國有企業科技人才薪酬分配指引

2022年11月9日，為貫徹落實黨的二十大精神，加強和改進政府對企業工資分配的巨觀指導和服務，引導國有企業完善科技人才薪酬分配製度，制定了《國有企業科技人才薪酬分配指引》，現印發，供做好國有企業科技人才薪酬分配工作參考。請高度重視國有企業科技人才薪酬分配工作，加強對企業的指導服務，抓好《國有企業科技人才薪酬分配指引》的宣傳培訓，總結推廣企業好的做法和經驗，充分發揮國有企業示範引領作用，有效激發科技人才創新活力。

基本介紹

中文名：國有企業科技人才薪酬分配指引
發布時間：2022年11月09日

內容全文

國有企業科技人才薪酬分配指引

第一章總則

第一條為貫徹落實黨中央、國務院關於加強科技創新、完善科技人才激勵機制的決策部署，引導國有企業建立完善科學的科技人才薪酬分配製度，加大科技人才薪酬分配激勵力度，充分調動科技人才創新活力，促進企業科技創新，根據國家有關法律法規和政策，制定本指引。

第二條本指引所稱科技人才是指企業中具備較強的科學思維和創新能力，掌握某個領域專業知識、技能，從事科研、生產等工作的人員。主要包括從事科學研究、工程設計、技術開發、科技服務、科技管理、技能操作等科技活動的人員。

第三條科技人才薪酬分配應遵循以下原則：

（一）堅持服務國家創新驅動發展戰略。圍繞國家科技創新需求，重點加大對承擔前瞻性、戰略性、基礎性等重點研發任務的科技人才激勵力度，為科技人才創新創造提供有力支持和保障。

（二）堅持生產要素按貢獻參與分配。建立健全勞動、知識、技術、管理和數據等生產要素按貢獻參與分配的機制，實行以增加知識價值為導向的分配辦法，薪酬分配向科技人才傾斜。

（三）堅持市場化薪酬分配改革方向。充分發揮市場在薪酬分配中的決定性作用，完善市場化薪酬分配機制，科學評價科技人才貢獻，按貢獻決定科技人才報酬，更加科學地運用市場化手段做好科技人才薪酬分配。

（四）堅持當期激勵與長期激勵相結合。實行科技人才分類管理、分類激勵，結合不同科技人才特點，建立完善當期薪酬激勵與股權等中長期激勵相結合的分配機制，充分激發科技人才創新活力。

第四條加強企業科技人才薪酬分配與工資總額管理的有機結合，確保薪酬分配符合國家關於工資總額管理政策規定。

第二章科技人才薪酬制度體系

第五條科技人才薪酬制度體系包括崗位評價和職級評定、績效管理、薪酬結構、薪酬水平確定和調整、中長期激勵等制度。

第六條崗位評價和職級評定為科技人才薪酬體系的基礎，具體包括基於崗位分析的崗位價值評估體系和基於能力評測的職級評定體系。

崗位價值評估是在工作分析的基礎上，根據崗位所要求的技術水平高低、創新要求難易、勞動強度大小以及市場稀缺程度等因素，對崗位價值進行系統衡量和評價。

職級評定是在崗位序列劃分基礎上，對同一崗位序列的不同職位按照能力素質等級劃分的職級體系。其中，能力素質既包括專業知識與技能等顯性素質，又涵蓋個性品質、特質、動機等隱性素質。

第七條科技人才績效管理是通過設定績效目標，引導督促科技人才按照既定目標實施並完成任務，最後評價其任務產出結果的過程。績效管理一般包括績效目標設定、績效實施、績效考核、績效反饋、結果運用、績效改進等六個環節。

第八條科技人才薪酬結構一般分為當期薪酬和中長期激勵。當期薪酬一般由崗位基本薪酬和績效薪酬組成。崗位基本薪酬主要根據崗位相對價值和科技人才能力等級確定，相對固定。績效薪酬按照科技人才實際貢獻確定，相對浮動。當期薪酬中還可設定科技人才崗位津貼、補貼等作為崗位基本薪酬的補充。根據企業實際和崗位特點，還可採取其他特殊薪酬形式。

第九條綜合考慮企業發展戰略、發展階段、經濟效益、市場薪酬水平、外部環境和國家工資分配政策等因素，科學制定企業科技人才薪酬策略，合理確定科技人才薪酬水平。

第十條根據企業經營戰略調整、人才隊伍變化和外部市場環境變化，定期對本企業薪酬制度和薪酬水平進行評估，根據評估情況適時完善薪酬制度和調整科技人才薪酬水平。

第十一條按照國家規定並結合企業實際對科技人才實行中長期激勵，中長期激勵一般可分為股權型激勵、現金型激勵和創新型激勵三類。

股權型激勵主要包括股票增值權、限制性股票、股票期權等。現金型激勵主要包括任期激勵收入、崗位分紅、項目分紅、科技成果轉化收益激勵、利潤分享等。創新型激勵主要包括項目跟投、合伙人機制等。

第十二條圍繞薪酬、福利、環境、認可度、榮譽、發展和幸福等激勵因素，實行全面薪酬策略。建立完善企業福利制度，健全科技人才培訓制度，暢通科技人才職業發展通道，完善科技創新榮譽獎勵制度等。加強對科技人才的人文關懷，創建“報國為民”“自強不息”“開拓創新”等優良企業文化，弘揚科學家精神、主人翁精神，營造寬鬆的科研創新環境，增強科技人才獲得感、歸屬感和幸福感。

第三章崗位、職級評定和績效管理

第一節崗位評價

第十三條根據工作崗位性質和職責不同，崗位序列可分為管理、技術、技能、行銷等類別。其中，科技人才主要分布在技術和技能序列崗位，從事科技管理工作的科技人才可列入管理序列，也可根據承擔的工作職責情況按技術序列管理。

第十四條根據企業實際可將技術序列崗位進一步細化為研究、設計、工程、工藝、質量等崗位中類。技能序列崗位可細化為加工、維修、檢測、調度等崗位中類。規模較大或管理精細化程度較高的企業可將崗位中類再細分為崗位小類。

第十五條崗位價值評估方法包括要素計分法、排序法和配對對比法等。技術技能崗位價值評估一般採取要素計分法，工作性質單一、崗位較少的企業可採取排序法、配對對比法。

第十六條要素計分法是根據預先規定的衡量要素，由企業組成專業崗位評價委員會或評價小組對崗位的主要影響因素逐一進行評比、估量和打分，加總得出各個崗位分數，再按照分數從高到低繪製崗位價值散點圖，將得分相近的崗位作為同一等級，依次劃分崗位等級。

評價要素主要包括知識技能、創新、勞動強度、市場稀缺等。評價時對各要素賦予權重，明確各要素不同要求條件下的分值，再根據各崗位不同要求進行打分。同一崗位序列的不同崗位一般應在統一要素計分體系內評分。

第二節職級評定

第十七條崗位等級確定後，根據企業科技發展戰略、人才發展需求等開展基於能力的職位等級評定，形成職級體系。

第十八條職位等級設定主要考慮企業發展階段、規模、科技人才素質結構等因素。初創期、規模較小的企業每個崗位序列一般可劃分3-5個職級，發展成熟、規模較大的企業可以劃分5-7個職級或更多。

第十九條技術類崗位序列可參考國家關於職稱層級有關規定進行設定，也可結合企業實際按照首席工程（研發、設計、工藝等）師、資深師、主任師、高級師、主管師、助理師、技術員等進行設定。

技能類崗位可按照首席技師、特級技師、高級技師、技師、高級工、中級工、初級工、學徒工等進行設定。

高等級的職位要適當控制數量和比例，首席類職位一般不得超過企業科技人才總數的5%。

第二十條職位等級確定後，科學界定各層級職位的能力素質（任職資格）要求，包括學習能力、專業知識水平、技術水平、創新能力、執行力、承壓力、項目跟蹤和控制力、風險識別及成本分析控制力、團隊影響力等，每個等級應明確需要達到的最低能力素質要求。

第二十一條崗位和職位等級確定後，相應確定每個崗位序列各職位薪酬等級。企業組織架構和崗位相對簡單的，一個職位等級可對應一個薪酬等級，複雜的可一個職位等級再細分多個薪酬等級。

對特殊人才難以明確崗位設定的，可直接基於能力評測確定其薪酬等級。

第三節績效管理

第二十二條堅持共通性與特殊性、水平業績與發展潛力、定性與定量評價相結合，以職業屬性和崗位要求為基礎，健全科學的人才分類評價體系，對科技人才應結合崗位特點分類實行績效考核，為科技人才營造相對寬鬆、寬容的創新環境，鼓勵科技人才自由探索。

第二十三條科技人才績效管理應克服唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項等傾向，依據能力、實績、貢獻評價人才，注重考察各類科技人才的專業性、創新性和實際貢獻。

基礎研究人才主要採取同行評價的方式，加強學術團體等第三方評價、國際同行評價。套用研究和技術開發人才、技能人才主要突出市場評價，由市場、用戶和專家等第三方深度參與評價。

第二十四條績效管理可根據科技人才的工作性質和崗位特徵，分類側重考核不同的內容和指標：

（一）對於從事基礎研究類的科技人才，結合基礎性研究技術路線不確定性、研發失敗風險高等特點，著重評價其提出和解決重大科學問題的原創能力、重大原創性貢獻、成果的科學價值、學術影響和研究能力等，一般以科技人才取得的階段性成果、證實證偽的結論、下一步研究路徑等作為考核指標。

（二）對於從事套用研究和技術開發類的科技人才，結合套用研究技術工作一般具有較為明確市場導向和技術路線的特點，著重評價其技術創新與集成能力、取得的自主智慧財產權和重大技術突破、成果轉化、對產業發展的實際貢獻等，一般以研發工作的技術指標先進性、研發效率、成果的市場價值和套用實效等作為考核指標。

（三）對於從事技能操作類的科技人才，著重評價其實際操作能力和水平，一般以工作效率、工作質量和解決技能操作難題等作為考核指標。

第二十五條遵循不同類型科技人才成長發展規律，統籌考慮科技人才行業特點、崗位特徵、技術周期等因素，科學合理設定評價考核周期，突出中長期目標導向，注重過程評價和結果評價、短期評價和長期評價相結合。

適當延長基礎研究人才、青年科技人才等評價考核周期，原則上以1年作為考核周期，特殊的可以3至5年作為一個周期，鼓勵持續研究和長期積累。

第二十六條結合行業屬性、經營特點、科技人才類型、企業文化等因素，創新績效考核方式方法，可單獨選擇或綜合運用目標與關鍵成果法（OKR）、360度績效考核、關鍵績效指標法（KPI）、平衡積分卡法（BSC）等方式開展績效考核。

第二十七條研發創新型企業可探索使用目標與關鍵成果法（OKR）對科技人才進行績效管理。企業根據發展實際明確具有挑戰性的戰略目標，通過自下而上由科技人才結合企業戰略目標提出需要完成的關鍵成果，經過內部充分磋商討論達成共識。目標與關鍵成果確定並實施後，一般採取每周調度會、季度質詢會等形式，對實施情況進行反饋和評估，回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗，為下一周期績效管理持續提升做好準備。

目標與關鍵成果法（OKR）實施應重反饋、輕考核，其完成情況不與薪酬、晉升、獎懲等直接掛鈎。企業可配套採取360度績效考核加強對科技人才的日常績效管理，通過外部評價、同事互評、上下級互評、自我評價等形式重點考核工作態度、工作過程、工作進度等，考核結果與薪酬掛鈎。

第四章當期薪酬

第一節崗位基本薪酬

第二十八條崗位基本薪酬以崗位、能力作為主要依據且更加側重能力，結合崗位職級體系，採取寬頻薪酬或等級薪酬形式。對實行扁平化管理的企業，可簡化和淡化職位等級，採取寬頻薪酬形式，以更好地體現同職級科技人才不同能力、貢獻的差別。對職位等級劃分較細的企業，可採取突出縱深的等級薪酬形式，更多體現不同職級薪酬標準。

第二十九條崗位基本薪酬根據本地區經濟社會發展水平、企業經營狀況、崗位評價結果、市場薪酬對標等確定，具體可按照以下步驟確定：

（一）根據崗位評價和職級評定結果，將價值度相近的崗位歸為一個薪酬等級，將薪酬等級自下而上排序。

（二）根據市場薪酬價位、本企業歷史薪酬水平等確定最高、最低和關鍵崗位的薪酬等級的薪酬標準。

（三）採取等差數列（薪酬標準差別相對較小）或等比數列（薪酬標準差別相對較大）等方式，確定每個薪酬等級的薪酬標準。

（四）結合企業科技人才能力、年齡結構、人員資歷分布等因素，同一薪酬等級再橫向劃分具體的薪酬檔次或薪酬區間。

第三十條根據企業崗位基本薪酬表，綜合考慮個人崗位、能力、職務職級、職稱或技能等級、學歷、工作年限等相關因素，確定科技人才個人崗位基本薪酬。崗位基本薪酬一般按月發放。

第三十一條企業可根據實際建立科技人才津貼、補貼制度，設立科技類的津貼、補貼項目作為崗位基本薪酬的補充，也可將一般普惠性津貼、補貼調整最佳化為科技創新、技能提升等津貼、補貼項目。

對戰略性、關鍵性領域核心崗位和承擔重大科技項目、專項攻關任務，以及作出重大突出貢獻的科技人才，可設定特定崗位津貼、專項任務津貼等。

第二節績效薪酬

第三十二條績效薪酬是體現科技人才業績貢獻差別的浮動薪酬單元，根據個人績效考核結果確定發放，具體形式有績效工資、項目獎金、年終獎金等。

規模較小、組織架構簡單的企業績效薪酬一般採取直接確定至個人的方式。規模較大、組織架構複雜的企業一般採取分層次確定。

第三十三條績效薪酬分配一般以績效考核結果為依據，按照以下程式確定發放：

（一）根據履行出資人職責機構或母公司核定的年度工資總額預算，統籌考慮崗位基本薪酬以及津貼補貼等固定部分的發放情況，確定可發放的績效薪酬總額。

（二）根據企業內部各部門或項目組目標任務完成情況及考核結果、技術或項目難度以及戰略貢獻度、科技人才數量等，由企業確定各部門或項目組的績效薪酬總額。採取直接確定的，根據個人績效考核結果一次性直接分配至個人。績效薪酬總額應統籌考慮其他非科技人才績效薪酬分配。

（三）企業內部各部門或項目組根據個人績效考核情況，包括承擔的技術角色、技術難度、工作量和貢獻度、工作投入度等，確定各科技人才的績效薪酬。

績效薪酬按照績效考核周期，根據績效考核結果可按年度、半年度、季度或者項目進度發放。

第三十四條根據不同類型科技人才特點，科學合理確定崗位基本薪酬和績效薪酬的比例關係。

從事基礎研究類的科技人才崗位基本薪酬占總薪酬的比例原則上應達到60%以上。

從事套用研究類的科技人才績效薪酬占總薪酬的比例原則上應達到50%以上，其中從事直接面向市場的套用研究、技術銷售等工作的科技人才可不設崗位基本薪酬單元，實行單一的績效薪酬結構，但薪酬支付應符合國家關於最低工資標準等要求。

第三十五條企業符合以下情形的，可按照國家關於國有企業重大科技創新薪酬分配激勵有關政策設立激勵項目，據實計入工資總額，不作為工資總額基數：

（一）對承擔財政資金投入科研項目的企業，提取的間接費用可按規定全部用於績效支出。現有工資總額難以滿足的，可在科研項目間接費用範圍內，按照國家規定向參與項目的科技人才發放獎金。

（二）對承擔國家重大科技項目任務、引進高層次技術技能人才且符合國有企業重大科技創新薪酬分配政策適用條件的企業，可按照國家規定設立科技項目專項獎金、高層次人才“薪酬包”等。

第三節特殊薪酬制度

第三十六條企業對核心關鍵科技人才、高層次科技管理人才、短期難以衡量產出效果的研究開發人員等，可實行年薪制，根據職責、責任、難度以及業績和實際貢獻等，參考市場價位薪酬水平確定。

第三十七條企業可探索建立科技人才回溯薪酬制度，科學評價從事原創技術探索、基礎研究科技人才的貢獻，對其歷史貢獻在薪酬分配激勵中未體現或未充分體現部分予以薪酬補償。

第三十八條企業對短期或階段性聘用的科技人才、項目科技顧問、線上網路辦公等工作相對靈活的科技人才，可實行即時薪酬制，通過數位化手段實時計量科技人才工作量和工作成果，按照項目或日、小時及時支付科技人才相應薪酬。

第五章中長期激勵

第三十九條企業可按照國家有關規定對符合條件的科技人才實行股權激勵。綜合考慮科技人才崗位價值、實際貢獻、承擔風險和服務年限等因素，重點激勵在自主創新和科技成果轉化中發揮主要作用的關鍵核心技術人才。

第四十條企業實施科技成果轉化的，可按照國家規定實行項目收益分紅、崗位分紅以及發放獎勵和報酬。其中，按照國家規定分紅激勵每次激勵人數一般不超過本企業在崗職工總數的30%，參與分紅的技術技能人才占總分紅人數比重一般不低於60%。

第四十一條初創型或發展遇到瓶頸的企業可探索實施科技人才超額利潤分享計畫，更好激發科技人才對促進企業成長、脫困、轉型和發展的重要作用。發展成熟型企業、經濟效益良好的企業可在按照工資效益聯動機制確定的工資總額內，薪酬分配向科技人才傾斜，一般不再實施超額利潤分享。

第四十二條企業拓展新產業、新業態、新商業模式，或者投資周期較長、業務發展前景不明朗、具有較高風險和不確定性的創新業務，可實施科技人才項目跟投，實行企業與科技人才利益共享、風險共擔。

第四十三條企業可探索實施事業合伙人機制，將關鍵核心技術人才作為事業合伙人，對其實行有充分市場競爭力的薪酬，並可按照國家規定實行股票增值權等股權激勵。企業可結合實際設立合伙人董事席位，吸收合伙人參與公司決策和日常經營管理。

第四十四條企業按照國家規定實行的項目收益分紅、崗位分紅等中長期激勵和科技成果轉化收益激勵，發放的激勵收入可據實計入工資總額，不作為工資總額預算基數。其他現金型激勵按照工資效益聯動機制納入工資總額統一管理。

第六章薪酬水平確定及調整

第四十五條企業通過開展行業市場對標、標桿企業崗位對標，結合企業薪酬策略，科學確定科技人才薪酬水平，加大科技人才特別是關鍵核心技術人才的激勵，增強企業人才市場競爭力。

第四十六條企業可根據人力資源社會保障部、國家統計局以及上市公司、協會商會、權威諮詢機構等發布的薪酬數據進行薪酬市場對標分析。根據企業實際和崗位特點，可委託專業機構定向細分行業領域中某個或多個同類企業，進行更加精準的薪酬對標。

第四十七條企業根據發展戰略和階段，選擇合適的企業作為市場對標對象，合理確定薪酬對標分位值。企業薪酬策略結合企業不同發展階段或企業經營特點等，一般可選擇領先型（總體薪酬水平處於市場75分位以上）、匹配型（總體薪酬水平圍繞市場50分位波動）、滯後型（總體薪酬水平圍繞市場25分位波動）、混合型（按不同部門、崗位和人才分層分類確定薪酬水平），科技型企業實踐中一般採取混合型策略。

第四十八條企業基於可獲得的市場薪酬數據，可採取居中趨勢分析法、離散分析法、回歸分析法等方式開展崗位市場對標。

第四十九條企業在確定內部不同群體薪酬水平時，原則上科技人才薪酬水平和增長速度不低於同職級管理人員，領軍科技人才的薪酬水平最高可高於本企業高級管理人員。

對於企業發展至關重要的戰略科學家、頂尖領軍人才等特殊關鍵核心技術人才，可不限於崗位薪酬框架，實行“一人一議”的協定開放薪酬，對標市場90分位值以上，可上不封頂。

第五十條企業內部工資總額分配應向科技人才集中的子企業或機構傾斜，工資總額增量優先用於科技人才激勵，合理提高科技人員薪酬水平。

第五十一條定期評估企業科技人才薪酬策略和水平，結合地區和行業薪酬水平、物價指數等變動情況以及科技人才訴求，評估科技人才現有薪酬水平是否與其崗位職責、績效表現相匹配，不相匹配的應予以調整。

薪酬水平調整一般以1至3年為周期進行調整，也可每半年調整一次。企業薪酬水平調整分為普遍調整和個別調整、崗位基本薪酬調整和薪酬總水平調整。

第五十二條薪酬水平普遍調整一般根據企業未來發展目標、年度經營、人工成本情況，參考地區和行業平均薪酬水平、標桿企業薪酬水平、人力資源社會保障部門發布的工資指導線和地區物價水平變化等進行調整。

第五十三條薪酬水平個別調整一般根據科技人才的職位、業績、能力等變化進行調整，對於一些特殊科技人才或重大貢獻科技人才可根據實際即時調整。

第七章附則

第五十四條本指引主要為國有企業科技人才薪酬分配提供參考。

國有企業可參照本指引，結合企業實際，深化內部薪酬分配製度改革，完善科技人才薪酬分配製度體系，進一步分層分類細化有關內容，提升薪酬分配激勵的精準性、公平性和有效性，充分激發科技人才的創新活力。

第五十五條其他企業科技人才薪酬分配可參照本指引實施。

案例1

建立績效與薪酬協調聯動機制以薪酬分配變革激發科技人才價值創造力

某機車製造公司是我國交通裝備製造行業的骨幹企業，是高檔鐵路客車、城市軌道交通車輛的重要生產基地和出口基地，擁有相關國家工程技術研究中心、國家工程實驗室、博士後科研工作站等國家級研發實驗機構，並設立多個海外研發中心。

一、科技人才隊伍情況

公司全部職工1.4萬餘人，其中，科技人才為3300餘人，擁有國家級專家16人、省部級專家42人，高級職稱人員占比達25%，研究生及以上學歷占比達12%，科技人才發展是公司人才隊伍建設的重中之重。

二、主要做法經驗

結合企業生產經營特點和科技人才隊伍狀況，在績效評價、薪酬分配等機制變革中實施“組合拳”，為企業高質量發展提供了強力支撐，有關重大科技創新不斷實現突破，盈利能力穩步提升。

（一）實施考評體系變革，實現從保住“最低線”到爭創“最高位”的轉變。重新架構了組織績效評價體系。一是在指標設定上，建立以“3321”為框架的指標體系，劃分產出、關聯產出及非產出3類單位，制定產出類、能力提升類、基礎責任類3類績效指標，每個單位均設定T1/T2兩級目標，並量身定做1套指標。指標體系更加突出投入產出效能和基礎能力提升，注重分類考核、差異化管理，由保證不越低線轉為追求更高目標。二是在指標結果評價上，由原來同板塊各單位強制常態分配變為自己跟自己比，跟歷史業績、最高目標比，無論各單位既有條件和管理基礎是優還是劣，均可實現自我進步。各單位“主動經營”的積極性進一步提升，提高了工作質量和工作效率。

（二）業績深度聯動“工資包”，實現從習慣“要工資”到積極“掙工資”的轉變。為有效發揮薪酬分配的槓桿作用，建立了“工資包”薪酬兌現模式。在工資總額預算範圍內，構建了以業績工資+基礎工資為導向的部門“工資包”激勵模式，業績工資包鼓勵各單位高目標引領，兌現額度與各單位年度組織績效得分實現線性計算，充分體現貢獻多、薪酬多的正向激勵，變“要工資”到“掙工資”。基礎工資包遵循“增人不增資，減人不減資”原則，鼓勵提升勞動效率，引導實現優員增效，變“要人”到“要活”。工資包模式的推行有效發揮了薪酬分配的正向激勵作用，實現了各單位在完成業績指標過程中的高目標引領。

（三）搭建“橄欖型”績效評價模型，實現從注重“均衡性”到識別“價值體”的轉變。為充分激發團隊成員的價值貢獻，搭建了更加科學合理的全員績效評價模式。一是通過對標世界一流企業實踐及分析人力資源活力曲線呈常態分配的特徵，最佳化了績效結果的強制分布比例，將原來的A:25%、B:35%、C:40%調整成A:10%、B:80%、C:10%，精準識別“價值創造”群體，從組織視角關注績效表現優異和待改進的兩端群體。二是強化對績效評價結果的套用，對績效表現優異的職工（前10%）升職加薪，對績效表現較差的職工（後10%）降職降薪，連續2年績效結果為C的職工實施崗位淘汰。

（四）構建“雙因四驅”全員激勵模型，實現從端平“一碗水”到激活“一池水”的轉變。對薪酬分配模式進行了變革。一是在“工資包”激勵模式下，公司賦能並授權各單位自主實施二次分配，層層傳遞以價值創造引導價值分配的理念。二是開展崗位價值評估，運用全球權威、領先的IPE工具（國際職位評估系統）對全部崗位進行“稱重”，實現了不同崗位的精準價值定位。三是依據組織績效、個人績效及崗位價值評估結果，運用管理學“保健+激勵”雙因素理論，搭建了“組織績效+個人績效+崗位價值+個人能力”的四輪驅動激勵模型，實現同層級、同崗位、不同能力、不同業績人員的薪酬差異化。同層級技術人員收入差距最高達3.4倍，管理人員最高達2.5倍，精準激勵了“價值創造”群體，讓高績效人員得到相匹配的“價值認可”。

案例2

建立“貢獻、職級、崗位”掛鈎的三位一體的科技人才薪酬分配體系

某信息技術科技公司主要從事軟體設計與開發、SAAS系統開發、自動化控制系統開發與集成、自動化工程、軟體銷售、技術支持和服務等，在部分行業和領域信息化技術研發處於領先地位。

一、科技人才隊伍情況

公司全部職工8000餘人，平均年齡33歲，科技人員占比93%，研發人員占比70%，碩士以上學歷占比46%。公司建立了一支核心技術研發主力軍，其中：自主可控及信創技術人員占比超過12%，人工智慧、量子等前沿技術人員占比約8%，大數據、雲技術及基礎設施研發人員占比超過5%，形成了一支技術領先、業務精通、市場經驗豐富的高素質、複合型科技人才隊伍。

二、主要做法經驗

堅持“薪酬激勵靠貢獻”、“以業績為導向，合理拉開差距”的總體原則，結合公司發展戰略和業務發展階段，建立以價值貢獻為導向的分配機制，鼓勵和支持科技人才積極創新，初步形成了與“貢獻、職級、崗位”掛鈎的三位一體的科技人才薪酬分配體系。

（一）與貢獻掛鈎——強調價值貢獻，明確薪酬分配規則。一是企業內部各組織薪酬總量與組織績效強掛鈎，涵蓋各類組織的收入規模、利潤水平、風險管控、發展質效等經營成果，合理體現各類組織對公司整體發展的效益貢獻。二是強化績效獎金分配的考核導向，職工浮動的績效薪酬分配與7檔強制分布的考核結果強關聯，分別對應不同的浮動比例，從而合理拉開差距，激勵頭部、鞭策尾部，全面實現薪酬能上能下。如實施尾部鞭策機制，原則上對年度績效考核排名後5%的職工予以降薪。三是針對戰略性重點項目、重點人群設定專項獎勵，如創新推出“戰略軍功制”，激勵成功攻克技術難關或率先取得重大突破的傑出團隊和個人，給予專項績效積分，與晉升、薪酬等直接掛鈎；掛鈎項目簽單、交付、回款等重要節點，對戰略爬坡成果實現充分激勵、精準分配。

（二）與職級掛鈎——“以能定級，以級付薪”。構建了橫向覆蓋“研發、生產運維、技術、解決方案與諮詢、產品與運營、市場與銷售、流程與項目管理、專業職能”共8個一級崗位序列和31個二級崗位中類，縱向貫通“助理級、初級、中級、高級、資深、專家、高級專家、權威”共8層能級和24層職級，其中技術、研發崗位序列可具體見表1。職工職級晉升與績效積分、專業能力評估、關鍵經歷強掛鈎，打破論資排輩和平均主義。薪酬通過掛鈎職級體系，在各專業能力發展通道上實現薪酬隨職級變化進行調整。同時，兼顧各地區、各技術領域、市場競爭力水平和歷史因素，採用寬頻薪酬的管理模式實現統一、規範管理，即通過明確各職級薪酬水平、各級級差，以及職級與薪酬的寬幅對應關係，構建矩陣式、動態化的定薪、調薪策略，並分階段、分步驟套用到全體職工，實現平穩套改。

國有企業科技人才薪酬分配指引

（三）與崗位掛鈎——體現責任的重量，加大對關鍵崗位的激勵力度。對於支撐公司發展的關鍵崗位角色進行精準激勵，對底層技術基礎研發人才、精通前沿科技的尖端人才、既懂科技又具備管理能力的幹部人才以及兼具業務和科技素養的複合型人才進行重點關注和資源傾斜，通過“向市場看齊”的寬頻薪資標準和“與市場接軌”的差異化薪酬結構，保持公司對核心關鍵崗位人才的吸引力，從而短期實現激勵價值產出、長期有利於企業穩健發展。

案例3

構建能力素質模型實現科技人才“以能定薪”

某電子器件科技公司主要從事環保節能的電源及磁性元件研發、生產、銷售，主要產品包括開關電源適配器、動力電池充電器、音響電源、LED照明電源，產品廣泛使用於液晶顯示器、液晶電視、可視電話、便攜計算機等領域。憑藉優秀的科技研發隊伍和較高的管理水平，公司始終保持快速發展態勢，在行業中處於領先地位。

一、科技人才隊伍情況

公司全部職工2300餘人，其中研發人員占到40%，高級技術技能人員占30%，博士30餘名，行業頂尖科技人才10餘名。

二、主要做法經驗

綜合評估人才隊伍現狀和發展需求，公司藉助科學的管理手段來提升企業管理水平，建立了一套定製式的、能落地的能力素質模型，公平客觀公正評價科技人才能力，實現對科技人才的科學選拔、配置和激勵。

（一）建立基於能力素質模型的職級體系。在建立能力素質模型的過程中，採取歸納法建模，即通過訪談調研方法，比較分析目標群體中高績效與一般績效者在工作中表現出的不同特質，挖掘並歸納出實現績效優異所需要的個人素質，進而形成能力素質模型。如，公司對技術開發工程師崗位從素質、知識技能、客戶導向、領導力四個維度搭建能力素質模型，對職工進行綜合評價。四個評價維度涵蓋了職工工作能力、工作態度和職業素養等多個方面，歸納出各能力等級的差異特質，實現對職工評價的針對性和全面性相結合。具體見表2。

國有企業科技人才薪酬分配指引

說明：能力素質分數0-5代表在該項能力上需達到的程度等級，分值越高，表示要求相應的能力越強，各等級的程度定義由企業按照崗位要求，結合能力素質辭典進行描述確定。

（二）基於技能、知識和勝任力的薪酬的確定。在構建了基於能力素質模型的職級體系後，建立基於能力的科技人才薪酬體系。

1.確定薪酬等級。採取寬頻薪酬，將企業30個職位等級對應至17個薪酬等級，具體薪酬等級見圖1。

國有企業科技人才薪酬分配指引

國有企業科技人才薪酬分配指引

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