基本介紹
- 中文名：內向國際化
- 類型：經營戰略
發展現狀,特點介紹,存在問題,改進策略,
發展現狀
跨國公司在本國的投資也是本國對外直接投資的一個驅動因素。開發中國家對外投資是比較優勢動態變化的結果。世界各國經濟發展水平呈現出階梯形的等級結構，通過吸引發達國家跨國公司的直接投資，開發中國家獲得了相關的知識和技術，增強了本國的比較優勢，從而成為對外直接投資的輸出國。
開發中國家比較優勢的轉換過程對應了國際投資的四個發展階段：在第一階段，開發中國家是外國直接投資的接受國，沒有對外直接投資；在第二階段，隨著比較優勢增強開發中國家逐漸轉向對外直接投資；在第三階段，從勞動力導向型對外直接投資轉向技術導向型對外直接投資；在第四階段，本國既是資本密集型外國直接投資的接受國，同時又是資本導向型外國直接投資的輸出國。
外國企業在本國跨國兼併以及與本國企業的合資或合作，不但產生了規模經濟和範圍經濟，而且向本國企業轉移了知識、技術、專業技能和管理訣竅，彌補了本國企業的比較劣勢，提高了本國企業的國際競爭力，從而為本國企業的對外直接投資創造了有利的條件。
特點介紹
1.業態創新百花齊放。我國在建國到20世紀90年代初期，百貨商店一直是零售業主要的經營業態，1996年起，世界零售巨頭開始在中國的“圈地運動”，這些重量級的競爭對手給中國零售企業帶來了巨大衝擊和壓力，迫使中國零售商不得不重新思考出路，為生存而鬥爭，並開始向現代零售組織形式轉化。於是各種新型零售組織方法、業態形式紛紛湧現。一方面是外資企業繼續擴張，發展迅速；另一方面是國內土生土長的新型現代零售商逐漸成長。
2.併購重組成為連鎖企業規模擴張的重要方式。外商憑藉強大的資金實力和經營管理能力，擴張、併購勢頭迅猛。國內零售與之實力相差懸殊，單槍匹馬根本無法與外商相抗衡，必然要走兼併、連鎖之路。從2005年“中國連鎖百強”數據分析，前10位中的內資企業共發生收購活動14起，構成了收購活動的主體，在企業規模增長中占有較大比重。家電企業收購活躍，進入百強的家電企業中，50%採用了併購手段，共進行了8次併購活動。這些併購，使家電企業2005年平均銷售規模增長了67%，門店數增長了58%，遠遠高於百強企業平均增幅。百強企業中，有近20家已組建的企業集團或大企業進行了重組，包括資產重組、基本管理架構和機構設定重組等。其中5家為上市做準備，其他企業目的主要在於應對競爭，適應多業態發展的要求。國內零售企業的迅猛規模化擴張由此可見一斑。
4.自有品牌份額快速上升。隨著我國零售業發展日益與國際水平接軌，很多企業的自有品牌從無到有，如北京京客隆擁有“蜜屋、惠廉”等自有品牌，產品類別涉及紙類、食品、服裝等。上海華聯開發出“勤儉”等自有品牌，產品涉及日用商品、麵包蛋糕等。北京物美則採用“物美”牌。而國內像上海聯華、北京華聯、萬佳等大型連鎖超市已明確表示，要把自有品牌銷售作為今後的重要發展戰略之一。
存在問題
1.我國零售業內向國際化水平不均。儘管幾年來我國零售業在與跨國零售企業的博弈中各方面都取得了突破性進展，但局限於國內較大型的零售商，為數眾多的中小型零售商尚在夾縫中生存。特別是大多數中小型企業屬地方企業，規模實力薄弱，面對跨國企業的競爭具有明顯劣勢。另外，在信息化程度上，我國中小型企業也僅處於初步套用階段，雖然配備有如POS、EOS等信息系統，但是由於管理機制或員工素質等因素，挖掘數據無法深入，功能無法充分發揮。
2.戰略及戰術管理能力亟待提高。跨國零售企業對我國市場及競爭環境都進行深入精確細緻的調研，制定了長遠戰略計畫，把握十足下才涉足中國市場。我國雖有一批零售企業注重戰略發展並快速成長，但是大多數零售企業普遍缺乏戰略思想，尤其在目前競爭形勢嚴峻的條件下，不少國內零售商倉促應對，策略失誤多、定位意識模糊、盲目擴大規模。總體看，無論是戰略層面還是行銷策略層面，我國零售企業都還處於較低層次上，亟待提高。
改進策略
1.提高零售企業年內向國際化整體水平
中小型企業勢單力薄，為規避風險及增強自身實力，可以選擇與大型企業兼併，也可以選擇與自身實力相當的企業聯盟，在當地結成聯盟體對抗大企業的競爭。因此要實現我國零售業的內向國際化，在國內市場上能與跨國企業相抗衡，必須進行零售業的全面整合，提高零售業的整體實力。而在信息技術的套用上，中小型企業要向大型零售企業甚至國際零售企業看齊，但是又不能盲目地照搬它們的經驗，要根據自身的實際情況來選擇合適的信息系統，並對員工進行相關培訓，提高員工整體素質，使信息系統套用效益最大化。同時，零售企業真正做強做大的關鍵在於規模化，而健全的物流體系是規模化得以實現的有力保證。鑒於我國物流環境和零售企業現狀，不能對國外物流體系採取直接移植的方法，而要立足現狀，自主開發出與社會和企業狀況相符的物流系統和技術。
2.樹立戰略指導思想
