
服務性企業 30
零售企業 31
製造企業 32
生產階段與成本流轉 35
利潤表、生產和銷售產品成本表 36
製造成本的流轉 38
服務業的生產成本 38
成本管理概念：不同目的，不同成本 39
成本動因 39
成本性態 40
變動成本與單位成本 41
使用的資源的成本與提供的資源的成本 44
承諾成本、機會成本與沉沒成本 46
資源的可跟蹤性 47
不同產品成本系統對利潤報告的影響 49
什麼成本應該是產品成本 49
完全成本法與變動成本法舉例 49
完全成本法下的利潤表 51
變動成本法下的利潤表 51
完全成本法與變動成本法下利潤的調整 52
對完全成本法和變動成本法的評價 53
產量成本法56
本章小結 57
關鍵術語 58
迎接成本管理的挑戰 58
你作為決策者的答案 59
第三章 分批生產的成本歸集 60
選擇不同的產品成本核算系統 63
評價主要的產品成本核算系統 63
基本的成本流轉模型 66
成本流轉與生產批量 66
成本流轉信息的使用與管理 68
跟蹤批量成本的步驟 69
產品成本系統的設計問題 69
記錄批量成本70
使用預定的製造費用分配率 74
批量成本流轉小結 81
銷售和管理成本 81
管理費用差異的含義 82
實際、正常和標準成本之間的區別 83
管理費用成本動因的選擇 85
服務性企業的批量成本核算 85
在價值鏈中套用批量成本法 86
批量和項目管理87
項目管理 87
批量成本與項目的不恰當性 89
在計畫和決策中套用批量成本信息 91
本章小結 92
關鍵術語 92
迎接成本管理的挑戰 93
你作為決策者的答案 93
第二篇作業成本管理95
第四章 作業成本核算系統 96
PMI的背景資料 98
PMI的競爭狀況 98
PMI的產品和生產流程 98
PMI可以選擇的成本核算系統 99
PMI的成本核算團隊 100
傳統的成本核算系統 100
低估或高估產品成本：用餐成本舉例 100
改進傳統的成本核算系統 101
作業成本核算系統 101
第一步：辨認與產品相關的作業並對其進行分類 103
麵包房的例子 103
五個層次的資源與作業 103
分類目標 104
作業的確認和分類方法 105
PMI的作業一覽表 105
第二步：估計作業成本 107
PMI對員工作業記錄表的使用 107
作業記錄表與會計信息的結合 108
第三步：計算作業成本動因分配率 108
成本動因分配率：麵包房的例子 108
實際生產能力注釋 108
將成本動因分配到PMI的作業 108
第四步：在不同產品間分配作業成本 112
麵包房的例子 112
PMI的例子 112
產品和客戶盈利能力 114
產品盈利能力 114
客戶盈利能力 115
用作業成本法估計新產品的成本 116
有關MegaBurger新玩具的決策 116
服務業和製造業公司的作業成本 118
採用作業成本法的成本與收益 118
本章小結119
關鍵術語 119
迎接成本管理的挑戰 120
你作為決策者的答案 120
附錄：單位作業成本 121
第五章 作業成本管理 123
作業成本信息對PMI公司能否成功的重要性 125
作業成本：流程改進的基礎 125
作業成本與目標成本的結合 126
客戶感知價值的重要性 128
消除不增加價值的作業：競爭的要求 128
辨認增加價值的作業 129
分析PMI的價值增加作業 131
作業成本管理所必需的任務 131
詳細的作業分析 132
辨認流程改進的機會 133
問一問為什麼 134
辨認節約的資源的成本 135
利用生產能力 135
以作業為基礎的未使用資源的報告136
實施作業成本法和作業成本管理 137
是否所有公司都應該採用作業成本法和作業成本管理 138
作業成本法和作業成本管理一定會成功嗎 138
PMI是否繼續服務MegaBurger的決策142
本章小結 142
關鍵術語 142
迎接成本管理的挑戰 143
你作為決策者的答案 143
第六章 客戶盈利能力管理 145
Heahhwave公司 147
Healthwave的產品 147
Healthwave的客戶 147
客戶盈利能力的重要性 147
客戶盈利能力的衡量 148
辨認有效和無效的客戶相關作業 149
以產品線為基礎的Hea|thwave的傳統盈利能力分析 150
客戶銷售分析 152
Heahhwave的客戶簡介 152
客戶銷售模式分析 153
銷售和管理成本分析 154
客戶銷售成本 154
客戶行銷成本 156
客戶發貨成本 158
客戶的一般管理成本 159
客戶盈利能力分析 161
明確不同的行動並選擇最合適的 163
結構百分比利潤表 163
維持現狀：什麼也不做 164
放棄製藥業客戶 164
提高服務製藥業客戶的效率 166
降低所有客戶的生產作業成本 168
本章小結168
關鍵術語169
迎接成本管理的挑戰 169
你作為決策者的答案 170
第七章 創造價值的質量和時間管理 171
質量的重要性 173
提高質量的成本 173
全面質量管理（TQM） 174
質量回報（ROQ） 174
比較不同的質量觀 175
7QM和ROQ之間的衝突 175
質量的不同維度 176
產品和服務特徵 176
銷售前後的客戶服務 176
組織如何衡量質量 177
質量的標誌 177
診斷信息180
客戶滿意度 184
質量和價格之間的權衡 185
確認質量成本 185
質量控制 185
質量控制失敗 187
衡量質量的成本 187
報告質量的成本 188
質量獎勵與證書 189
競爭條件下管理時間的重要性 190
新產品（或服務）開發時間 190
客戶反應時間與周期 190
時間成本 191
流程生產率和效率管理 192
衡量生產率192
衡量周期 193
衡量生產效率 193
衡量流程生產能力 194
衡量生產能力 195
……
第三篇 分步成本計算與成本分配 207
第四篇 計畫與決策 289
第五篇 估值與業績管理：增加價值活動的創建和管理435
