長壽公司活得長久，但並不代表就一帆風順。IBM、柯達、惠普、豐田等長壽公司都曾經歷危難時刻，韋爾奇接手的通用電氣也面臨嚴重的“大企業病”。偉大的公司之所以偉大，不在於它們是否面臨困境，而在於它們面臨困境時的勇氣和創新。
雷富禮和查蘭聯袂撰寫的這部《遊戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業務停滯時刻的“創新重振”故事，與郭士納拯救IBM之後撰寫的《誰說大象不能跳舞》有異曲同工之妙。在中國製造升級轉型的關鍵時刻，寶潔公司這家“百年老店”通過管理創新實現業務重振的經典案例，對我們完整理解“創新”的理論和實踐，具有突出的價值。
創新重振的路線圖
催人奮進的使命和價值觀
拉伸型目標
有所為有所不為的戰略
獨特的核心強項
適合開展創新的組織結構
統一而且可靠的工作系統
勇敢且聯繫通暢的文化
善於激勵的領導者
基本介紹
- 書名：遊戲顛覆者：如何用創新驅動收入和利潤增長
- 作者：[美] A.G.雷富禮（ A.G.Lafley） 拉姆·查蘭（Ram Charan）
- 譯者：辛弘、石超藝
- ISBN：978-7-111-54506-4
- 頁數：396頁
- 定價：49.00
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：201608
- 裝幀：精裝
- 開本：32開
目錄,推薦序一,推薦序二,導讀,作者簡介,
目錄
讚譽
推薦序一
推薦序二
導讀 寶潔創新的“從一到八”
遊戲顛覆者的定義
我們的目標
第1章 寶潔的創新如何改變遊戲 // 001
你有沒有準備好 // 002
我們必須做的事情 // 005
我們是怎樣做的……要事第一 // 009
創新是一個完整的管理流程 // 012
仍需努力 // 019
第2章 寶潔的創新轉型對你有何意義 // 021
什麼是真正的創新 // 024
創新為何重要 // 026
關於創新的神話 // 028
創新是一個社會過程 // 030
正確理解創新 // 031
第一篇 全局在胸 // 035
第3章 消費者是老闆
成功創新的基石 // 039
了解/理解/尊敬你的目標消費者 // 040
說出來的與沒說出來的需要 // 053
如何熟悉你的目標消費者 // 055
細分目標消費者，開展更加精準的創新 // 061
贏得老闆的忠誠 // 075
第4章 在哪裡玩，如何制勝
目標和戰略的作用 // 083
可持續的增長目標……突破極限但仍能實現 // 086
戰略：“在哪裡玩”的基石 // 089
顛覆型創新與漸進型創新 // 094
激活核心業務：汰漬的故事 // 096
開發成長更快、利潤更高的業務：“玉蘭油”的故事 // 098
為低收入市場上的低收入消費者創新：Naturella的故事 // 102
用創新改變競爭空間並創造新需求 // 106
第5章 做自己最擅長的事情
用創新激發核心強項的新生 // 113
組合核心強項，創新商業模式 // 118
用設計放大核心強項的威力 // 121
把設計當作一種促進協作和改變文化的機制 // 128
在不斷縮小的世界裡擴充機會 // 130
第二篇 如何開展創新 // 135
第6章 構建創新組織
建立適合開展創新的組織結構 // 139
創新資助機構 // 142
創新機構 // 145
開放的理由 // 150
聯繫與開發 // 152
把餅做得更大 // 160
第7章 把創新融入日常工作
從創意產生到產品上市 // 179
霍尼韋爾的創新 // 180
五模組框架 // 193
用創新評估確保項目順利推進 // 200
把創新融入主要決策 // 207
第8章 創新的風險管理 // 215
創新風險之源 // 217
了解客戶 // 220
開發原型 // 223
進行嚴格的消費者測試 // 225
管理創新項目組合 // 227
不斷試驗 // 229
及早發現致命障礙 // 233
汲取經驗和教訓 // 236
用定量指標衡量創新 // 244
第三篇 創新文化 // 253
第9章 創新是一項團體運動
勇敢且聯繫通暢的文化 // 257
共駐的力量 // 270
創新團隊的組建 // 275
培育團隊的凝聚力 // 280
全貌圖 // 285
第10章 領導者的新職責
創新與增長 // 297
杜邦公司如何續寫昨日榮光 // 298
通過創新培育領導力 // 308
擔當創新文化的行為楷模 // 310
創新領導者獨特的增值工作 // 311
完善關鍵人際技能 // 315
構建創新領導者梯隊 // 318
首席創新官應由誰來擔任 // 326
結語 通用電氣的CEO如何讓創新成為一種生活方式 // 331
後記 // 352
致謝 // 357
跋 在中國市場上顛覆遊戲 // 361
作者簡介 // 367
譯者後記 // 371
推薦序一
雷富禮和李佳怡
親愛的中國讀者：
我很高興也很榮幸地向您介紹由寶潔公司董事長雷富禮先生與著名管理大師拉姆·查蘭共同撰寫的這本書。
讀這本書，讓我很快想起我在寶潔的第一任上司，以及剛剛開始在這家公司工作時的一些感受。23年前在義大利開始我的寶潔生涯時，我得到的第一個收穫便是了解了寶潔成功的驅動力。我的上司向我解釋當時被稱為“創造力”一詞的含義時說：“我們希望年輕的領導們不滿足於現狀，不斷地提出全新、創造性的做事和做生意的方式與方法。我們希望他們去改變遊戲規則，而不只是循規蹈矩。”這樣一家成功的大公司會允許我去改變遊戲規則，這讓我感到既興奮，又有點兒懷疑。
然而，多年來，寶潔的確做到了這一點。我個人也親自見證和體驗到，創新已經深深植入到了寶潔的DNA當中，並已成為寶潔的獨特競爭優勢。
創新在寶潔已超越了傳統意義上的產品研發，它已深深融入了公司的文化和運營的各個方面。它深切地影響著我們如何建設團隊，如何更好地了解消費者，如何吸引、留住和發展人才，如何建設分銷系統，等等。
在過去的4年中，我領導了寶潔在大中華區的發展，而且非常有幸於2008年親歷了寶潔在中國發展的里程碑——慶祝寶潔進入中國20周年。回想過去的20年，我們對於創新的不懈追求無疑是我們最重要的成功基石。在中國，我們也不乏顛覆遊戲規則的實例，以下僅列舉些許：
我們進入中國市場時，了解消費者、進行市場調查，在當時仍是非常陌生的概念。而我們主動接觸消費者，與他們交談，根據收集到的信息制定市場開拓戰略的做法，這在當時的中國開創了先河。
我們率先利用電視廣告和人性化的故事，以生動的方式將我們的品牌功能傳達給消費者。
我們率先使用試用裝，派發大量的產品樣品給消費者試用，幫助他們改變衛生習慣。
我們充分利用全球技術優勢，並進行改良，以開發能滿足中國消費者特殊需求的產品。
我們建立了強大並覆蓋廣泛的分銷網路，使我們的產品能夠到達中國各地的消費者手中。
在中國，寶潔是第一個進入校園招聘的公司，第一個在行業里實現在家工作等彈性工作制度的公司，第一個推行“健康經理人運動計畫”的公司，以及第一家實現中國籍員工持有海外母公司股票的外資公司。
放眼未來，繼續保持我們在中國業務和組織優勢的唯一方法，就是不斷地給我們的創新注入新的動力。
本書詳細地闡述了創新作為寶潔生存之本的方方面面。我希望所有意在顛覆遊戲規則的管理者都能從本書中得到啟迪。
在為本書作序時，我正在北京準備“創新亞洲論壇”上的發言，這是寶潔公司首次在亞洲舉辦的創新論壇，屆時700多位寶潔公司及來自其他創新領域的社會精英將在北京匯聚一堂，就創新話題進行分享、交流，這再次讓我意識到，創新遊戲，在寶潔、在中國，無時無刻不在進行。
李佳怡（Daniela Riccardi）
寶潔大中華區原總裁
推薦序二
創新重振：長壽公司青春永駐的秘訣
2006年10月，清華經管學院與美國百森商學院聯合舉辦了一期“大企業創新與成長戰略”高級研討班，來自中航一集團、中興通訊、奇瑞汽車等大企業的高層管理者匯聚一堂，探討大企業的創新與持續增長問題。其中，雷富禮先生領導的寶潔公司正是課堂討論的案例之一。
誕生於1837年的寶潔公司是長壽公司的典範。阿里·德赫斯（Arie de Geus）在其名著《長壽公司》一書中，統計歐洲、北美和日本的長壽公司，壽命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛蘭素、寶潔、柯達、三井、住友和西門子等，通過對這些長壽公司的研究，德赫斯發現，它們都有一些人格化的特徵一代又一代地傳遞下去。其主要特徵是：第一，能對周圍環境保持敏銳的反應以便學習和適應；第二，憑著強烈的認同感達成公司上下的一致；第三，為積蓄財力而在財政上採取保守政策；第四，允許打破常規和進行不落俗套的思考和試驗。
雖然德赫斯沒有直接使用“創新”一詞，但第一項、第四項人格化特徵在經營管理中的表現就是“創新”。可是，長壽公司也有打瞌睡的時候。
長壽公司活得長久，但並不代表就一帆風順。IBM、通用汽車、柯達、惠普等長壽公司都曾經歷過危難時刻，韋爾奇接手的通用電氣也面臨嚴重的“大企業病”。偉大的公司之所以偉大，不在於它們是否面臨困境，而在於它們面臨困境時的勇氣和創新。
雷富禮先生和查蘭先生聯袂撰寫的這部《遊戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業務停滯時刻的“創新重振”故事，可以與郭士納拯救IBM之後撰寫的《誰說大象不能跳舞》媲美，只是角度有所不同，本書重點強調的是通過“創新”實現公司重振。
閱讀本書，讀者可以從以下三個角度獲得閱讀價值。
第一，新任CEO通過“創新”重振“百年老店”的傳奇故事。本書從雷富禮2000年6月6日突然接到寶潔前任董事長的電話，問他有沒有準備好做寶潔的CEO開始，講述了他如何迅速轉變角色、判斷現狀、理清思路、建立共識、改善公司心智，以及推動寶潔實現創新轉型，把產品創新成功率從25%提高到50%，而投入的資源反而更少，從而實現7年銷售收入翻一番，利潤翻兩番，股票市值增長3倍，成為全美10大最受尊敬的公司之一。故事展現了一位傑出領導者高超的領導藝術和卓越的領導才能，書中大量生動鮮活、成功與失敗並存的案例極富可讀性。
第二，創新重振的方法論。它包括三個層次：一是寶潔創新理念的更新，雷富禮上任的第一天就明確應該關注一件事情，這就是明確寶潔的根基是它的使命和價值觀。因此，在未來的工作中，他把執行長變成首席創新官，把“消費者是老闆”這句寶潔語錄放在創新流程的中心，貫穿於寶潔的所有員工和所有工作之中，成為創新工作的出發點和落腳點，使得創新真正接“地氣”，從技術推動型創新轉變為消費者拉動型創新，產生出實質性的創新價值。二是建立起寶潔創新的完整管理流程，也就是“創新重振的路線圖”。三是寶潔創新的六個實現方法：①培育和提高創新能力，並最終將其轉化成可持續競爭優勢；②定期對業務戰略和品牌資產進行評審；③定期對每一個全球業務單元進行創新評審；④仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創新；⑤甄選、培育和提拔業績突出，同時又非常善於領導創新的領導者；⑥配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。
第三，創新重振的路線圖。當雷富禮確定寶潔必須通過創新實現重振之後，他就在各個方面推動創新融入公司的經營管理之中，包括企業的總體使命、目標和戰略、組織結構和工作系統、領導力和文化等。通過八個推動力的完美聯動，持續取得內生性增長並從競爭對手中脫穎而出。在書中的圖1-1畫出了創新重振的路線圖：①催人奮進的使命和價值觀；②拉伸型目標；③有所為有所不為的戰略；④獨特的核心強項；⑤適合開展創新的組織結構；⑥統一而且可靠的工作系統；⑦勇敢且聯繫通暢的文化；⑧善於激勵的領導者。
在中國從中國製造轉型為中國創造的關鍵時刻，寶潔公司這家“百年老店”通過管理創新實現業務重振的經典案例，對我們完整理解“創新”的理論和實踐，具有突出的價值。
徐中
領越?領導力高級認證導師
學堂線上中國創業學院頻道主任
北京創一教育科技有限公司總裁
導讀
寶潔創新的“從一到八”
它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒有佶屈聱牙的理論，缺乏商學院教科書常見的八股腔，讀它的一個危險之處在於，面對那些簡易樸實的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當作食糧來咀嚼，一天只看2～5頁。
雷富禮和查蘭所著的《遊戲顛覆者》是一部有關“創新”的創新之作，它打破了只有小企業方為創新之源的刻板陳見（因為小企業更靈活，目標也更集中），指出大企業可以和小企業一樣充滿創新活力（假如不是更有活力的話）。大企業在規模、管理能力、賴以冒險的資源方面擁有巨大的優勢，這些優勢都可以鼓勵創新，只是在現實的商業世界中，它們往往因決策的官僚主義化、內部既得利益者維持現狀的強大動力以及缺乏創新性增長的流程等而被消耗殆盡。
雷富禮是有資格寫這樣一本書的，從他2000年被遴選為寶潔的總裁兼執行長之後，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達到760億美元；“10億美元級品牌”，也就是年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2 000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。這份成績單的取得，源於雷富禮帶領寶潔走上一條追求內生性增長的全新道路。他在這本書中告訴了我們寶潔是“如何”達至卓越運營的，他的合作者查蘭則以一如既往的商業洞見敘述了寶潔奇蹟般成功的“為什麼”。
雷富禮相信，一個訓練有序的創新流程，可以幫助任何產業內的任何企業把創新置於所有驅動因素的中心，而寶潔已經通過實踐探索和打造了這樣一個流程，可以為大家所借鑑。這個流程建立在真實世界的成功案例之上，事實上，我覺得此書的一大優點正是，它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒有佶屈聱牙的理論，缺乏商學院教科書常見的八股腔，讀它的一個危險之處在於，面對那些簡易樸實的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當作食糧來咀嚼，一天只看2～5頁。
或許你感覺我說得有點兒太言過其實了。你不妨翻開第1章，讀一讀第一句話：
“我（雷富禮）在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動。”
簡單吧？很簡單。容易理解嗎？絲毫不容易。這句不到30個字的話，說明了“CEO必須是CIO（chief innovation officer，首席創新官）”的道理；強調了創新是企業的一切——創新是目標、戰略、結構、系統、文化、領導力、崇高使命和價值觀，可能還有更多；表明了創新不只是通過頭腦風暴提出創意，還必須成為業務單元管理者們具體的、便於付諸行動的日常工作的一部分……你的“淺閱讀”有可能讀出這句話的深層意味嗎？如果你讀不懂，你能依此行動嗎？
在這本書中，我最喜歡的一段是雷富禮突然得知自己被任命為寶潔掌門人時對面臨的巨大挑戰的思索。那時的寶潔在泥沼中掙扎，股價在6個月內下跌超過50%，市值損失高達500多億美元。雷富禮說：“我必須留住那些對寶潔的未來至關重要的人。我們必須對寶潔所面臨的挑戰和機會形成清晰的共識，並且迅速理順獲得持續增長所需的各個關鍵要素。”今天我們知道，雷富禮成功了。他靠的是什麼？為了讓中國讀者有一個簡明扼要的理解，我把寶潔的大逆轉總結為寶潔的“從一到八”。
一個核心組織原則
雷富禮說：“每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創新。”
這不是因為別的，乃是因為創新是最好的取勝方式。任何一家企業，要想不斷成長，並在短期和長期內都取得成功，就必須把創新作為自己的主要驅動力。我們生活在一個快速變化的時代，在今天還算得上是獨特的產品和服務，明天就會變得毫無差異可言。企業要想制勝，也就是比競爭對手更勝一籌並在必要時改變遊戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤的內生性增長，並且持續提高利潤率。
這意味著要改變對創新的認識，不再把它看作研發這一個部門的任務，而是把它當成各種關鍵決策的重要基礎——無論這些決策是設定目標、構建戰略、安排組織結構、進行資源配置，還是制定預算和開發領導力。
兩個“關鍵時刻”
寶潔的目標是在兩個“關鍵時刻”讓消費者感到欣喜：第一個關鍵時刻是消費者購買產品的時刻，第二個是他們使用產品的時刻。為了實現目標，寶潔與消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發新產品的機會。之所以這么做，是因為只要有更多的消費者購買和使用寶潔的產品，並且重複購買和使用，寶潔就能獲勝。只要消費者更加忠誠地使用寶潔的產品，購買價格更高、利潤更高的產品，寶潔就能獲勝。
創新增長的三大戰略
在戰略方面，雷富禮的一句話給我留下了深刻的印象：寶潔的整個公司戰略現在只需用一張紙就可以寫下來。
第一，聚焦於寶潔核心業務的增長。寶潔有四個核心品類，分別是織物護理、頭髮護理、嬰兒護理和女性護理。寶潔在2000年之所以遇到麻煩，就是因為忽視了這些領先的老業務，把它們帶來的利潤和現金用在了創建新品牌和新品類上。通過重新聚焦並且激活這些核心業務，寶潔又獲得了穩定的增長。
第二，向增長更快、利潤更高、資產效率更高的業務傾斜。這一選擇讓寶潔專注於利用核心強項改變遊戲，從而在美容、健康和個人護理等業務領域大獲全勝。這對寶潔聚焦於核心業務形成有益的補充，在這些領域獲得的超常規增長，讓寶潔實現了穩定的業績與可持續增長的完美平衡。
第三，與低收入消費者，特別是在增長最快的開發中國家的低收入消費者實現共贏。寶潔取得這一增長的方法是：提高家庭滲透率；實行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和產品分別瞄準不同收入水平的消費者；在當地建立強有力的分支機構。
創新領導者的四項任務
創新領導者要想改變遊戲就必須在日常工作中完成四項增值任務：
第一，確立不藉助創新就無法實現的願景。例如，賈伯斯的願景的範圍從個人電腦擴展到了消費者娛樂。
第二，激勵和鼓舞。由於創新過程的結果在本質上具有不確定性，蘊涵著不少風險，因此創新領導者必須從個人和團隊層面激發知識工作者內心的動力。
第三，整合。創新領導者日常工作中最關鍵的一項工作是把組織內不同成員的工作緊密地整合到一起。他們把創新融合到業務的日常經營中，不允許人們認為創新是分離的和“特殊的”。他們會確保大家是一個團隊的方式，而不是以獨立的業務或者部門完成相關的工作。
第四，通過解決關鍵問題進行正確的創新。
創新的五大要事
第一，把消費者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費者的生活。在寶潔，CEO不是老闆，消費者才是。無論創新的源頭是一個新的想法、一項技術，還是一種社會趨勢，消費者都必須自始至終處於創新流程的中心。
第二，變得更加開放。寶潔過去總是喜歡什麼事情都自己做，但後來開始從公司內外各種各樣的渠道尋找創新的機會。它把所有可能參與創新的人都包括進來：過去和現在的寶潔人、消費者和顧客、供應商、各種“聯繫與開發”的合作夥伴，甚至還有競爭對手。雷富禮為此設定了一個十分具有挑戰性的目標，要求整個公司的新產品和技術創新有一半來自寶潔以外。目前，公司已經超過這個數字，而在2000年這個比例只有15%。
第三，把獲得可持續內生性增長列為當務之急。內生性增長的風險小於通過收購獲得的增長，而且這種增長几乎全是由創新推動的：寶潔每年5%～7%的增長，只有1%來自收購。
第四，以創新為中心進行管理，推動持續的內生性增長。具體辦法是：①培育和提高創新能力，並最終將其轉化成可持續競爭優勢；②定期對業務戰略和品牌資產進行評審；③定期對每一個全球業務單元進行創新評審；④仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創新；⑤甄選、培育和提拔業績突出，同時又非常善於領導創新的領導者；⑥配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。
第五，開始用全新的思維來看待創新。例如，用類似於管理工廠的方式來管理創新項目；不僅在產品、技術和服務等方面進行創新，而且把業務模式、供應鏈管理、概念和成本管理都納入創新範圍；掌握某些控制風險的工具和方法，提高風險管理能力。
設計創新組織的六個因素
創新的組織結構應該“剛剛好”，必須在結構性與創造力之間取得平衡。領導人的作用就表現在尋找這個平衡點上。具體而言，組織結構的設計和選擇應當考慮以下六個方面的因素：①創新機會是在核心業務內部，還是在核心業務的鄰近領域，或者在一個全新的業務領域；②風險與機會的水平，以及投資金額的大小；③創新機會能在多大程度上利用現有強項，或者需要培育和發展新的能力；④創新開發的時間長短；⑤要求創新開發團隊具備哪些類型的經驗和專長；⑥創新開發的階段——構思與原型開發、正式開發、鑑定試驗或者商業化。
遊戲顛覆者的七項定義
要改變長久以來的遊戲規則，或者是改變遊戲的玩法，都十分需要創新思維。在商業世界中，變革的動議注定會遭遇諸多障礙，這些障礙多為“舒適哲學和習慣暴政”的產物。那些創造性地思考產品和服務的突破的贏家，被雷富禮和查蘭稱為“遊戲顛覆者”。可以從七個方面定義遊戲顛覆者：①這些人是目光長遠的戰略家；②通過創新持續獲得內生性增長的創造者；③一個懂得CEO不是老闆、消費者才是老闆的領導者；④一個推動者，用創新推動一家企業的所有要素；⑤一個整合者，把創新當作一個完整的流程，而不是一系列分散的步驟；⑥一個突破者，通過創新建立差異化、增值的品牌和業務，掙脫同質化的鐐銬；⑦他還是一個人文主義者，堅定地認為創新是一個社會過程。
企業創新的八個推動力
任何一家企業要進行創新，最終都要管理好八個推動力：①催人奮進的使命和價值觀；②拉伸型目標；③有所為有所不為的戰略；④獨特的核心強項；⑤適合開展創新的組織結構；⑥統一而且可靠的工作系統；⑦勇敢且聯繫通暢的文化；⑧善於激勵的領導者。這些因素相輔相成，彼此嚙合，對於CEO而言，起最大作用的推動力無疑是目標與戰略、領導力和文化。
寶潔的“從一到八”，改寫了創新的定義。這本書告訴我們，要整合價值鏈的所有組成部分，使創新成為創造價值的固定實踐，在這個實踐過程中，應時刻把消費者放在中心位置。雷富禮說：“我做過無數次嘗試，犯過無數次錯誤，最終領悟到：創新是一個完整的過程，一個能夠顛覆遊戲的制勝戰略，它會改變企業管理者和員工的日常工作和行為。”所以，企業欲使創新成為自身的工作語言和生存方式，還必須牢記兩句話：成功是成功者的障礙，創新是創新者的桎梏。
胡 泳
《北大商業評論》副主編
作者簡介
作者
A. G. 雷富禮（A. G. Lafley）
寶潔公司前董事長兼執行長。寶潔公司一直被認為是一家全球最受人尊敬的公司之一，一個盛產商業領袖的搖籃。雷富禮在2006年被《執行長》雜誌評為“年度最佳CEO”，目前還擔任通用電氣和戴爾兩家公司的董事。他的商業生涯始於他在美國海軍服役期間，當時他在一個駐紮著1萬名海軍士兵及其家人的軍事基地負責零售和服務機構。退役後，他在哈佛商學院接受MBA教育，1977年畢業後加入寶潔公司，在2000年6月被任命為CEO。
拉姆·查蘭（Ram Charan）
全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
