基本介紹
- 中文名：區域經理
- 外文名：section leader
- 分類：職位
- 相關：招聘 人才 金融
基本能力,行銷策劃,渠道拓展,團隊領導,公共關係,必備素質,頭腦清醒,激情活力,組織協調,人格魅力,獨立經營,學會學習,做人用人,經理職責,生意發展,組織建設,業務系統,職位說明,職位名稱,工作關係,崗位職責,直接責任,領導責任,職權範圍,工作評估,區別聯繫,
基本能力
隨著市場經濟的深入發展，行銷已深入社會各行各業，如今言必談“行銷”。越來越多的行業、組織在構建自己的行銷網路，越來越多的銷售區域經理加入到行銷人的行列。從事行銷工作十餘年來，深深感到一個科學的行銷組織結構設定的重要性，而其中人的問題，高素質行銷隊伍的建設顯得尤為重要，特別是市場一線銷售區域經理的基礎素質，對完成公司銷售目標有直接的意義，對培養企業核心競爭力至關重要。
一個優秀的區域銷售經理必須具備四大基礎能力：行銷策劃能力、渠道拓展能力、團隊領導能力、公共關係能力。
行銷策劃
作為一名優秀的銷售區域經理，首先要具備優秀的行銷策劃能力。
銷售區域經理首先是一個巨觀構想者，一個戰略規劃者，其次是公司行銷戰略與區域特色結合的執行者，站在一個城市、省區、大區的戰略高度，“胸有成竹，運籌帷幄”。
中國市場之大、之複雜，不是一個公司市場戰略部門能面面俱到，銷售執行過程中，需要銷售區域經理結合本地特色科學處理相關的行銷問題，研究、調整行銷策略。銷售區域經理應該是一個民俗文化專家、商圈研究專家、地理通，了解行政區劃沿革，了解政經大事。
銷售區域經理是公司決策的前哨站，一個有思維的區域經理必須具備優秀的行銷策劃品質，而不是一個簡單的銷售執行者。從品牌戰略、產品研發、傳播手段等方面要有清醒的認識與了解，當年三株公司曾提出必須取得公司初級企劃員資格才能擔任行銷子公司經理職務，體現了行銷隊伍建設與行銷管理的遠見，高素質的行銷隊伍成就當年的行銷神話。
渠道拓展
銷售渠道的拓展能力是銷售區域經理必備的基礎能力。
銷售區域經理在市場一線的主要任務就是疏通渠道，把產品擺在消費者面前。中國市場的複雜性，各地市場發育的不平衡，決定了銷售渠道建設的本地化思考，而不是千篇一律。
無論大區代理制、小區域代理制、子公司直銷制、辦事處管理制、專賣店直營制等等，必須結合本地化恰如其分的理性思考，找到最恰當的渠道拓展機制，這樣才能把市場做深、做細、做透。
一個行銷公司的渠道拓展機制可以多種機制共存，關鍵是能否與本地市場的特點及市場發育階段的有效結合，必要的是加強有效價格規劃與管理，用價格的槓桿平衡市場、管理市場。
所以，銷售區域經理必須具備銷售渠道拓展的巨觀規劃能力與執行力。行銷是一門有藝術的科學，要學會“彈鋼琴”，渠道拓展的藝術性發揮顯得更為重要，結合本地特點，發揮階段優勢，層層推進，步步為營。
團隊領導
銷售區域經理是區域行銷工作的執行長，團隊領導力是銷售區域經理一個重要的能力。
俗話說“將強強一片，將熊熊一窩”，一個優秀的區域銷售經理帶領的是一支驍勇善戰的團隊，否則就一盤散沙，潰不成軍，面對激烈的市場競爭無所作為。
銷售區域經理不僅要自己以身作則，嚴格要求，還得注重團隊整體素質的培養，注重整個團隊素質與執行能力的提高。培養隨時能替代自己的後備力量或者向公司輸送優秀的人才，是優秀的區域銷售經理的責任，也是考量區域經理團隊領導力的一個重要方面。
核心凝聚力是團隊領導能力的具體體現，銷售區域經理要懂得發揮團隊整合優勢，才能打勝仗，才敢打硬仗，只有“我能”不行，要“全能”。
公共關係
銷售區域經理是公司派駐當地市場的首席代表，公共關係能力是必要的基礎能力。
營造好適合行銷工作開展的“塑膠大棚”，行銷工作才能在“溫室”里更好的“生根、發芽、茁壯成長”，抵禦“雨雪風暴”。
在市場競爭的惡劣環境中，來自消費者、合作者、競爭者、當地政府主管機構等不同的需求與矛盾，銷售區域經理往往是個“消防員”，在公共關係的事務中處理著不同的矛盾與危機。案例表明，許多公司的公關危機來自於區域銷售經理的處理不當，引發公司的全面危機，直至發生品牌災難性事故。
公共關係能力是區域銷售經理的一個必要能力，不僅是“消防員”，更應該是“預防員”。凡事“預則立，不預則廢”，區域經理必須主動公關，營造好經營的“塑膠大棚”，保障行銷工作的正常開展。
銷售區域經理的四大基礎能力也是銷售區域經理的四項基礎工作，即：發動你的行銷策劃思維，拓展你的銷售服務渠道，管理好你的團隊，建好“塑膠大棚”。
必備素質
頭腦清醒
首先，區域經理必須有思想。業界行銷專家、長虹電器（中國）行銷公司總經理郭德軒先生曾指出：做市場的人，必須有自己的思維；我們是靠頭腦（智力）來贏得市場！
其次，區域經理必須始終保持頭腦清醒，因為市場瞬息萬變，區域經理不能有絲毫的懈怠。區域經理應該具備分解問題的能力，將問題具體化、分解開來，有全局觀，能夠跳出問題看問題。
優秀的區域經理在行動上可以忙起來，但是心理上一定要閒，這樣我們才有精力去想一些問題，能夠發現問題，找出問題的根源，並找到解決問題的關鍵和策略。區域經理必須學會跳出問題來全面看待問題的能力。同時，區域經理頭腦始終保持清醒，也有助於區域經理更好的管人、理事，真正將區域內的行銷工作做到面面俱到。
第三，區域經理必須學會自我調節，能夠承受壓力、分解壓力、釋放壓力。做銷售的人是一群孤寞的獨行者，他們遠離家人，每天接受來自商家、顧客、上級領導以及其他形形色色的“客戶”的壓力。很多行銷人員臉上難有笑容，這是長期受壓的結果，更是他們缺乏自我釋放壓力的表現。試想一下：一些區域經理凌晨兩三點還睡不著，白天又得拚命工作，精神狀態極差，這樣的區域經理能帶領自己的團隊創造出佳績嗎？答案不言而喻。
激情活力
“人生最大的樂趣在於實現自我”，一個沒有追求的人的一生是毫無意義的。拼殺在一線市場的區域經理同樣需要有自己的抱負，一旦沒有抱負，沒有好勝的心態，那么，這個區域經理就很難在激烈的競爭中贏得市場，同時也不會把激戰商場當作一種人生樂趣，最終只能被競爭所累，被市場所淘汰。
組織協調
人格魅力
區域經理必須擁有一顆平和的心態，並且要善於利用平和的心態和方式處理一些激烈的問題。
當前市場已經形成強勢渠道商主導廠商關係的商業格局，說得通俗點：“商家就是大爺，廠家是孫子”。在這種情況下，區域經理更需要掌控好自己的情緒，平和的心態是極其重要的。一些年輕氣盛的區域經理，在很多時候都不能很好的控制自己的情緒，本來可以解決掉的小事情往往因此無限擴大，這是一種不成熟的心態，區域經理對此必須予以高度重視。
同時，區域經理還必須樹立自己獨特的人格魅力，擁有大氣、霸氣，具備睿智、豁達、大度、果敢的素質。市場是不相信眼淚的，下屬崇尚的是“武力”，這個“武力”就是指區域經理獨特的人格魅力。
一個優秀的區域經理應該注意自己的人格魅力對自己團隊和下屬的影響。從某種意義上來說，領導的性格決定了他下屬團隊的個性，一個團隊的個性同時也決定了這個團隊整體的戰鬥力。“一隻獅子率領一群羊，其整體戰鬥力強於一隻羊率領一群獅子”，說的就是這個道理。
在一定的時候，區域經理還必須大膽嘗試，用一些極端的方法來解決一些問題。這是一種“冒險”。但是，俗話說得對“富貴險中求”，做市場的區域經理，當然需要一些冒險精神。比如說，某個黑白兩道通吃的經銷商老賴帳，這時你用常規的方法來解決，是非常棘手的，甚至可以說是無計可施。這時，我們的區域經理就需要刻意的去尋找一些另類的方法來解決這個問題了。
獨立經營
每個區域經理都是所轄區域內的一個“私人老闆”，因此，他們必須具有實幹精神，堅持務實，能夠以身作則，身先士卒，執行力強。
光有這些還是很不夠的。作為一個“私人老闆”，區域經理還必須具有獨立經營的能力。一位朋友提出，區域經理必須具有“修鞋、鋪路、長跑、鍛鍊身體”的能力，區域經理不僅要會跑，而且要在沒有路的情況下學會自己給自己鋪路，學會自己給自己做鞋子。在有條件的前提下，繼續前進；在沒有條件的情況下，想法設法創造條件來繼續前進。因為區域經理在行銷工作中，多數時候做事情並不是“萬事俱備、只欠東風”的，所以，區域經理必須具有主觀能動性，能夠積極主動的去“創造”一些條件。
學會學習
這裡所說的“學習”，不是指學習大學教科書所說的“知識”，那是一般人都能學會的，只是一種程式式的問題；這裡所說的“學習”，是指學習“課外知識”，非一般人都能學會的，是真正決定成敗、拉開距離的知識，它包括自我和他人、以及社會上各種各樣成功與失敗的經驗和教訓、領悟與感觸，是需要時間、需要悟性來鑄造的。
當前社會是一個知識經濟橫行、新事物層出不窮的社會，優秀的區域經理必須喜歡學習，學會學習，才能始終跟上時代的步伐，不斷前進。一個想做事的人總是會想辦法不斷的提高自己，一個想提高自己的人總是會抓住一切可以學習的機會去學習，樂於學習的人最後總是很會學習，會學習了學習起來自然也就輕鬆多了。會學習的人在任何地方都會學到東西，這源於陌生，對環境的陌生，並刻意給自己創造這種陌生。筆者曾有過兩次這種經歷，那時，筆者每天都清醒的認識到自己在進步，每天都有新的收穫，那是收穫人生閱歷的階段！
學習是一個持續的過程。所以，區域經理還必須有毅力，能夠堅持學習。一般的行銷人員總是將行銷工作當成是一種肉體折磨和精神扭曲，優秀的行銷人員則體驗到了一般人所體驗不到的肉體和精神考驗，他們不是將行銷工作視作麻木的體力勞動，而是一種意志的鍛鍊，調節自己的心態，在清醒平和的心態下愉悅的做這些事情，因為他們知道自己正在超越別人超越自己。這是一個讓人想來就要興奮的人生歷程。
做人用人
優秀的區域經理是一個“俊傑”，他謙虛但不卑微，自信但不狂傲，對待強勢客戶不卑不亢，對待弱勢群體謙恭有禮，在為人處世方面做得非常出色。
區域經理必須擁有足夠大的自信，這是行銷人員不可缺少的；但是，自信過度往往帶來自負，給對方（包括我們的合作夥伴和終端消費者）一種狂妄自大的感覺，沒有多少人願意和狂妄自大者進行深入交往。所以，區域經理還必須保持謙虛的態度，當然，如果謙虛到卑微的程度，這也是大大不利於學習和進步的，卑微往往會蒙蔽個人的心智，使人發揮不出自己應有的學習和工作能力。
需要提醒的是：謙虛要有張有馳，區域經理要學會“以柔制剛”、“以剛克柔”，“外柔內剛”，“剛柔結合”，這是一種技巧。區域經理更需要掌握用人之道。當前市場的競爭，是綜合實力的競爭，是團隊與團隊之間的競爭。一個區域經理優秀與否的標誌，就在於他所帶領的團隊在市場競爭中是否具有強大的戰鬥力，這也決定了區域經理必須掌握用人之道。
正因如此，一些聰明的區域經理會尊重下屬員工，投入相當的感情來“討好”員工，包括在員工生日時贈送點賀卡之類的。但是，這些還是不夠的。區域經理最需要做的，是“用人之道”：發現、挖掘下屬員工的長處； 尊重員工的個性，給員工一個發揮他自身長處的機遇，儘量做到人盡其才，才盡其用；勇於承擔責任，讓員工免除後顧之憂； 在績效考評、薪資發放方面，儘量做到公平、公正、公開，在一定範圍內保證所屬人員的相對公平，建立一個具有較強戰鬥力和凝聚力的團隊；…… 當然，作為一名優秀的區域經理，他還應該具備其他一些素質，比如：身體健康、熟悉產品、了解競爭對手、關心時政等等，這裡受篇幅所限，這裡就不一一羅列。
經理職責
生意發展
1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；
3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網路，並達到既定銷售目標；
4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，並領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統，持續推動所轄市場生意發展；
5）勇於探索和創新，善於將自己和下屬的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。
組織建設
1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整本區域客戶經理隊伍，並指導下屬建立當地銷售隊伍；
2）努力提高本區域核心分銷商的組織結構運轉效率，並指導下屬提高各客戶的組織結構運作水平；
3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，並努力提高本區域組織結構的凝聚力；
4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；
5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
業務系統
1）對所從事的產品的市場情況及競爭環境有充分的了解；
2）熟悉產品在市場上的各高中低端銷售模式和情況；
3）有所從事的產品的終端銷售經驗，有豐富的銷售團隊和經銷商管理經驗；
4）能獨立完成產品的市場開拓；
5）具有優秀的組織、協調及溝通交流能力；
6）具有高度的責任感和團隊合作精神。
職位說明
職位名稱
區域經理
工作關係
1．向上關係：直屬公司銷售部經理，對銷售部經理負責。接受企劃部監督。
2．平行關係：與其他區域和公司有關部門人員持密切的協作和互助關係與物流、企劃、研發單位保持必要的支援關係；
3．向下關係：統帥所轄區域業務代表。
崗位職責
1．根據銷售部經理制定的銷售計畫，全面具體地負責管理指定地區的銷售工作；
2．掌握所轄地區的市場動態和發展趨勢，並根據市場變化情況，提出具體的區域行銷計畫方案，以及具體行銷工作流程和細則；
3．負責所轄區域經銷商的管理，與該地區主要經銷商建立長期、穩定的合作關係，並負責該地區空白市場的開發工作；
4．重點負責所轄地區的市場調研與分析預測工作；
6．負責所轄區域各種突發性事件的協調、處理；
7．負責協調公司整體銷售策略與所轄地區行銷特點的矛盾衝突，靈活運用公司行銷和價格政策；
8．完成銷售部經理交辦的其它臨時性任務。
直接責任
1．接受顧客吃請：
2．完不成銷售任務：
3．各種計畫目標沒有如期完成；
4．市場調查失真；
5．泄露公司機密；
6．有違反公司規章制度的行為。
領導責任
1．下屬與顧客發生爭吵；
2．下屬人員素質較低，情緒低下；
3．售後服務不力，造成顧客投訴；
4．下屬有違反公司規章制度和行為準則的現象；
5．工作計畫未能如期完成。
職權範圍
1．對下屬人員的工作業績表現具有考評權和獎懲建議；
2．對銷售費用的使用有建議調整權；
3．對銷售渠道有決定權；
4．對不符合產品質量標準的產品有拒絕權；
5．對產品的定價有建議權；
6．對公司的行銷工作有指揮權；
7．對下司有指揮權、批評權、人事任免建議權；
8．對銷售獎金有分配權；
9．本職規定的其它權力。
工作評估
1．所轄區域銷量與分銷水平
2．所轄區域組織結構運作水平
區別聯繫
渠道經理與區域經理是一種什麼關係?區域經理要聽從渠道經理的命令嗎?渠道經理如何開展工作呢?
其實，這些問題在企業以前導入產品經理模式的過程中已出現過，其關鍵就在於很多企業還沒有真正了解”流程“的實質，他們習慣的是直線式的上下級命令關係，只有在上級明確的指令之下才知道自己應該做哪些工作。因此，當他們面對產品經理和渠道經理這種以規劃、統籌、指導、評估為核心職能的角色時，就不知道該如何辦了。嚴格地講，渠道經理與產品經理都不居於“命令型”的管理類型，而是屬於”流程型”的管理類型，他們不能直接對銷售部門發號施令——因為銷售人員只能有一個直接上司，而是通過確立管理目標、業務流程和管理規範．來指導銷售人員完成既定的工作，並對關鍵環節進行動態評估和考核，從整體上來約束和調整銷售人員的行為方式，實質上這是一種“間接“而非“直接“的管理體系。
