《在寶潔,我從員工成為總裁(寶潔公司現實版"杜拉拉升職記")》講述了寶潔公司是世界最大的日用消費品公司之一。在很多公司眼裡，經歷豐富、經驗老到是重要的擇人標準。但寶潔不同，它特別重視從大學應屆畢業生中招聘員工。目前在中國，寶潔90%的管理級員工都是從各大院校應屆畢業生中招聘來的。而“內部提升制”是寶潔文化的重要組成部分，這一制度也讓眾多加入寶潔的應屆生感受到了公平的競爭與升遷，即“誰優秀，就提升誰”，而不用擔心“空降兵”的著陸使自己再辛苦工作都“永無出頭之日”。
基本介紹
- 書名：在寶潔,我從員工成為總裁
- 作者：和田浩子
- 出版社：當代中國出版社
- 頁數：155頁
- 開本：16
- 品牌：當代中國出版社
- 外文名：P&G Shiki Sekai Ga Hoshigaru Jinzai No Sodatekata
- 譯者：闞舟濟
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7515403551
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《在寶潔,我從員工成為總裁(寶潔公司現實版"杜拉拉升職記")》是職業女性的必讀之物。作者曾經是一名剛畢業的大學生，應聘到寶潔做銷售人員。她從一個普通的員工開始做起，踏實的工作方法，現代的工作理念，讓她不斷成長起來。從職場新人到行銷經理，從行銷經理到行銷總監，最後成為寶潔首位日本籍副總裁。在不同的職位上，作者不斷地“革新自己”，適應不斷變換的職位和市場情況，最終成為總裁級別的領導人員。
作者簡介
作者：（日本）和田浩子 譯者：闞舟濟
和田浩子，1977年進入寶潔Sunhome社（現寶潔日本）。作為第一個從事管理職位的女性被分配到行銷部。她把“護舒寶”打造為日本市場上的頂級品牌，並且推出新產品“潘婷”“維達·沙宣”，著手“幫寶適”的轉型，提升寶潔遠東公司的業績。1995年，晉升為當時的寶潔日本最大的盈利中心——紙製品事業部的總經理。1998年，成為美國寶潔公司首位日本籍副總裁及Corporate New Venture亞洲負責人。在長達23年的寶潔生涯中，總是作為日本人的先鋒，活躍於組織和決策機構。2000年，作為首位日本人進入寶潔離職管理者集會（Global Leadership Council）。2001年起，歷任Dyson日本分公司董事長、日本玩具反斗城董事長兼營運長。2004年，入選美國《財富》雜誌“除美國外全球最有權勢的前50位女實業家”。現在作為Office WaDa代表，基於行銷和管理領域的豐富經驗從事顧問活動。
和田浩子，1977年進入寶潔Sunhome社（現寶潔日本）。作為第一個從事管理職位的女性被分配到行銷部。她把“護舒寶”打造為日本市場上的頂級品牌，並且推出新產品“潘婷”“維達·沙宣”，著手“幫寶適”的轉型，提升寶潔遠東公司的業績。1995年，晉升為當時的寶潔日本最大的盈利中心——紙製品事業部的總經理。1998年，成為美國寶潔公司首位日本籍副總裁及Corporate New Venture亞洲負責人。在長達23年的寶潔生涯中，總是作為日本人的先鋒，活躍於組織和決策機構。2000年，作為首位日本人進入寶潔離職管理者集會（Global Leadership Council）。2001年起，歷任Dyson日本分公司董事長、日本玩具反斗城董事長兼營運長。2004年，入選美國《財富》雜誌“除美國外全球最有權勢的前50位女實業家”。現在作為Office WaDa代表，基於行銷和管理領域的豐富經驗從事顧問活動。
圖書目錄
序言寶潔的強項是人才培養
離開寶潔，我感覺仿佛長出翅膀
寶潔致勝的根本原因是人才培養
在寶潔獲得的技能
給人驚喜是一種戰略
執行力能讓“難事”成真
領導能力是每個寶潔員工的必備能力
財務知識是一項基礎技能
培訓出公司的優秀員工
能力和影響力決定團隊的戰鬥能力
完整而系統的人才培養體系
擁有寶潔背景的人好比蒲公英的種子
從來沒有叫做“公司”的員工
第一章從最基礎的崗位紮實做起
第一節初到寶潔
“自己選擇”式家教
“心照不宣”也因人而異
從英文報紙上找到的寶潔“招聘秘書”廣告
空前絕後的“品牌專家”頭銜
這不是工作，這只是你工作的準備
“這么做的目的是什麼？”
“和田小姐，該你負責茶水了”
第二節舉足輕重的“一頁筆記”
將筆記歸結進一頁紙
效仿好的筆記
“像說話一樣地寫筆記”與“像寫筆記一樣地說話”
PPT的陷阱
流於形式的會議記錄於事無補
交流能力即影響力
最初營業部門不進行培訓的理由
銷售就是說服別人
提升對自身職責的關注
無怨無悔地做下去
沒有永遠存在的家人和老闆
第二章不斷進步的員工才被需要
第一節自己培養人才
培養下屬
全員參與人才培養
值得驕傲的“內部晉升制”
“授人以漁”勝過“授人以魚”
教人育己
備受期待的技能
員工測評基於“成果”和“能力開發”
寶潔要退出日本！？
重新審視日本市場
與生俱來的使命感
我要留下，並為實現理想而努力
第二節做一名優秀的面試官
不斷進步的員工才被需要
招聘中的品質管理探討
50：50的男女比例
百聞不如一見
面試時訪談技巧的培訓
面試在美國讀MBA的亞洲學生
第三節用項目組建和打造團隊
新生寶潔的象徵——“護舒寶”
“寶潔英語”的培訓
結論為先
發揮重要作用的Factbook
超出自身能力的項目
利用在職培訓掌握的戰略性思考
難於實現的才是好點子
培養人才的真諦
領導們必須具備的“洞察力”
一鳴驚人的“護舒寶小姐”
打造不同的規則，更能接近成功
共享願景籠絡人心
“護舒寶”人才培訓工廠
護舒寶學院
讓美國MBA學生驚異的日本女經理
第三章培育品牌與人才
第一節帶給團隊重生的力量
迎向新的挑戰
先有課題，再有組織
從負數開始的團隊重生
“外部導向”與“內部導向”
不可思議的團隊建設遊戲
要貫徹人事分離的觀念
對抗全球化（之一）——勝卷
對抗全球化（之二）——敗卷
對抗全球化（之三）——勝卷
宛如“顧問”的日本消費者
全球化團隊體制
帶領亞洲潘婷品牌團隊
第二節企業經理應該具備的管理理念
像培育品牌那樣培育人才
誰離消費者最近
如何理解“上帝”
“奇怪的公司”
“做不了”和“選擇不做”要區別看待
注重分析事情的“再現性”
用“No”實現頭腦風暴
人氣品牌“幫寶適”
“再擊球”主義
管理你的上司
面對“能幹”的上司和“無能”的上司
成功的團隊也需要轉變想法
第四章只留下人和品牌，隨時都能捲土重來
第一節無可替代的“領導能力”
受大地震磨礪的寶潔組織能力
奇蹟似的挽救
“寶潔只留下人和品牌即可”的真意
受用一生的“導師制度”
突破“幫寶適”的危機
重新理解消費者帶來的“v字”復甦
將重大問題拆分後再解決
能夠提高領導水平的3E領導模式
每次晉升後都要“自我改革”
配合經營戰略提高業績評價標準
培養領導人才
培養外國人
公司的內部顧問
了解日本的捷徑
第二節無以復加的“多元化”企業理念
成為首位日本籍副總裁
受到最高層的鼓勵
為了更大地發揮女性的優勢
“WSw”所衍生的研討會
更高層次的多元化理念
摒棄女性只擔當口譯的偏見
意想不到的多元化的巨大作用
“容納異見”是行之有效的想法
23年的寶潔生活
“做做看”的精神
不要拚命地工作，而要聰明地工作
只要專心做，凡事皆可成
後記
離開寶潔，我感覺仿佛長出翅膀
寶潔致勝的根本原因是人才培養
在寶潔獲得的技能
給人驚喜是一種戰略
執行力能讓“難事”成真
領導能力是每個寶潔員工的必備能力
財務知識是一項基礎技能
培訓出公司的優秀員工
能力和影響力決定團隊的戰鬥能力
完整而系統的人才培養體系
擁有寶潔背景的人好比蒲公英的種子
從來沒有叫做“公司”的員工
第一章從最基礎的崗位紮實做起
第一節初到寶潔
“自己選擇”式家教
“心照不宣”也因人而異
從英文報紙上找到的寶潔“招聘秘書”廣告
空前絕後的“品牌專家”頭銜
這不是工作，這只是你工作的準備
“這么做的目的是什麼？”
“和田小姐，該你負責茶水了”
第二節舉足輕重的“一頁筆記”
將筆記歸結進一頁紙
效仿好的筆記
“像說話一樣地寫筆記”與“像寫筆記一樣地說話”
PPT的陷阱
流於形式的會議記錄於事無補
交流能力即影響力
最初營業部門不進行培訓的理由
銷售就是說服別人
提升對自身職責的關注
無怨無悔地做下去
沒有永遠存在的家人和老闆
第二章不斷進步的員工才被需要
第一節自己培養人才
培養下屬
全員參與人才培養
值得驕傲的“內部晉升制”
“授人以漁”勝過“授人以魚”
教人育己
備受期待的技能
員工測評基於“成果”和“能力開發”
寶潔要退出日本！？
重新審視日本市場
與生俱來的使命感
我要留下，並為實現理想而努力
第二節做一名優秀的面試官
不斷進步的員工才被需要
招聘中的品質管理探討
50：50的男女比例
百聞不如一見
面試時訪談技巧的培訓
面試在美國讀MBA的亞洲學生
第三節用項目組建和打造團隊
新生寶潔的象徵——“護舒寶”
“寶潔英語”的培訓
結論為先
發揮重要作用的Factbook
超出自身能力的項目
利用在職培訓掌握的戰略性思考
難於實現的才是好點子
培養人才的真諦
領導們必須具備的“洞察力”
一鳴驚人的“護舒寶小姐”
打造不同的規則，更能接近成功
共享願景籠絡人心
“護舒寶”人才培訓工廠
護舒寶學院
讓美國MBA學生驚異的日本女經理
第三章培育品牌與人才
第一節帶給團隊重生的力量
迎向新的挑戰
先有課題，再有組織
從負數開始的團隊重生
“外部導向”與“內部導向”
不可思議的團隊建設遊戲
要貫徹人事分離的觀念
對抗全球化（之一）——勝卷
對抗全球化（之二）——敗卷
對抗全球化（之三）——勝卷
宛如“顧問”的日本消費者
全球化團隊體制
帶領亞洲潘婷品牌團隊
第二節企業經理應該具備的管理理念
像培育品牌那樣培育人才
誰離消費者最近
如何理解“上帝”
“奇怪的公司”
“做不了”和“選擇不做”要區別看待
注重分析事情的“再現性”
用“No”實現頭腦風暴
人氣品牌“幫寶適”
“再擊球”主義
管理你的上司
面對“能幹”的上司和“無能”的上司
成功的團隊也需要轉變想法
第四章只留下人和品牌，隨時都能捲土重來
第一節無可替代的“領導能力”
受大地震磨礪的寶潔組織能力
奇蹟似的挽救
“寶潔只留下人和品牌即可”的真意
受用一生的“導師制度”
突破“幫寶適”的危機
重新理解消費者帶來的“v字”復甦
將重大問題拆分後再解決
能夠提高領導水平的3E領導模式
每次晉升後都要“自我改革”
配合經營戰略提高業績評價標準
培養領導人才
培養外國人
公司的內部顧問
了解日本的捷徑
第二節無以復加的“多元化”企業理念
成為首位日本籍副總裁
受到最高層的鼓勵
為了更大地發揮女性的優勢
“WSw”所衍生的研討會
更高層次的多元化理念
摒棄女性只擔當口譯的偏見
意想不到的多元化的巨大作用
“容納異見”是行之有效的想法
23年的寶潔生活
“做做看”的精神
不要拚命地工作，而要聰明地工作
只要專心做，凡事皆可成
後記
後記
經常有人問我“寶潔為什麼能夠持續不斷地培養出優秀的人才呢”。
有很多事，沒在寶潔實際工作過就無法知道，或者無法言盡其義。我希望我能在本書中，通過我的經驗介紹寶潔的人才培養體系。說是體系，也並非像手冊那樣統一。這裡的體系是指包括想法、原則和研究的方法。
寶潔為了不斷進步，總是在進行自我改革。如今的寶潔人才培養體系與當初我參與和主持的人才培養體系已經全然不同了，但是人才培養的基本法則是共通的。
人才不像速食麵那樣可以速成，這一點不論大公司小公司都一樣。
在23年的寶潔生涯中，我和寶潔日本共同經歷了從“並不成功的小外企”到“已經成功的大型外企”的成長曆程。千里之行始於足下，寶潔為了構建組織和人才培養的項目不計其數。包括我在內，參與其中的員工自己也獲得了成長。
不管多么努力工作，對於公司來說，自己不過是一個齒輪，這個看法沒錯，但我也覺得，完全沒有必要因此而失望或者放棄。
沒有一個人被叫做“公司”。眾多的人組成了“公司”，但每個人自己都不是“公司”。於是，對於“公司”而言，缺少了一個人沒有什麼大不了的。這決不是遺憾或者感到寂寞的事。
我想，重要的是對自己要有“使命感”——“成為自己想要成為的人”的使命感。這對於自己非常重要，對於雇用我們的公司也非常有益。每個人應該朝著“想要成為的樣子”全心全意地工作，這不僅關係到公司對一個人的評價，當意識到自我成長時，那一刻是最快樂的。 ’
這樣想並這樣做的人一旦多了起來，公司也會變得愉快祥和，並且獲利良多。
在寫這本書的時候，我時刻面對著被人批評是自賣自誇的風險，唯願給各位讀者提供一些有用的提示。我希望在本書中通過我的經驗，為向著夢想努力的人們打打氣，為正從事人才培養的人們提醒一二。
我也希望通過如今從事的顧問工作，可以學到新的知識，不斷進步。
這本書的出版前前後後花去了一年多的時間。再次感謝曾經激勵我的朋友們。感謝耐心地不斷敦促我的鑽石社的編輯坪谷美智子，以及作為坪谷小姐的可靠幫手的、面訪我的“品牌化”夥伴宇佐美清。
感謝做出出色的裝幀設計的、於公於私都是我的好朋友的
有很多事，沒在寶潔實際工作過就無法知道，或者無法言盡其義。我希望我能在本書中，通過我的經驗介紹寶潔的人才培養體系。說是體系，也並非像手冊那樣統一。這裡的體系是指包括想法、原則和研究的方法。
寶潔為了不斷進步，總是在進行自我改革。如今的寶潔人才培養體系與當初我參與和主持的人才培養體系已經全然不同了，但是人才培養的基本法則是共通的。
人才不像速食麵那樣可以速成，這一點不論大公司小公司都一樣。
在23年的寶潔生涯中，我和寶潔日本共同經歷了從“並不成功的小外企”到“已經成功的大型外企”的成長曆程。千里之行始於足下，寶潔為了構建組織和人才培養的項目不計其數。包括我在內，參與其中的員工自己也獲得了成長。
不管多么努力工作，對於公司來說，自己不過是一個齒輪，這個看法沒錯，但我也覺得，完全沒有必要因此而失望或者放棄。
沒有一個人被叫做“公司”。眾多的人組成了“公司”，但每個人自己都不是“公司”。於是，對於“公司”而言，缺少了一個人沒有什麼大不了的。這決不是遺憾或者感到寂寞的事。
我想，重要的是對自己要有“使命感”——“成為自己想要成為的人”的使命感。這對於自己非常重要，對於雇用我們的公司也非常有益。每個人應該朝著“想要成為的樣子”全心全意地工作，這不僅關係到公司對一個人的評價，當意識到自我成長時，那一刻是最快樂的。 ’
這樣想並這樣做的人一旦多了起來，公司也會變得愉快祥和，並且獲利良多。
在寫這本書的時候，我時刻面對著被人批評是自賣自誇的風險，唯願給各位讀者提供一些有用的提示。我希望在本書中通過我的經驗，為向著夢想努力的人們打打氣，為正從事人才培養的人們提醒一二。
我也希望通過如今從事的顧問工作，可以學到新的知識，不斷進步。
這本書的出版前前後後花去了一年多的時間。再次感謝曾經激勵我的朋友們。感謝耐心地不斷敦促我的鑽石社的編輯坪谷美智子，以及作為坪谷小姐的可靠幫手的、面訪我的“品牌化”夥伴宇佐美清。
感謝做出出色的裝幀設計的、於公於私都是我的好朋友的
序言
從1977年進入寶潔日本(當時的寶潔sunhome公司)到2000年離職，我在寶潔度過了人生的23個年頭。
離職後，我曾受原下屬的邀請，參加了面向寶潔在職員工的職場經驗主題研討會。當時我曾說：“離開寶潔後，我感覺仿佛身上長出了翅膀。”那是一種自由自在的、可以飛往任何地方的心情。
寶潔是這樣的公司：只要你在其中一天，就會奮力學習一天。除了做好自己的本職工作，成為經理以後還要擔負起培養下屬的責任。不斷的學習不僅僅是針對個人，還要領導很多人一起學習成長。在這一過程中，自己也得到鍛鍊、指導和改進。在這樣的環境下，今後不管晉升到何處，都會持續地學習、進步、永不止息。
離開寶潔以後，感覺就全然不同了。如果把寶潔比作引力強大的地球，其他企業就好比月亮，因為重力減輕，在上面行走起來是跳躍式的。這種重力就是在寶潔不斷成長的壓力。長久處於蓄勢待發、不斷前進的狀態中，身體和心智的素質無形中都被拔高，於是會感覺舉重若輕，仿佛長了翅膀般的可以自由地應付一切。
之前我還因為長期浸淫在寶潔的國際化企業文化中，擔心過自己是否能很好地適應日本社會，是否應該修整自己。然而現在我明白，這樣的顧慮純屬多餘。反而是因為我身處寶潔，掌握了可靠的工作技能、訓練出可行性強的想法，更加感到寶潔這一組織的強大，從而感到更強的歸屬感，增強了自信。
在寶潔，即便你有紮實的技能，也有來自上層的繼續提升的牽引力，還有向著更高目標邁進的自我要求，因此經常處於緊張狀態。當我離開寶潔，前往新的企業，在新的崗位任職，在新的工作中，仍切實感受到寶潔是多么注重“員工的成長”。寶潔致勝的根本原因是人才培養 如今寶潔在全世界擁有23個營業額超過10億美元(約1000億日元)的人氣品牌。我想，沒有哪個企業能擁有這么多的人氣品牌。在日本，幫寶適、護舒寶、潘婷、維達·沙宣、FebreZe、碧浪、SK-Ⅱ等品牌融人人們的日常生活中，讓消費者們幾乎忘記了它們的外資企業背景。
有人說，寶潔的研發機制始終追求產品的功能優勢和技術創新，以此為基礎的行銷是這些品牌始終強盛的秘訣。的確，我也認為孕育品牌的技術訣竅(Know How)、以消費者為出發點的行銷是寶潔的出色之處，但絕不僅僅是這些而已。
寶潔的強項是人才的培養。因為可以培養出優秀的市場營……
離職後，我曾受原下屬的邀請，參加了面向寶潔在職員工的職場經驗主題研討會。當時我曾說：“離開寶潔後，我感覺仿佛身上長出了翅膀。”那是一種自由自在的、可以飛往任何地方的心情。
寶潔是這樣的公司：只要你在其中一天，就會奮力學習一天。除了做好自己的本職工作，成為經理以後還要擔負起培養下屬的責任。不斷的學習不僅僅是針對個人，還要領導很多人一起學習成長。在這一過程中，自己也得到鍛鍊、指導和改進。在這樣的環境下，今後不管晉升到何處，都會持續地學習、進步、永不止息。
離開寶潔以後，感覺就全然不同了。如果把寶潔比作引力強大的地球，其他企業就好比月亮，因為重力減輕，在上面行走起來是跳躍式的。這種重力就是在寶潔不斷成長的壓力。長久處於蓄勢待發、不斷前進的狀態中，身體和心智的素質無形中都被拔高，於是會感覺舉重若輕，仿佛長了翅膀般的可以自由地應付一切。
之前我還因為長期浸淫在寶潔的國際化企業文化中，擔心過自己是否能很好地適應日本社會，是否應該修整自己。然而現在我明白，這樣的顧慮純屬多餘。反而是因為我身處寶潔，掌握了可靠的工作技能、訓練出可行性強的想法，更加感到寶潔這一組織的強大，從而感到更強的歸屬感，增強了自信。
在寶潔，即便你有紮實的技能，也有來自上層的繼續提升的牽引力，還有向著更高目標邁進的自我要求，因此經常處於緊張狀態。當我離開寶潔，前往新的企業，在新的崗位任職，在新的工作中，仍切實感受到寶潔是多么注重“員工的成長”。寶潔致勝的根本原因是人才培養 如今寶潔在全世界擁有23個營業額超過10億美元(約1000億日元)的人氣品牌。我想，沒有哪個企業能擁有這么多的人氣品牌。在日本，幫寶適、護舒寶、潘婷、維達·沙宣、FebreZe、碧浪、SK-Ⅱ等品牌融人人們的日常生活中，讓消費者們幾乎忘記了它們的外資企業背景。
有人說，寶潔的研發機制始終追求產品的功能優勢和技術創新，以此為基礎的行銷是這些品牌始終強盛的秘訣。的確，我也認為孕育品牌的技術訣竅(Know How)、以消費者為出發點的行銷是寶潔的出色之處，但絕不僅僅是這些而已。
寶潔的強項是人才的培養。因為可以培養出優秀的市場營……
