人效管理，即人力資源效能管理（HR Efficiency Management），其強調以人效為核心來診斷組織狀態、制定戰略規劃、落地人力配置、最佳化人力職能，通過循環式的管理來獲得企業的整體人效。
基本介紹
- 中文名：人效管理
- 外文名：HR Efficiency Management
- 類別：組織管理名詞
定義,底層邏輯,人效管理怎么做,人效管理的難點,人效管理的誤區,
定義
人力資源效能（HR Efficiency，簡稱“人效”）是組織能力的最佳代言，以人效為支點可以推動經營。人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具，而是人力資源專業的未來。
底層邏輯
人效管理遵循“職能→隊伍→人效”的人力資源經營價值鏈，強調以職能（選用育留等）來塑造隊伍狀態，通過隊伍狀態的改變來獲得人效結果。與傳統人力資源專業的不同在於，其將人力資源專業變成了一台精密的儀器，通過職能運作的按鈕，形成對於人效結果的精準影響。
人效管理怎么做
大多企業對於人效管理還處於摸索狀態。這裡，談談在實踐中總結的人效管理思路。
人效管理四步法
第一步是進行組織與人力資源數據診斷。
在組織與人力資源管理領域進行“全面體檢”，以數據呈現人效、隊伍（組織+人才）、職能等維度的精準狀態，對其表現水平進行判斷，並形成人效提升的方向性建議。
第二步是人力資源戰略制定與規劃。
基於模型和數據，分析選擇企業的人力資源戰略方向，即激勵型或賦能型人力資源戰略。再根據人力資源戰略選擇，發展出人力資源規劃，具體包括人效規劃、隊伍規劃和職能規劃三個層次。
第三步是人力資源效能管控方案。
要為企業的各類部門確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預，確保人力資源精準注入業務（不浪費），成為推動業務的強勁動力。
第四步是人力資源的職能最佳化方案。
企業自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進計畫，按階段逐步推進。
人效管理的難點
難點1：理解業務之難
所有企業的業務都可以分為兩類：一類是利潤池，另一類是增長引擎。對於前者，計量其經營損益即可，這個相對客觀；對於後者，必須要貼現計算出戰略損益，這個就需要理解公司的戰略。
難點2：理解隊伍之難
理解隊伍應該是人力資源部門的組織開發職能（Organization Development，簡稱OD）來支持，但現實中，他們表現不佳。
難點3：理解職能之難
當企業形成了建隊思路，就應該用匹配的選用育留等人力職能去推動，讓人力投入形成業務產出。
人效管理的誤區
誤區1：人效管理不是一刀切
老闆認識到人效的重要性後，會將這種壓力傳遞給HR，人效指標成為了一個在人力資源工作上壓倒一切的存在，HR們開始瘋狂抓人效。最直接的方法有兩種：一是以這個人效水平來嚴格核定各個組織模組的編制；二是直接把人效指標包幹下去，再按照這個人效水平進行強考核。
無論哪種方法，都是“一刀切式”的轉嫁KPI。不同業務單元，業務單元里的不同組織模組（前台、中台、後台）功能定位完全不同，人效的指標和目標值自然不同。
誤區2：人效管理不是做龜縮
人效是各類產出除以人力投入，是一個投產比概念。從數學邏輯上看，要提高這個指標有兩個途徑：一是提升各類產出，二是降低人力投入。所以，這部分HR們的觀點似乎沒錯。但如果回到生意的邏輯，人效是強調以人力投入推動各類產出，人力投入和各類產出之間並不是獨立的關係。
誤區3：人效管理不是新瓶裝舊酒
人效就不是一個指標，而是一個指標庫，每個企業（甚至他們的每項業務、每個部門）應該選擇關注的人效指標必然不同；基於不同的人效指標，需要選擇的隊伍狀態和（選用育留等）職能運作也是不同的。
誤區4：人效管理不是事後算賬
人效只是一個結果，就結果分析結果毫無意義。人效分析更大的作用在於發現問題，發現人效的驅動因素和改進機會。在我提出的“人力資源經營價值鏈”模型里，“職能→隊伍→效能”是一個完整的因果鏈條，要想獲得人效的提升，必須在隊伍和職能層面有所作為。
