人力資源規劃控制

人力資源規劃控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

基本介紹

• 中文名：人力資源規劃控制
• 目的：針對企業所制定的人力資源規劃
• 類型：資源規劃
• 意義：確保戰略有效實施和適應的過程

人力資源規劃控制的涵義

人力資源規劃控制是人力資源規劃實踐工作的重要環節。是確保人力資源規劃全面完成的質量保證體系。從狹義的角度來看，人力資源規劃控制主要是針對人力資源規劃實施而言，它監督人力資源規劃實施的進程，規定實施的目標，及時糾正偏差，保證規劃有效實施。從廣義的角度來看，人力資源規劃控制針對整個人力資源規劃工作，它監督人力資源規劃的制定和實踐，保證企業的宗旨得以實現，保證企業形成正確的發展目標：發展戰略和發展對策，並保證它們的有效貫徹實施。

人力資源規劃控制的內容

人力資源規劃控制是根據企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程的情況進行動態調節，以減少偏差，確保戰略有效實施與適應。

人力資源規劃控制的原因

(1)人力資源環境的多變性。隨著世界經濟全球化的不斷發展、知識經濟的興起、市場競爭的日益激烈，以及技術發展的日新月異，我們所面臨的環境正在發生劇烈的變化。這些變化導致了組織結構、組織戰略的不斷調整，同時也加大了制定和實施人力資源規劃的難度和不確定性。因此，人力資源規劃環境的廣度、幅度、深度，以及速度方面的變化，必然要求組織對最初制定的人力資源規劃內容、實施手段，以及要實現的目標進行相應的調整和控制。

(2)人力資源規劃本身的不完整性。人力資源規劃在制定過程中由於受到制定者自身的主觀能力和客觀條件的限制，不可避免地會存在一系列意想不到的問題和缺陷，而這些問題和缺陷往往只有在人力資源規劃實施的過程中才有可能暴露出來。因此，這就需要在具體實施的過程中不斷地調整、補充和完善，以達到事先預期的目標。

(3)人力資源本身的能動性。公共部門人力資源規劃事先不可能精確地預料到組織內外人力資源本身能動作用帶來的所有變化。因此，在人力資源素質結構、損耗與內外部流動，以及員工需求等方面都會要求人力資源規劃必須有動態的調整和控制來保證其兼容性，促使公共部門的人力資源產生良性互動。

人力資源規劃控制的標準

1．客觀性

在人力資源規劃的控制過程中，難免有許多主觀因素影響對工作的正確決斷，進而延誤具體計畫的有效執行，影響組織的整個戰略。在一般情況下，標準應當是可以測定的。因此，客觀、公正的評價與實事求是的工作作風是最有效的控制方法。

2．靈活性

計畫沒有變化快。在實際開展人力資源規劃時，由於環境的突然變化，常常會出現計畫的變動，這就需要在制定人力資源規劃時儘可能地設計多套應變方案，考慮各種可能，靈活處理可能出現的困難以保證實現人力資源規劃的戰略目標。

3．經濟性

經濟效益與企業的規模及其業務發展有關。人力資源規劃控制必須做到在技術上、方法上、環境適應能力上以及經濟上的可行性。假如監控的費率過高，只能給組織帶來較重的經濟負擔。例如，不少高深的評價技術和控制手段對組織並不實用，且成本高昂，違背了控制的目的和初衷。

人力資源規劃控制的方法

1．人力資源全程控制法

在人力資源規劃的控制過程中，對實施規劃的所有環節、人員、崗位、部門和資源進行全方位控制。即分析組織的人力資源規劃是否與組織的戰略目標相一致，考查組織的人力資源規劃是否能根據組織內外環境變化和戰略目標的調整而適時：加以調整。在監控過程中，還要分析組織現有的入力資源規劃在哪些方面將不能’繼續適應戰略目標的需要，並決定需要怎樣的調整才能支持組織整體戰略目標的實現。

2．人力資源專業控制法

在人力資源規劃的具體實施過程中，只能由人力資源部負責對現行政策和規劃提出建議或意見，及時發現問題，解決問題。當然，高級管理層也有必要將自己發現的人力資源規劃執行過程中出現的問題及時反饋，並對政策的調整方案提出建設性的意見。

3．人力資源關鍵指標控制法

人力資源關鍵指標控制法，即對規劃實施關鍵的環節、人員、崗位、部門和資源的控制。例如，以員工薪酬管理、福利待遇、工作環境、能力考核等量化指標來說明人力資源規劃與組織績效之間的狀況。有效的人力資源規劃能大大提升組織的整體競爭力。

4．人力資源指數控制法

“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。“人力資源指數問卷”由美國舒斯特教授開發(1977年)，是一種自下而上的組織氣氛調查。它通過員工對15項人力資源工作的滿意度測量，獲得對企業人力資源管理績效和整個組織環境氣氛狀況的評價。人力資源指數由15項因素組成：薪酬制度，信息溝通，組織效率，關心員工，組織目標，合作，內在滿意度，組織結構，人際關係，環境，員工參與，工作群體，基層管理，群體協作，管理質量。

人力資源指數在美國、日本等國運用表明，一個單位的組織環境、員工士氣、工作生活質量、工作滿意度是影響生產率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時，注重員工工作生活質量的提高。

人力資源規劃控制的方式

人力資源規劃控制的方式大致有以下七種。

第一種方式是事前控制，即在人力資源規劃實施前檢查人力資源規劃的可靠性和可行性，設計和選擇合適有效的計畫，並進行科學論證和評估。

企業在規劃的實施前就要為規劃的進展方向、發展軌跡和發展速度進行事前估計，並準備好各種控制方案。這種控制方式是人力資源規劃實施控制的最佳方式，但是這種控制在具體操作中較為困難。因為企業不可能預先了解規劃實施過程中所有可能發展的情況，並且由於要準備好所有可能的控制方案，將會給規劃的實施帶來高額的控制成本。

第二種方式是事後控制，即在人力資源規劃實施的每一個階段，對實施結果和計畫目標進行比較分析，若有偏差，及時採取措施加以解決，這種控制成本一般較低。但是在規劃實施發生較大偏差時，容易造成較大損失。

第三種方式是適時控制，即在適當的時機進行控制，這裡的關鍵是選中適當的時機。這種控制方式成本適當，並且能夠及時糾正規劃實施偏差。

第四種方式是關鍵控制，即對關鍵的時機、關鍵的環節、關鍵的人員、關鍵的崗位、關鍵的部門、關鍵的資源進行控制。

第五種方式是全過程控制，即對人力資源規劃實施的整個過程，包括各個環節、系統、要素都進行控制。

第六種方式是全員控制，即人力資源規劃實施的所有相關人員都參與控制，同時也對所有相關人員進行控制。

第七種方式是開放控制，即制定相應的標準對正在進行的人力資源規劃實施工作的過程進行評價，並以此來確定工作是否繼續進行或是否需要採取措施。在實際操作過程中，人力資源規劃的控制往往是以一種或兩種方式為主，多種形式交叉使用或是多種形式交替使用。人力資源規劃控制的要素有四個內容：一是評價標準，這是衡量人力資源規劃實施效果的指標體系。二是控制系統，這是由實施控制的中樞、線路、單元及驅動力等組成的整體。三是工作成果，這是執行人力資源規劃實際達到的程度。四是工作成績，這是人力資源規劃實施的最後結果，一般用評價標準進行衡量。

人力資源規劃控制的過程

人力資源規劃控制作為一個調節活動，整個過程應該包括六個方面的步驟。

(1)明確控制目標

要對人力資源規劃的實施過程進行控制，首先要明確控制目標。一般情況下，人力資源規劃控制的目標與人力資源規劃的發展目標是一致的，人力資源發展目標既是規劃的奮鬥目標，又是實施計畫的工作目標，也是控制的目標，還應該是人力資源規劃實踐最終所達到的結果。同樣的，這個目標也應該是一個體系，有總目標，還有分目標和具體目標。但是在設立控制目標時候，有一個問題需要注意：是只選擇與人力資源規劃相關的控制目標，還是設定與企業總體發展戰略有關的控制目標。很顯然，如果選擇與人力資源發展戰略有關的目標，能夠直接對人力資源規劃實施進行直接的有效的控制。但是選擇這些控制目標往往並不能有效地反映企業人力資源規劃實施的實際效果，因此，最好的控制目標是能夠反映企業人力資源規劃所支持的企業總體發展戰略目標。

(2)制定評價標準

人力資源規劃評價標準是一個指標體系，一制定的依據是目標、分目標和具體目標。在定性方面，根據戰略管理理論，評價標準應包括六點內容：一是人力資源規劃內容的各部分要具有統一性，二是人力資源規劃與外部環境要保持平衡性，三是在規劃實施過程中要注重評估其風險性，四是規劃在時間上要保持相對穩定性，五是規劃與資源要保持匹配性，六是規劃在客觀上要具有可行性和可操作性。在定量方面，評價標準應包括人力資源發展規模、密度、結構、速度、變動、效益等內容，還應包括人力資源工作條件、生活待遇、教育培訓、配置組合等內容，以及人力資源發展與經濟、社會發展協調程度等內容。人力資源規劃控制的評價標準的確定要有可比性，在縱向上要與本企業歷史上的有關資料相比，在橫向上不但要與相關企業或直接的競爭對手相比，而且還要與國內外的先進企業，相比。

(3)建立控制系統

要完成企業人力資源規劃實施的控制，必須要有一個完整的、可以及時反饋的、準確評價的和及時糾正的控制系統。該系統能夠從規劃實施的具體部門和個人那裡獲得規劃實施狀況的信息，並迅速地傳遞到規劃實施管理控制部門。管理控制部門可以將從規劃實施現場所反饋回來的實施結果與控制標準進行對比、評價；該系統還能夠根據評價結果，在必要的情況下對實施中的伺題進行及時糾正。

(4)衡量工作成果

通過控制系統把人力資源規劃實施的信息收集起來，並進行處理，最後用控制目標來衡量。這過程應達到以下要求，即提供的信息要及時、真實、準確、簡單明了，過程要節約，方法要科學，要能反映發展的趨勢，並有利於進一步採取行動措施。

(5)評估工作成績

將人力資源規劃實施的最後結果與控制標準進行比較，得出結論，找出問題。評估工作成績的結果主要有三種：一是實施結果與控制標準一致是規劃實施的正常狀態，無須採取糾正措施。二是實施緒果超過控制標準，提前完成人為安源發展規劃的任務。此時要注意該狀態並不總是一個好的實施結果，由於企業人力資源規模、結構和素質的提高帶給企業的不僅有人力資源使用的便利，還有人力資源成本的上升。因此，規劃實施的管理控制部門此時必須認真分析提前完成人力資源發展規劃。目標韻人力資源是否和企業經營狀況相適應，是否出現人力資源的浪費現象。如果有此種情況發生，就必須採取適當的糾正偏差措施。三是規劃實施結果低於控制標準，通常這種情況是一種不理懣的結果，需要及時採取措施進行糾正。當然，在確定採取措施之前，必須對企業的人力資源發展規划進行評估，主要注意規劃所設定的環境及企業戰略發展需要是否繼續存在。如果環境與戰略需要已經不存在，對所採取的糾正措施就要慎之又慎。對工作成績的評估有兩種努式；一種，是預先評估，另一種是事後評估。為了達到控制的目的，預先評估被廣泛使用。預先評估根據人力資源規劃實施一個階段的情況，推測其最後結果的情況，然後進行評估，最後決定是否採取調整措施。

(6)採取調整措施

通過對工作成績的評估，如果有偏差，則要及時採取有力的調整措施加以糾正。調整措施包括：一是檢查有關實施部門，責令限期改正，或是幫助其改變工作方式，改進工作方法，提高工作效率。二是調整實施計畫，尤其是改進資源的最佳化配置，提高配置效益。三是及時改變企業的關鍵發展要素，是優勢要充分發揮，是劣勢要儘快克服，是威脅要儘量避免，是機會要緊緊抓住，充分利用。四是調整人力資源規劃，這是在確定人力資源規劃的目標無法實現，或是戰略道路不對頭，或是對策不正確之後所要果斷採取的措施。

人力資源規劃控制的負面影響

儘管人力資源規劃控制對人力資源規劃實施具有重要意義，但是還是應該看到，人力資源規劃控制也有可能會帶來一系列的負面影響。

如果企業過分重視控制活動，尤其是評估活動，不但無助於人力資源規劃的實施，相反，還會帶來負面影響。這些負面影響主要有以下幾項。

①使人們只看到眼前利益而忽視長遠利益，產生短期行為。短期行為的結果使企業失去可持續發展的支撐，從而導致人力資源規劃不能按時完成。

②使人們產生錯覺，把控制活動當成規劃實施的主要內容，甚至取代實施活動。控制活動搞得轟轟烈烈，而實質性的實施活動卻變得冷冷清清。

③搞形式主義，把有限的非實質性的量化指標當成控制的要點，比如一些企業以考勤為主要標準來評價一個人，而把能力、水平和工作績效排到次要位置。

④過多過濫的評價和控制活動限制了管理者的視野，成為一個忙忙碌碌的事務主義者。

⑤占用大量的時間和精力，使具體的操作人員“疲於奔命”，負擔加重，失去熱情和責任心。

⑥為了對付上級，下級敷衍塞責，甚至弄虛作段，欺騙成風。

⑦由於過分強調評價和控制，致使一部分部門過分強調本部門的局部最最佳化，從而忽略全局的配合和效益，導致整體的次優甚至不優。

要想避免和解決人力資源規劃控制活動有可能帶來的負面影響，就必須重申人力資源規劃控制在人力資源規劃中的地位，既不誇大也不貶低控制的作用，對控制活動的範圍和數量要嚴加控制。首先，決策者無論何時何地都要有戰略眼光，要抓住長遠，抓住全局，抓住人力資源規劃。其次，控制活動要有實際意義，要經濟節約，要能反映真實情況，切忌搞形式主義走過場。再次，控制活動要有利於調動有關人員的積極性，而不是壓抑和窒息有關人員的積極性，最後，要把控制活動的結果及時轉化為糾正調整措施，真正起到控制的作用。