《IT項目管理基礎》本書的定位是一本較為全面的、實踐指南型的實用資源手冊，作者對過去多年在軟體開發項目管理方面積累的豐富經驗進行總結歸納，將理論的知識體系與實踐的可操作性充分結合，旨在指引IT管理者和相關人員逐步地完成任何IT目標的執行，並為他們提供執行過程中每一步驟所需的項目管理文檔的檢查列表和模組，輔助IT項目的有效實施，規避容易出現的問題和錯誤，最終提高IT項目的成功率。此外，讀者還可以使用本書所提供的方法、技術和工具對已有的IT項目進行改善和最佳化。
相比之前的版本，本版增加了8個章節，著重介紹了新興的方法和技術與IT項目管理的結合，例如，綠色技術、IT原型技術和Web 2.0技術在項目管理過程中的套用。很多的IT管理者可能對新增加的需求收集藝術、項目領導力和敏捷項目管理等部分更感興趣。總之，本書為IT項目管理提供了一種可量化的解決方案。
基本介紹
- 中文名：IT項目管理基礎
- 定價：：59元
- 裝幀：：平裝
- 印刷日期：：2012-6-15
圖書信息,關 於 作 者,譯 者 序,前 言,致 讀 者,圖書目錄,
圖書信息
ISBN：
印次：1-1
作者：Larry Webber, Frederick Webber 著
於本海 姜慧 王新昊 張媛媛 等譯
關 於 作 者
勞倫斯·韋伯（Lawrence Webber）在信息服務領域擁有30多年的從業經驗。他的職業生涯開始於美國的海軍陸戰隊，最初是一名數字網路修理工，後來轉到海軍陸戰隊物流交通管理系統，成為一名COBOL程式設計師。
退役後，他先後在堪薩斯城做COBOL程式設計師、系統分析員和IT經理，在Waddell & Reed、溫度工業、聯合通信，以及舒克、哈代和培根的律師事務所工作過。
在後來的12年裡，韋伯先生在美國俄亥俄州的斯普林菲爾德國際卡車和客車行業先後擔任過各種系統工程和數據處理管理的職位。在那裡，他撰寫了一個大型工廠的災難恢復計畫。他還曾經在俄亥俄州代頓計算機科學公司擔任災難恢復項目經理和六西格瑪黑帶顧問。目前，他在Insight公司擔任高級項目經理。
韋伯先生擁有喬治亞奧爾巴尼的Darton學院數據處理專業的學士學位；在密蘇里州堪薩斯城Rockhurst大學獲得工商管理學士學位和工商管理碩士學位；以及俄亥俄州代頓Sinclair Community學院工業工程科學學士學位。他還獲得了西卡羅萊納州大學項目管理專業碩士學位。
韋伯先生是從美國陸軍預備部隊退役的。他是經過認證的項目管理協會的項目管理專家，美國生產與庫存管理協會認證的生產和庫存管理專家，以及微軟認證專家。他是堪薩斯州的迪福萊凱勒大學管理學院的兼職教師，並已發表了一些關於災難恢復的專題文章。
佛雷德里克·韋伯（Frederick Webber）目前正在攻讀空軍技術研究所（AFIT）工程博士學位，2009年他在這裡獲得了電子工程碩士學位。2007年畢業於Rose-Hulman理工學院，獲得機械工程和計算機科學專業雙學位。
韋伯先生也是先進導航技術（ANT）中心的機械工程師，先進導航技術中心是位於AFIT的一個研究所，集中研究制導、導航和控制，同時專攻自動化。韋伯先生幫助管理ANT中心的若干項目。韋伯先生曾就關於攝像機輔助飛機和機器人導航的使用方面發表過專業文章。
譯 者 序
據IDC統計，全球軟體業的年均增長率一直保持在15%～20%之間，在許多經濟已開發國家，軟體產業的地位被提到空前的高度。然而，IT項目開發效果卻不容樂觀。1995年，Standish Group公布了一項軟體行業的調查報告：美國共取消810億美元的軟體項目，其中30%的項目未做完就取消，53%的軟體項目進度通常要延長一半的時間，只有9%的軟體項目能夠按預算及時交付，1998年失敗的項目投入大約750億美元，成本超支220億美元；2004年僅有29%的軟體項目按時、按預算以及按最初的規劃完成。在中國，大約70%的軟體項目超出預定開發周期，大型項目平均超出計畫交付時間20%～50%，90%以上的軟體項目開發費用超出預算，並且項目越大，超出項目計畫的程度越高。
IT項目的高失敗率已經受到企業界和學術界的廣泛關注，並進行了大量相關研究，提出了許多解決方案。但隨著IT項目套用範圍越來越廣，規模越來越大，項目的不確定性、知識性和複雜性等特徵也越來越顯著，成本超支、項目延期和質量失控等問題嚴重地影響了我國IT產業的迅速發展，同時也導致IT項目產品的可信性越來越差。因此，加強IT項目過程管理，對於提高項目成功率，具有重要的現實意義。
20世紀70年代率先套用於美國軍方在研究大量的IT項目案例之後，發現IT項目失敗並不是由於IT項目開發技術方面的原因，往往是由不恰當的過程管理造成的。從管理的角度來看，IT項目開發常常處於一種缺乏完整計畫，缺乏對整個開發過程的理解和把握，缺少一個定義良好的管理框架，IT項目開發最根本的問題是管理而非技術上的，管理是影響IT項目的全過程主要因素，而技術只影響項目的局部。由於IT項目的成功不只取決於技術，因此，人們在狹義技術下的諸多努力未取得相應成效後，不得不轉而求助於管理 技術。
作為項目管理協會專家的Larry Webber和Frederick Webber所著的本書，從IT項目管理的基本概念入手，按照定義項目、任務計畫和排序、資源計畫、時間評估、預算估計、風險分析、質量控制、項目干係人管理、建立項目管理辦公室的基本步驟，對項目管理中9大知識領域所涵蓋的知識體系進行了詳細的介紹說明，有助於讀者理解IT項目管理的內容。另外，本書還對平衡計分卡法、精益六西格瑪理論、PRINCE2、CMMI、約束理論、成熟度模型、Web 2.0溝通工具、敏捷項目管理技術等先進的理論和技術在項目管理中的套用進行了探討，為一系列方法、技術和工具的使用提供了指導。
本書的定位是一本較為全面的、實踐指南型的實用資源手冊，作者對過去多年在軟體開發項目管理方面積累的豐富經驗進行總結歸納，將理論的知識體系與實踐的可操作性充分結合，旨在指引IT管理者和相關人員逐步地完成任何IT目標的執行，並為他們提供執行過程中每一步驟所需的項目管理文檔的檢查列表和模組，輔助IT項目的有效實施，規避容易出現的問題和錯誤，最終提高IT項目的成功率。此外，讀者還可以使用本書所提供的方法、技術和工具對已有的IT項目進行改善和最佳化。
相比之前的版本，本版增加了8個章節，著重介紹了新興的方法和技術與IT項目管理的結合，例如，綠色技術、IT原型技術和Web 2.0技術在項目管理過程中的套用。很多的IT管理者可能對新增加的需求收集藝術、項目領導力和敏捷項目管理等部分更感興趣。總之，本書為IT項目管理提供了一種可量化的解決方案。
本書的第1～7章由於本海翻譯，第8～14章由姜慧翻譯，第15～23章由張媛媛翻譯，第24～32章由王新昊翻譯，李金美和李鵬負責本書的排版和文字校對工作，限於時間倉促和譯者水平，譯文中難免有不當之處，敬請讀者批評指正。
前 言
本書是一本指導項目經理完成設計、開發、執行一項IT目標過程的實用指導書。這一過程包括計畫表和管理技術以及必要工具，如項目干係人的分析報告，用來運用這些技術。
本書涵蓋了IT項目管理的基本步驟：範圍計畫和定義、活動定義和排序、資源計畫、時間評估、進度設計、成本評估和預算規劃等。質量控制作為貫穿整個過程每個步驟的一項要素來討論。先進的IT項目管理技術和工具也涵蓋在本書中：六西格瑪、平衡計分卡法、PRINCE2、敏捷項目管理技術、Web 2.0溝通工具、完成台式機更新的關鍵問題、問題項目等。
本書建議使用方式：
* 復興和最佳化存在的項目
* 創造一個支持IT需求和目標的合作團隊
* 發展機遇
* 通過資料夾管理提升客戶服務
以實踐指南的類型編寫，以快速獲取具體信息組織安排，本書說明了項目管理的過程，而且帶領你一步一步完成任何IT目標的執行。它包含完成過程所需項目管理文檔的檢查列表和模組。
致 讀 者
本書面向IT管理者和商業分析師，他們需要IT項目管理過程的信息和將其運用到內部組織中以在市場環境中獲得競爭優勢的方法。從事設計、開發或提升信息系統環境的首席信息官、IT主管和管理者，將會發現這本書在成本調整並以一種明確、重複和可測量的方式執行一項IT解決方案方面，是一本有用的幫助指南。
本書有一個動態的技術環境用來提升任一信息系統，也有一系列的項目管理標準、工具和技術需要，用來幫助IT專業人員完成很小到很大的項目。這些項目從硬體附加到一項新套用附加，到網路從客戶/伺服器模式到面向對象模式的較大重新設計。
大多數新的IT技術需要團隊的努力而不是單獨的一個人。此外，網際網路技術的說明常常需要客戶的參與和供應商的幫助。很多IT行政主管開始意識到需要新的管理技術。系統行政主管或IT技術管理者常常沒有時間或欲望去讀大量關於項目管理技術的書。本書描述了一項實用、全面的指南的關鍵需求，該指南是關於怎樣計畫、設計、開發、提升和控制任一IT項目。
學會怎樣利用支持工具和技術，對項目管理過程的知識庫是很關鍵的。本書不但討論了具體的項目管理工具，而且還討論了一些一般的常用工具，如Excel和PPT。
最後，讀者的底線問題是資金。這些章節展示了一個項目怎樣管理才能合乎既定預算。此外，一項可靠預算成本估計的重要性也在本書中做了討論。
致 謝
感謝德弗里北哥倫布校區院長Richard Reis，在我編寫2010版時提供的支持。同樣感謝Lou Iannitti為虛擬團隊所做的貢獻。還要感謝Aspen出版社的Lisa Yi Hamond 在文字彙編時的耐心支持。
圖書目錄
1.1 引言 1
1.2 項目管理6要素 1
1.3 項目管理基本活動 3
1.4 3個管理層次 9
1.5 項目可行性評估 10
1.6 提出正確的問題 11
1.7 處理20個問題 12
1.8 項目管理問題基礎知識 18
1.9 項目管理的一些優缺點 19
1.10 用到的基本條目 19
第2章 定義項目 23
2.1 引言 23
2.2 項目初始化——邁出第一步 23
2.3 編寫一個項目手冊 24
2.4 編寫一個項目章程 25
2.5 項目定義和範圍 27
2.6 定義假設 30
2.7 風險管理計畫 31
2.8 範圍定義——開發一個工作分解結構 33
2.9 範圍定義——開發一個回響矩陣 34
2.10 項目範圍驗證 35
2.11 範圍管理計畫 36
2.12 項目指導委員會 39
2.13 小結 40
第3章 任務計畫和排序 41
3.1 引言 41
3.2 創建工作分解結構 41
3.3 WBS技術 45
3.4 為下一步的標識任務編號 47
3.5 小結 49
第4章 資源計畫 50
4.1 引言 50
4.2 創建計畫 50
4.3 可視化需求 54
4.4 團隊成員需求 57
4.5 設備（機器） 60
4.6 材料 61
4.7 過程（方法） 61
4.8 環境 61
4.9 現在就計畫結尾的工作 62
4.10 管理介入 64
4.11 小結 65
第5章 時間評估 66
5.1 引言 66
5.2 定義 66
5.3 時間評估準則 67
5.4 功能點分析縱覽 71
5.5 COCOMO 73
5.6 為計畫增加監管任務 74
5.7 時間評估的陷阱 75
5.8 小結 80
第6章 進度設計 81
6.1 引言 81
6.2 連線任務 81
6.3 開發進度表 82
6.4 里程碑 83
6.5 項目監管時間 84
6.6 日曆 86
6.7 甘特圖 87
6.8 PERT/CPM技術 89
6.9 精簡進度表 92
6.10 小結 94
第7章 預算設計 99
7.1 引言 99
7.2 成本估計預算 99
7.3 創建成本評估 101
7.4 提煉成本評估 102
7.5 把評估轉化到預算中 106
7.6 修訂預算 108
7.7 小結 114
第8章 風險分析 116
8.1 引言 116
8.2 風險定義 116
8.3 風險和機遇就像硬幣的正反面 118
8.4 制定風險管理計畫 118
8.5 風險分類 123
8.6 關於關鍵風險的工作 125
8.7 降低風險 128
8.8 管理風險 129
8.9 小結 131
第9章 質量控制 132
9.1 引言 132
9.2 質量過程定義 132
9.3 控制質量結果 136
9.4 持續改進 138
9.5 小結 140
第10章 項目干係人管理 150
10.1 引言 150
10.2 項目干係人規劃 150
10.3 識別項目干係人 151
10.4 典型的項目干係人 151
10.5 會見項目干係人 152
10.6 項目干係人的溝通 156
10.7 了解客群 156
10.8 項目干係人溝通計畫 157
10.9 小結 158
第11章 項目管理辦公室 過程和工具 162
11.1 引言 162
11.2 如何實施 162
11.3 項目組合管理 166
11.4 過程與工具 171
11.5 資源管理 175
11.6 項目狀態報告 179
11.7 培訓 181
11.8 參考庫 186
11.9 程式管理 188
11.10 小結 190
第12章 項目管理平衡計分卡法 191
12.1 引言 191
12.2 將平衡計分卡套用於項目管理辦公室 197
12.3 小結 203
第13章 項目文檔 205
13.1 引言 205
13.2 項目文檔要素 205
13.3 文檔格式 206
13.4 PMO參考庫 208
13.5 潛在的項目文檔 210
13.6 項目範圍和定義計畫 211
13.7 項目執行 217
13.8 供應商管理 221
13.9 小結 222
第14章 精益六西格瑪理論套用於項目管理 223
14.1 引言 223
14.2 精益流程定義 223
14.3 六西格瑪——快速入門 228
14.4 傳統的六西格瑪 231
14.5 流程分析工具箱 234
14.6 六西格瑪設計 239
14.7 小結 241
第15章 業務持續規劃 242
15.1 引言 242
15.2 背景知識 242
15.3 確定關鍵過程 244
15.4 識別風險 246
15.5 其他風險因素 248
15.6 制定行動計畫處理風險 249
15.7 規劃下一步 249
15.8 編寫一個計畫 257
15.9 其他信息來源 261
15.10 小結 261
第16章 項目信息安全 263
16.1 引言 263
16.2 為項目增強信息安全 264
16.3 信息安全基礎 264
16.4 風險評估 266
16.5 信息安全過程 268
16.6 信息安全規劃 272
16.7 異地支援 273
16.8 進一步的資料來源 273
16.9 小結 274
第17章 法律問題 275
17.1 引言 275
17.2 引導項目穿越服從性雷區 275
17.3 醫療保險的可移植性和責任法案 276
17.4 薩班斯—奧克斯利法 277
17.5 證券交易和監察委員會規則 278
17.6 發起組織委員會 278
17.7 金融服務現代化法案 280
17.8 公正和準確信用交易法2003版 281
17.9 加拿大預算措施法 282
17.10 加拿大個人信息保護與電子檔案法案 282
17.11 小結 283
第18章 PRINCE2英國標準 284
18.1 引言 284
18.2 什麼是PRINCE2 284
18.3 PRINCE2以產品為中心 285
18.4 PRINCE2的8個步驟 287
18.5 風險管理 294
18.6 項目環境的質量 294
18.7 PRINCE2的優勢和劣勢 295
18.8 PRINCE2的認證 295
18.9 PRINCE2與PMI的項目管理知識體系的比較 296
18.10 小結 297
第19章 能力成熟度模型 299
19.1 引言 299
19.2 背景知識 299
19.3 CMMI的5個層次 300
19.4 評價公司的CMMI層次 308
19.5 在你的組織中使用CMMI 308
19.6 小結 308
第20章 約束理論 309
20.1 引言 309
20.2 關鍵鏈管理的基本要素 309
20.3 時間評估相關問題 311
20.4 項目管理的約束方式 314
20.5 利用TOC執行項目 315
20.6 軟體工具 316
20.7 小結 317
第21章 如何管理一個存在問題的項目 318
21.1 引言 318
21.2 不要驚慌——是否真的存在問題 318
21.3 呼叫項目醫生 320
21.4 診斷問題 325
21.5 小結 334
第22章 虛擬項目管理 335
22.1 虛擬工作者 335
22.2 建立虛擬辦公室 338
22.3 領導虛擬團隊 342
22.4 虛擬項目管理辦公室 345
第23章 項目管理的RUP方式 349
23.1 敏捷項目管理是答案嗎 349
23.2 RUP的4個階段 350
23.3 RUP的9個學科 353
23.4 由用例開始 354
23.5 管理RUP項目 355
23.6 小結 358
第24章 成熟度模型 359
24.1 項目管理成熟度模型 359
24.2 COBIT項目管理框架 360
24.3 PMI的組織項目管理成熟度模型 363
24.4 項目組合、項目群和項目管理成熟度模型 365
24.5 小結 368
第25章 項目綠色化 369
25.1 綠色技術概述 369
25.2 新技術的實際成本 372
25.3 最佳化利用計畫 376
25.4 在計畫中包含行動組 379
25.5 小結 381
第26章 需求收集的藝術 383
26.1 項目干係人：各執一片拼圖 383
26.2 需求描述 385
26.3 編寫說明書 388
26.4 詢問項目干係人 390
26.5 確認項目需求 393
26.6 小結 396
第27章 IT項目原型 397
27.1 引言 397
27.2 利用原型 398
27.3 原型技術 400
27.4 原型設計的10個基本問題 402
27.5 原型的項目規劃 403
27.6 信息匯總 405
27.7 小結 406
第28章 Web 2.0和項目溝通 407
28.1 引言 407
28.2 使用Web 2.0實現協作 408
28.3 社交網路 416
28.4 整合 422
28.5 小結 424
第29章 項目領導力 425
29.1 引言 425
29.2 樹立榜樣 426
29.3 領導力藝術 428
29.4 領導力科學 430
29.5 領導特質 431
29.6 小結 437
第30章 管理項目接口 438
30.1 引言 438
30.2 管理項目接口 439
30.3 設計產品接口 443
30.4 小結 444
第31章 台式機更新 445
31.1 引言 445
31.2 制定更換計畫 447
31.3 項目團隊成員 451
31.4 確定更新策略 452
31.5 設備處理 454
31.6 小結 456
第32章 敏捷是我們想要的嗎 457
32.1 引言 457
32.2 敏捷還是傳統項目管理 457
32.3 敏捷和傳統技術 459
32.4 敏捷項目開發周期 461
32.5 敏捷概念 464
32.6 敏捷的特色 472
32.7 向敏捷過渡 475
32.8 小結 477
