倫西斯·利克特

美國教育家和組織心理學家。他出生於美國懷俄明州夏延（Cheyenne），逝於美國密西根州安阿伯（Ann Arbor）。倫西斯·利克特是美國現代行為科學家，他對管理思想發展的主要貢獻在於領導理論、激勵理論和組織理論的研究工作。

基本介紹

• 中文名：倫西斯·利克特
• 外文名：Rensis Likert
• 國籍：美國
• 出生地：美國懷俄明州夏延
• 出生日期：1903年8月5日
• 逝世日期：1981年9月3日
• 職業：教育家、行為科學家、心理學家
• 畢業院校：美國密西根大學
• 代表作品：《管理的新模式》、《人類組織》
• 性別：男

人物生平

他的父親是一名工程師。利克特先就讀於密西根大學，起初學的是工程學，但最後卻在 1922 年獲得了社會學和經濟學專業的文學士學位。後來在哥倫比亞大學學習，1932 年獲得心理學博士學位，其里程碑式的學位論文《態度測量方法》發表於《心理學檔案》雜誌。這篇學位論文成為利克特量表的基礎（利克特量表是社會學家們的一種標準工具）。在密西根大學期間，他和簡（Jane Gibson）相識，並於幾年後在他攻讀博士期間結婚，婚後他們有兩個女兒。

1930－1935 年，利克特任紐約大學心理學教授，之後在康乃狄克州哈特福德任人壽保險機構管理研究協會董事，在此期間，他採用面談和書面問答的形式對 10 家最佳的和 10 家最差的保險公司進行了比較研究，其研究結果發表在《信心與機構管理》（與 J.M.威利茨合著）叢書中。這項研究為他後來繼續開展組織領導問題的研究打下了基礎。1939 年，利克特受聘於農業經濟局下屬位於華盛頓的計畫調查處，在該處工作時他發展了談話、編碼和取樣調查等方法，成為當今社會基礎。第二次世界大戰期間，他在戰時情報處工作，研究公眾態度、公眾體驗和公眾行為等課題。他與愛荷華州立大學合作研究制定了一套家庭取樣調查的方法，即人們在1939年所知的機率取樣調查。他還與其他人一起對戰爭債券、外國僑民和戰時轟炸的影響等開展了廣泛的研究。

倫西斯·利克特

1946 年，利克特受密西根大學之邀，為該校建立了社會調查研究中心。不久，該中心與後來增加的三個中心一起合併為社會研究所，利克特擔任該所所長，一直到他 1970 年退休為止。在此期間，他出版了兩本主要著作：《新型的管理》和《人類組織》，他的管理理論在日本極受歡迎，影響波及近代日本各地組織。此外，他還於 1976 年與其妻子簡合著了《對付衝突的新方法》一書。這些著作（包括 100 多篇發表在期刊上的學術論文）闡述了他對參與管理問題的理論觀點，完善了他還在保險公司工作就得出的結論。退休後，利克特建立了一家以他的名字命名的諮詢機構，稱作倫西斯·利克特服務社，將他的研究成果實際套用於管理和組織領域，直到去世。

主要成就

利克特以其設計的利克特量表（Likert Scales）和管理風格的研究而聞名。他在簡化瑟斯頓量表的基礎上發展出的一種簡便而可靠的量表 - 利克特量表，是一種現代調查研究中被普遍採用的態度測量表。在該量表中，屬同一概念的題目用加總的方式來計分，單獨的題目是無意義的。它的基本形式是給出一組陳述，這些陳述都與某人對某個單獨事物的態度有關。要求調查對象表明他是“強烈贊同”、“贊同”、“反對”、“強烈反對”或“未決定”。當然，根據需要詞語表述可略有不同。標準的利克特量表共分 5 個等級，也可以根據需要簡化或增加等級。利克特量表有積極性陳述和消極式陳述兩種類型的陳述方式：如果答案選擇是：完全同意；同意；不一定；不同意；完全不同意，則為積極性陳述，選擇“完全同意”的得 5 分，“同意”的得 4 分……。消極式陳述評分則相反，即對“完全不同意”的給 5 分。被試做答後，把分數相加就可得出總分。因此，利克特量表有時也稱求和量表（Summated scales）。

倫西斯·利克特

管理風格理論

1947 年以後，利克特及其密西根大學社會研究所的同事，曾進行了一系列的領導研究，其對象包括企業，醫院及政府各種組織機構。1961 年，他們把領導者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”（Job - centered）的領導與“以員工為中心”（Employee - centered）的領導。前者的特點是：任務分配結構化，嚴密監督，工作激勵，依照詳盡的規定行事；而後者的特點是：重視人員行為反應及問題。利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由選擇的範圍。經過比較研究，利克特得出以下幾條結論：

高生產效率和低生產效率的部門，職工的士氣可能無差別；

部門領導者凡是關心職工的，生產效率就高； 經常施加壓力的，生產效率則低；

部門領導者與下級和職工接觸多的，生產效率就高；反之生產效率則低；

部門領導人注意向下級授權，聽取下級意見並讓他們參與決策的，生產效率就高；相反，採取獨裁領導方式的，生產效率則低。

利克特根據大量研究材料，證明單純依靠獎懲來調動職工積極性的管理方式將被淘汰。只有依靠民主管理，從內部來調動職工的積極性，才能充分發揮人力資源的作用。而獨裁管理方式不僅永遠不能達到民主管理所能達到的生產水平，也不能使職工對工作產生滿足感。據此，利克特倡議員工參與管理。他認為有效的領導者是注重於面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。群體的所有成員（包括主管人員在內）實行一種相互支持的關係，在這種關係中，他們感到在需求價值、願望、目標與期望方面有真正共同的利益。由於這種領導方式要求對人採取激勵方法。因此利克特認為，它是領導一個群體的最為有效的方法。利克特假設了四種管理風格，以此作為研究和闡明他的領導原則：

專制權威式

（exploitative authoritative）：主管人員發布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣於由上而下地傳達信息，把決策權局限於最高層；等等。

溫和專制式

（benevolent authoritative）：用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬徵求一些想法與意見，並允許把某些決策權授予下屬，但加以嚴格的政策控制。

民主協商式

（consultative）：主管人員在做決策時徵求、接受和採用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞並偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；即使下情上達，又使上情下達；由上級主管部門制定主要的政策和運用於一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去作出具體的決定，並採用其他一些方法商量著辦事。

民主參與式

（Participative）：主管人員向下屬提出挑戰性目標，並對他們能夠達到目標表示出信心；在諸如制定目標與評價目標所取得的進展方面，讓民眾參與其事並給予物質獎賞；即使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。

風格分析

利克特認為：風格 1 是極端專制的領導系統，效果最差。權力集中在最高一級，下級無任何發言與自由，領導與下層存在不信任氣氛，因而組織目標難以實現；風格 2 是溫和式專制領導，權力控制在最高層，但領導者對下級較和氣，授予中下層部分權力，下層自由非常少，獎懲並用，上下有點溝通，但是表面的、膚淺的、領導不放心下級，下級對上級存有畏懼心理，工作主動性差，效率有限；風格 3 是民主協商式領導，領導者對下級有一定信任，重要問題決定權仍在最高一級，中下級對次要問題有決定權，上下級聯繫較深，所在執行決策時，能獲得一定的相互支持；風格 4 是參與民主式領導，上下關係平等，有問題民主協商，參與討論，領導最後決策，按分工授權，下級也有一定的決策權；上下級有充分溝通，相互信任，感情融洽，上下都有積極性。以上管理風格可歸納如下表。利克特發現，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般都是極有成就的領導者，以此種方法來管理的組織，在制定目標和實現目標方面是最有成績的。他把這些主要歸之於員工參與管理的程度，以及在實踐中堅持相互支持的程度。

聯結銷

聯結銷

在管理風格理論的研究中，利克特提出“聯結銷”（Linking Pin）的概念，通過聯結銷把整個企業聯結成為一個整體。他認為，組織中傳統的個人對個人的關係，可以用更精確的群體對群體的關係來代替。組織是由互相關連的交迭的群體組成的；這些群體則由位於幾個群體交迭處的個人來聯結的。利克特稱之為“聯結銷”，擔承聯結銷的個人，把上級和自己所在的單位聯結起來，起著承上啟下的作用。他既是上級組織的成員，又是本單位的領導人。這樣就突破了古典組織理論一人一個職位，各個部門之間有嚴格界限的概念。管理人員不能只求完成管理者的工作，還要做好聯絡工作。聯結銷結構的組織，具有一種向上的傾向性。凡溝通、管理的影響、目標的達成，都是向上看的，這正與古典的層繫結構相反。假定人能意識到個人是這個群體的組成部分，他易於忠於這個群體，易於接受這個群體的決策，促進信息的溝通。從實際研究中也證實了這種組織形式，可以鼓舞士氣，提高績效。

黑色圓圈即是組織中的聯結銷：每個三角形頂部的圓圈即為小組的領導者，此時組織易達成個人參與和有效溝通。下級的意見可以通過領導向上影響，因此領導在組織中的作用即是領袖，又是中層三角形的下屬，因此能發揮互動影響的最佳狀態

利克特後來在模式中還加入橫向的聯繫，橫向的聯繫反映了溝通、影響、激勵和協調等方面的需要。利克特特別指出，在聯結銷的結構中，所有群體必須同樣地有效，任何-個群體失效都會影響整個組織的效果。換句話說，聯結銷鏈的強度決定於最弱的那個聯結銷的強度。為了提高群體的聯結銷的強度，防止群體的鏈索斷裂，利克特建議設定附加的參謀小組和特別委員會，它們可以提供多重的交迭使組織結合得更好。

支持管理理論

簡要闡述

支持關係理論（SupportRelationTheory）由美國心理學家、行為科學家倫西斯·利克特（RensisLikert）提出的一種企業領導方式理論。這一理論是利克特和他的同事對以生產為中心的領導方式和以人為中心的領導方式進行比較研究後所得出的成果，它集中體現於利克特所著的《管理的新模式》和《人群組織：管理和價值》兩本著作中對企業的管理模式發表了獨特的見解，並提出了支持關係理論。該理論認為支持關係是雙向的。領導者要考慮下屬職工的處境、想法和希望，幫助職工努力實現其目標，使職工從中認識到自己的價值和重要性。領導者對職工的這種支持能激發下屬職工對領導採取合作、信任的態度，支持領導者的工作。

支持關係理論的要點

1、對人的領導是管理工作的核心

利克特認為，在所有的管理工作中，對人的管理是最重要的中心工作，其他工作都取決於它，即使在做同一工作的各個單位中，有的生產率高，有的生產率低，究其原因主要是領導人所採取的領導方式不同。以職工為中心的領導方式，強調的是工作中的人際關係，監督只是一般性的，而不是嚴密的。結果不但生產率高，而且集體中內聚力高，士氣足，工人不安情緒少，跳槽者少。以工作為中心的領導方式，監督者注意的中心是生產，對工作的技術更感興趣，對職工的監督過於嚴密瑣細，經常給職工施加不必要的壓力，動輒批評和處罰職工。其結果是生產效率低，集體的內聚力弱，士氣低，不安情緒高，跳槽者多。

2、把企業領導方式分為專權命令式、溫和命令式、協商式和參與式4種

第一種方式是傳統的領導方式，第二、三種方式雖然有程度上的不同，但無本質上的差別，都屬於權力主義的管理方式，

只有第四種參與性的管理方式才是效率高的管理方式。因為：

（1）參與式的管理在對待所有其他成員、對待上級、對待工作、對待組織方面的相互信賴的高水平。

《管理的新模式》

（2）對組織及其目標極為明確，並能有效地調動所有主要的激勵力量來達到，彼此都很合作。

（3）該組織的工作群體的成員之間具有高度的群體忠誠心，組織的上下級之間呈現出積極的和信任態度。同時表現出對欺隊的重視，以及在個人的相互作用和群體的活動等方面表現出高水平的技能。

（4）組織效績的測定主要用來自我激勵，而不是用於外部控制。

3、要求組織成員都認識到自己肩負著重要使命和目標，每個人的工作對於組織來說都是不可或缺的

選擇高效率領導方式的管理者在處理上下級關係時，還必須努力做到：

（1）盡力以易於感受的、體貼的方式對待下屬，支持、關心和幫助他們，努力為下級、為公司的最佳利益服務。

（2）要信任下屬的能力，因為只有信任才會使下屬人員的培訓、提高，使其能適應更高層次的工作。

（3）對於不適合於其工作崗位和不能勝任自己工作的下屬，要努力幫助其找到適合於他們位置的工作，並切實安置好。

支持關係理論的優缺點

利克特把管理效率等同於積極參與是有其積極意義的，但將其完全等同，則缺乏科學性，因為領導方式的選擇離不開任務、成員的素質，以及該組織的傳統文化背景和習慣等。

主要著作

《對付衝突的新方法》New Ways of Managing Conflict，與簡·利克特合著，1976《人群組織：管理和價值》Human organization: its management and value, 1967

《管理的新模式》New patterns of management, 1961

《管理的新模式》（New patterns of management）

作者：[美]倫西斯·利克特(Rensis Likert,1903－1981)：行為科學家、支持關係理論的創始人

首次出版：1961年

全書名：《管理的新模式》（原書名：New patterns of management）又譯：《管理新模式》、《管理新型態》、《管理的新型態》、《新型的管理模式》

行為科學家利克特在《管理的新模式》中提出的“支持關係理論”顯示出強大的生命力，經過了一系列實踐的檢驗，證明確有其明顯的實用性和優越性。