中國企業家應該具備的新思維：一是“舍末遂本”，看清和把握事物的本質，任何戰略決策都要圍繞既定的目標展開，決不受任何紛亂表象的干擾；二是勇於在危機中尋找轉機，變劣勢為優勢。
郎鹹平觀點：
三星的成功是李健熙新思維的成功：李健熙把握住了“IT技術是不可能隱藏的”這一行業本質，並認識到在IT方面“難以”超越美國並成為行業技術領先者這一現實危機，於是在技術上實施“反向工程”，在產品設計上緊密結合個性化需求，在生產上獨創了“垂直生產體系”，最後成為“市場青眯者”。
LG和現代汽車的成功證明了三星經驗的可被複製性：LG不但成功複製了三星外觀設計的創新模式，而且利用“六標準差”的管理模式，大幅提高了產品品質，降低了生產成本。
索尼和日產的問題源於慣性思維，索尼奉行的是一意孤行的“人治”文化，日產奉行的是不分青紅皂白的和諧文化。值得注意的，這兩家企業都聘用了西方人進行改革，其中思想就在於改變慣性的商業思維。
基本介紹
- 書名：國際級企業和企業家戰略思維
- 作者：朗鹹平
- ISBN：9787506020657
- 頁數：321
- 出版社：東方出版社
- 出版時間：2006-1-1
推薦,作者簡介,目錄,部分章節,
推薦
一部值得所有行業和企業借鑑的戰略思維案例集！
作者簡介
朗鹹平，美國沃頓商學院博士，現任香港中文大學教授。曾任沃頓商學院、密西根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大學教授，被公認為公司治理方面的頂級學者。
著有《操縱》、《整合》、《動作》、《科幻》、《標本》等中文著作。
目錄
自序
中國企業家應該具備的新思維
認清事物本質，從危機中尋找轉機
LG：十年蛻變
一、LG簡介
二、LG集團的改革
三、改革舉措一：強強聯合，共謀雙盈
四、改革舉措二：重在研發，力求技術領先
五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1、建立品牌
2、重視產品設計
3、積極開拓市場
六、改革舉措四：確立以家電為本同時開拓新產品的業務策略
1、LG電子的基石
2、開拓數碼顯示和手機業務
七、LG的策劃部署
1、“六標準差”樹立高端企業形象
2、“明日之星”策略
現代汽車：向世界第五大汽車製造商進軍
一、現代汽車的兩個時代
二、鄭世永時代：功勞記過失
1、鄭世永的功勞
2、鄭世永的過失
三、鄭夢九時代：高速增長的企業策略
1、企業策略之一：提高質量
2、企業策略之二：加強技術
3、企業策略之三：業務整合
4、企業策略之四：銷售策略
四、現代汽車的近年發展
專業積體電路龍頭分企業台積電：成功挑戰
一、台積電簡介
1、台積電的主要業務
二、積體電路產業結構的變化及其發展歷程
1、何謂積體電路？
2、垂直事例和垂直分工
3、世界半導體工業的發展進程
4、為什麼要提升製程技術和生產更大的晶圓？
5、台灣半導體工業的發展進程
三、台積電的業務策略與成功因素
1、業務策略
2、台積電的成功因素
四、台積電的外在威脅
1、巨觀市場
2、微觀市場
3、整合組件製造（IDM）公司的優勢
……
索尼集團倒下之謎：企業文化的無形之手
日產汽車集團：起死回生的神話
三菱：財閥式架構
佳能：十年騰飛
部分章節
2．“明日之星”策略
(1)創新意打造“明日之星”，開拓高增長、高回報的市場
繼以“六標準差”管理控制成本之後，LG電子的第二個策略部署是增強企業的增長力。為達到此目標，LG電子將不同技術結合創意製造“明日之星”，開拓高增長高回報的市場。一般企業厘定家電“現金牛”業務策略時，只會減少“現金牛”業務的研發投資，務求減少成本，並將所得現金用於支付其他高成長性業務的市場。但LG電子卻不止於此，LG電子認為家電不只是一般的現金牛業務。LG電子一方面利用“六標準差”管理的獲利增加循環利潤，好壯大“現金牛”。另一方面，LG電子深知家居網路是近年興起的高增長市場，因此以普通家電作為支柱，再集合擁有的顯示器及通訊技術，製造“明日之星”，增強企業未來的增長力。
相比之下，三星電子的家電業務策略卻完全不同。三星電子不斷在家電方面投放大量資源，意在將星級業務擴展至家電市場。其部署的重點與LG電子的“明日之星”策略不謀而合，就是開拓家居網路，並加強研發創意的注入，目的是占據高檔家電市場。可是，三星電子只是在成本控制方面以引入“垂直生產體系”成功方程式為重點，並沒有考慮到其在家電業務的基礎不好、占有率不大的事實，在缺乏成長性的家電市場是很難突圍的。三星電子在家電業務領域有如此的策略，只因其企業信念背後的“第一主義”。
三星集團董事長李健熙曾經在公開場合表示一個國家國際競爭力的強弱取決於擁有多少項全球第一的事業。三星電子現已在數位電視、記憶體、無線電話及薄膜電晶體液晶顯示器方面處領導地位，下一個目標就是家電。換句話說，三星電子進入家電市場是為了再贏得一個“第一”。可是，LG電子卻穩紮穩打，以家電為本，向“在2010年前成為世界第三大電子及電訊公司”的目標邁進。
當前，三星電子家電的全球總銷售額只有31億美元，市場占有率也只有1.88%，2004年更錄得5150萬美元的營運虧損。而LG電子產品則有很強的競爭力，空調的世界市場占有率為20%，家用吸塵器的世界市場占有率為13.7%。將三星電子的利潤分布做一分析，可以看到其利潤主要來自數碼顯示、半導體、通訊器材及手機的“垂直生產體系”，家電業務卻沒有利潤貢獻。對三星電子而言，家電只不過是個多競爭、低增長的市場，而其行業利潤是基於半導體及手機這個高增長但價格非常不穩定的市場而言的。如果扣除半導體帶來的利潤，三星電子毛利率會實時大幅下跌8%至15%，半導體仍是主宰三星的業務。
