企業績效評價體系（Performance -Appraising System of Enterprise），企業績效評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構等形成的有機整體。企業績效評價體系由績效評價制度體系、績效評價組織體系和績效評價指標體系三個子體系組成。企業績效評價體系的科學性、實用性和可操作性是實現對企業績效客觀、公正評價的前提。企業績效評價體系的設計遵循了“內容全面、方法科學、制度規範、客觀公正、操作簡便、適應性廣”的基本原則。評價體系本身還需要隨著經濟環境的不斷變化而不斷發展完善。企業績效評價的內容依企業的經營類型而定，不同經營類型的企業，其績效評價的內容也有所不同。工商企業與金融企業就有不同的評價內容，在工商企業中，競爭性企業和非競爭性企業的評價重點就存在差別。
基本介紹
- 中文名：企業績效評價體系
- 外文名：Performance -Appraising System of Enterprise
- 組成：績效評價組織體系等
- 基本要素：評價目標等
體系介紹,基本要素,方法缺陷,
體系介紹
[編輯]破解企業績效評價體系設計之惑
我國目前試行的企業績效評價體系，是以工商類競爭性企業為評價對象設計的。根據工商類競爭性企業的特點，績效評價的內容包括四個方面，即財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。財務效益狀況主要反映企業的投資回報和盈利能力；資產營運狀況主要反映企業的資產周轉及營運能力；償債狀況主要反映企業的資產負債比例和償還債務能力；發展能力狀況主要反映企業的成長性和長遠發展潛力。這四部分內容相互聯繫、相輔相成、各有側重，從不同的角度揭示了被評價企業當前的實際經營管理情況。通過對以上四方面內容的評價，可以得出反映企業全貌的績效評價結論。
企業績效評價體系
企業績效評價體系目前我國採用的企業績效評價方法除國有資本金績效評價體系外，一些企業還積極採用了由美國學者和實業界提出的“杜邦財務分析體系”、“平衡記分卡”和 “經濟增加值”（EVA）等評價方法。這幾種績效評價方法雖各有長處，但每一種方法在企業績效評價中都還存在著一些缺陷。結合我國企業目前的狀況及特點，應採用多因素全面評價原則和定量分析與定性評議相結合的原則，建立多維的基於績效預算管理的動態的企業績效評價體系。
基本要素
企業績效評價體系屬於企業管理控制系統的一部分。它與各種行為控制系統、人事控制系統共同構成企業管理控制體系。企業管理控制體系是企業戰略目標實現的重要保障。由於每個企業戰略目標有其特殊性，所以，有效的績效評價體系在各企業中表現各不相同。但是，作為企業實現戰略目標的通用工具，各企業有效的績效評價體系具有同質性。
績效評價體系作為企業管理控制系統中一個相對獨立的子系統，它一般由以下幾個基本要素構成：
1.評價目標。目標是一切行動的指南，任何企業績效評價體系的建立必須服從和服務於企業目標。
2.績效評價體系要處理好評價系統目標和企業目標之間的依存關係。企業目標的實現需要各方面的共同努力：組建有效的組織結構、建立管理控制系統、制定科學的預算、設計績效評價體系和激勵系統，等等。
3.評價對象。績效評價體系一般有兩個評價對象，一是企業，二是經營管理者，兩者既有聯繫又有區別。評價對象的確定是非常重要的。評價的結果對績效評價對象必然會產生一定影響，並涉及評價對象今後的發展問題。對企業的評價關係到企業的擴張、保持、重組、收縮、轉讓或退出行為活動；對經營管理者的評價關係其獎懲、升降及聘用等問題。
4.評價指標。績效評價指標是指對評價對象的哪些方面進行評價。績效評價體系關心的是評價對象與企業目標的相關方面，即所謂的關鍵成功因素。關鍵成功因素既有財務方面的，如投資報酬率、營業利潤率、每股收益等；也有非財務方面的，如與客戶的關係、售後服務水平、產品質量、創新能力等。因此，作為用來衡量績效的指標也分為財務指標和非財務指標。如何將關鍵成功因素準確地體現在各具體指標上，是績效評價體系設計的重要問題。
5.評價標準。績效評價標準是指判斷評價對象業績優劣的標桿。選擇什麼標準作為評價的標桿取決於評價的目的。在企業績效評價體系中常用的三類標準分別為年度預算標準、歷史標準及行業標準。為了全面發揮績效評價體系的功能，同一個系統中應同時使用這三類不同的標準。在具體選用標準時，應與評價對象密切聯繫。
6.評價報告。績效評價分析報告是績效評價體系的輸出信息，也是績效評價體系的結論性檔案。
績效評價人員以績效評價對象為單位，通過會計信息系統及其他信息系統，獲取與評價對象有關的信息，經過加工整理後得出績效評價對象的評價指標數值或狀況，將該評價對象的評價指數的數值狀況與預先確定的評價標準進行對比，通過差異分析，找出產生差異的原因、責任及影響，得出評價對象績效優劣的結論，形成績效評價報告。
方法缺陷
傳統企業績效評價方法的缺陷：
1、杜邦財務分析體系
杜邦財務分析體系是一種因素分析法，一經問世便風行世界，為通用、松下等眾多大型企業競相採用，並在以後幾十年中成為普遍使用的企業業績評價系統。但杜邦分析體系就財務論財務，對企業績效評價和考核沒有深入到經營管理的過程中去，不能全面、動態地反映過程中的問題，也不能與企業的戰略目標及戰略管理手段實現有機融合。另外，由於所產生時代的局限，杜邦體系是一種重視內部經營管理、忽視外部市場的分析考核體系。
2、平衡計分卡
平衡計分卡被稱作20世紀90年代最重要的管理會計創新，是針對杜邦體系的缺陷而設計的一種替代指標體系。它包括表明過去行動結果的財務指標，同時用顧客滿意度、企業內部運行、組織的創新和學習等方面的業務指標反映未來財務業績的動因，以補充財務指標，同時從多個方面對企業的業績進行測評。
平衡記分卡首先是戰略管理系統，其次才是業績評價系統，業績評價是建立在戰略管理與日常管理基礎之上的，因此如果企業的管理水平尚未達到這一要求，就不能使用這一方法。此外其評價體系沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關者予以足夠的重視。
3、國有資本金績效評價體系
我國的《國有資本金效績評估規則》和《企業資本金效績評估操作細則》，是一套較以往相對完善的國有資本金效績評估系統，首次把企業的整體素質、內部控制、公眾形象、未來潛力四個方面的非財務指標納入業績評估系統，並將工商類競爭性企業績效評估指標體系分為三個層次，還對指標採取了綜合評分的方法。該體系的推出和實施，標誌著新型企業績效評估體系和評估制度在中國的初步建立。但該體系也沒有將企業對雇員、顧客以外的利益相關者納入績效考評。
4、EVA經濟增加值
EVA經濟增加值克服了傳統指標的上述缺陷，比較準確地反映了企業在一定時期內為股東創造的價值，整個EVA系統的目的就是以價值驅動力和資本成本為中心，確定發放激勵薪酬的基礎並達成企業內部以及與投資者的良好溝通；套用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求。
但EVA就其性質而言仍屬財務業績的綜合性評價指標，以其為中心的業績評價系統具有如下缺點:
(1)只能對全要素生產過程的結果進行反映，過於綜合，不利於指導具體的管理行為；
(2)側重於財務戰略，忽視了對戰略過程進行評價，容易削弱企業創造長期財富的能力；
(3)針對性不強，不能指出具體的非財務業績動因以及解決問題的方向；
(4)沒有充分考慮相關的無形資產和智力資本的使用情況及其業績評價。
二、績效預算管理的內涵
績效預算管理是企業全面預算管理的重要組成部分，企業績效預算是以目標為導向、以項目成本為衡量、以業績評估為核心的一種預算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結合的預算系統。績效管理的目的就是要實現成果和效率，在績效預算管理中，企業作為整個社會經濟運行體系中的一員，不僅要實現經濟利益，而且要實現社會效益，以完成其社會使命。
三、基於績效預算管理的企業動態績效評價指標體系設計
企業全面預算管理體系通過對基於多維動態的企業績效評價指標體系設計，使企業預算的編制與監控建立在動態的多視角分析的基礎上，彌補長期以來對企業績效主要採用傳統的財務評估方法的不足,即把企業績效評價制度作為一種反映企業過去的歷史經營狀況，以事後為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以促進企業價值增值、提高國有資本保值增值的動態管理行為，建立起除財務指標考評之外的社會效益、生態效益的多視角的動態績效評價制度體系。
（一）經濟效益評價指標
企業業績是多層面的，評價經濟效益的指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。經濟效益評價指標是使用最廣泛的指標，因為企業的長期目標幾乎總是純經濟效益性的，經濟效益評價指標直接與企業的財務目標相銜接且具有綜合反映企業業績的功能。在企業績效預算管理下，為了有效反映企業綜合業績，使企業各利益主體對企業經營狀況從各自角度評價企業經營業績，經濟效益指標從財務與非財務兩個方面反映企業績效。
（二）社會效益評價指標
考察公司的社會效益主要從經濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個方面進行，如是否合法地進行生產經營，是否導致嚴重污染，是否正確對待少數民族員工，是否恰當處理社會關係，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使公司清楚自己的社會績效在同行業中的位置，知道公司資源應重點分配給哪些利益相關者，還能促進公司經理與利益相關者的溝通。
