DISC個性測驗是國外企業廣泛套用的一種人格測驗，用於測查、評估和幫助人們改善其行為方式、人際關係、工作績效、團隊合作、領導風格等。 DISC個性測驗由24組描述個性特質的形容詞構成，每組包含四個形容詞，這些形容詞是根據支配性（D）、影響性（I）、服從性（C）、 穩定性（S）和四個測量維度以及一些干擾維度來選擇的，要求被試從中選擇一個最適合自己和最不適合自己的形容詞。測驗大約需要十分鐘左右。
基本介紹
- 中文名：DISC個性測驗
- 概述 ：DISC個性測驗是國外企業通用的
- 基本概述：DISC個性測驗
- 發展進程：個性測驗的歷史與發展
- 屬性：人格測驗
- 用途：對有關的人格特質對人進行描繪
- 目的：影響人的情緒和普遍做法
基本介紹,發展進程,測驗目的,測驗功能,測驗特點,施測過程,測驗樣題,特質定義,團隊建設,實際套用,套用概述,套用招聘,員工評估,文化整合,職位調整,員工EAP,
基本介紹
DISC個性測驗 [ D：Dominance（支配性）、I：Influence（影響性）、S：Steadiness（穩定性）、C：Compliance（服從性）]
發展進程
個性測驗的歷史與發展
在古希臘，人們通常認為一個人的行為方式是他們身體“健康”的一個組成部分，他們同時認為，人體包含四種基本液體（稱為體液），與其相對應的要素就是所謂的火，風，水和土，與中國的五行理論有點類似，只是少了一個“金”，以風代替了木。當某種體液成為占主導地位時，古希臘人就認為，這種液體就會影響人的情緒和普遍做法。
這四種要素所代表的體液分別是紅色的血液、黃色的膽汁、黏液、以及黑色的膽汁，每種體液分別對應了四種不同的行為方式。過多的血液將使人過度樂觀－多血質，過多的黃膽汁將使人過於暴躁－膽汁質，過多的黏液將使人過於冷淡－黏液質，而過多的黑膽汁將使人抑鬱－抑鬱質。
希波克拉底第一次系統化地提出了體液的理論，一直到中世紀，體液理論仍然被普遍使用。.直到現在，我們才知道，這種體液的學說並沒有事實的依據，但是古希臘人體液學說卻很偶然地提供了我們認識人群的方法，因此，多血質、膽汁質、黏液質、以及抑鬱質的說法，仍然被沿用至今，而且依然十分有效。值得慶幸的是，現代的測評技術不會通過衡量體液的多少來進行人群的劃分，但必須承認的是，大多數性格或行為類型的測評方法，都可以追溯到希波克拉底的體液學說。
瑞士心理學家卡爾榮格的性格學說可能是第一個比較成功的嘗試了，榮格將人的性格特徵定義為四種類型的某一種，這四種類型分別是，實感、直覺、情感、思考。雖然榮格的性格劃分在當今看來顯得比較粗一點，但這卻是現代心理學第一次系統性的理論嘗試，在此之後，基於榮格的學說，MBTI的性格理論誕生了，MBTI已經成為現代進行性格研究最為普遍的工具。這裡所探討的，將是另外一個嘗試去認識人群、區分人群的嘗試。
20世紀20年代，美國心理學家威廉莫爾頓馬斯頓創建了一個理論來解釋人的情緒反應，在此之前，這種工作主要局限在對於精神病患者或精神失常人群的研究，而馬斯頓博士則希望擴大這個研究範圍，以運用於心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構建為一個體系，即―“The Emotions of Normal People“正常人的情緒”，專門用於描述心理健康的普通人群常見的基本的情緒反映。為了檢驗他的理論，馬斯頓博士需要採用某種心理測評的方式來衡量人群的情緒反映－“人格特徵“，因此，他採用了四個他認為是非常典型的人格特質因子，即Dominance－支配，Influence－影響，Steady－穩健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個英文單詞的首字母。在1928年，馬斯頓博士正是在他的”正常人的情緒”一書中，提出了DISC測評，以及理論說明。
類似於其他心理測試，比如IQ類測試，DISC測試首先被運用於美國軍方進行軍人的刪選工作。在二次世界大戰中，DISC被廣泛用於新兵招募工作，隨著其價值越來越受到軍方的重視，在二次世界大戰後，DISC也被推廣作為普遍的商業性招聘用途中。在DISC測評使用的早期，尤其是在計算機技術還沒有形成的時期，DISC測評的構圖與詮釋需要很強的專業知識，尤其在基於常模構圖方面，更是複雜。在八十年代後期計算機技術發展時，DISC測評也迎來它第二次的生命，尤其是在測評自動化以及著作權保護方面。基於“專家系統”－expert system的DISC自動化測評系統已經被普遍利用在員工招聘、經理人發展、團隊構建等人力資源開拓方面。
測驗目的
人格與管理活動的關係十分密切，它在一定程度上決定了個體適合什麼樣的工作及可能取得的績效，可以通過診斷一個人的人格特徵，來確定其管理的成功與否。
DISC個性測驗就是一種人格測驗，它包括24組描述個性特質的形容詞，應試者要根據自己的第一感覺，從每組四個形容詞中選出最適合自己和最不適合自己的形容詞。研究表明，這個測驗所考察的維度與管理績效相聯繫，為企業的人事甄選、錄用、崗位安置提供了良好的測評手段。
測驗功能
DISC個性測驗著重從以下四個與管理績效有關的人格特質對人進行描繪，即支配性（D）、影響性（I）、穩定性（S）和服從性（C），從而了解應試者的管理、領導素質以及情緒穩定性等。管理行為作為一種工作情境下的特殊行為，它會受到人格特徵的影響。具有不同人格特徵的個體在同樣的工作情境下會表現出不同的管理行為，個體往往在工作中形成自己的管理風格。DISC個性測驗就是把個體安排在這樣一種管理情境中，描述個體的優勢、在工作中應注意的事項以及一些個體傾向等，例如，如何影響他人、對團隊的貢獻是什麼、什麼時候處於應激狀態，能使個體更加清楚地了解自己的個性特徵，企業也可以有針對性地考察應聘個體是否具有對企業、對職位來說十分關鍵的人格特徵，以此作為篩選人員的標準之一。
DISC 測評技術測驗特點
心理學家們很早就開始對有關人格的各種問題進行研究。對於人格的定義，不同學派的心理學家有各自不同的看法。但幾乎所有的心理學家都同意，人格會對行為產生影響。雷蒙德·卡特爾在1965年提出對人格的定義；人格是一種傾向，可以預測一個人在給定情境中的行為，它是與個體的外顯的和內隱的行為聯繫在一起的。
對組織來說，它將選擇那些能與組織"人格"相融合的個體進行組織，並最終由此形成組織的獨特特徵。因此，在進行員工甄選時採用對人格特徵的分析是很必要的。
適合一般、正常的個體。
與管理績效相關，能很好地描述應試者的個性特徵（優勢、劣勢等），並能預測其領導特徵和情緒穩定性等。
測驗時間短，簡單易行。
有比較完善的解釋體系。
施測過程
DISC個性測驗不限定時間，整個測驗大約需要十分鐘左右。紙筆作答或計算機施測均可，可以集體施測，具體過程如下：
1）依據預定的參試人數選擇好適宜的測驗地點，布置考場。考場環境應安靜整潔、無干擾，採光照明良好。
2）準備測驗所用的如下材料：問卷、鉛筆、橡皮，保證每位應試者有以上完整的測驗材料及用品。
3）安排考生入場，並宣布測驗注意事項
4）檢查應試者完成了所有題目後，回收問卷，測驗結束
測驗樣題
指導語：
請在以下每一組詞中選擇一個最接近於你（最適合描述你）和一個最不接近於你（最不適合描述你）的詞，在後面相應的括弧中打勾。這不是好壞的評價，不是應該如何，而是對自己的客觀描述。24組詞是相互獨立的，每一組都要回答，不要有遺漏。謝謝合作。
樣題：
最接近 最不接近
溫 柔 [ ] [ ]
說服力 [ ] [ ]
謙 卑 [ ] [ ]
獨創性 [ ] [ ]
特質定義
DISC主維度特質定義
DISC個性測驗主要從以下四個主維度特質對個體進行描繪：
（1）服從性（C）
一般描述：
準確的、有分析力的、謹慎的、謙恭的、圓滑的、善於發現事實、高標準、成熟的、有耐心的、嚴謹的。
對團隊的貢獻：
善於下定義、分類、獲得信息並檢驗
客觀的、"現實的錨"
保持高標準
有責任心，穩健可靠
綜合性的問題解決者
小團體的親密關係
相似的工作環境
私人辦公室或工作環境
壓力下的傾向：
悲觀的
挑剔的
過分批評
緊張的、大驚小怪的
可能的缺陷：
受批評時採取防禦措施
常陷入細節之中
對環境過分熱衷
似乎有點冷漠和疏遠
理想環境：
需要批判性的思維
技術或專業領域
高C的情緒特徵：害怕
（2）穩定性（S）
一般描述：
友善的、親切的、好的傾聽者、有耐心的、放鬆的、熱誠的、穩定的、團隊合作者、善解人意的、穩健的
對團隊的貢獻：
可靠的團隊合作者
為某一領導或某一原因而工作
有耐心和同情心
邏輯性的思維
服務取向
理想環境：
穩定的、可預測的環境
變化較慢的環境
長期的團隊合作關係
人們之間較少衝突
不受規則的限制
壓力下的傾向：
非感情表露者
漠不關心
猶豫不決
堅定的
可能的缺陷：
傾向於避免爭論
在確定優先權時遇到困難
不喜歡非正當的變化
高S的情緒特徵：非情緒化的
（3）支配性（D）
一般描述：
愛冒險的、有競爭力的、大膽的、直接的、果斷的、創新的堅持不懈的、問題解決者、自我激勵者。
對團隊的貢獻：
基層組織者
前瞻性的
以挑戰為導向
發起運動
有創新精神
壓力下的傾向：
高要求的
緊張的
有野心的，好侵略的
自負的
非日常工作的
帶有挑戰性和機遇的工作
理想環境：
不受控制、監督和瑣碎事困擾
革新的、以未來為導向的環境
表達思想和觀點的論壇或集會
可能的缺陷：
過度使用地位
制定的標準太高
缺乏圓滑和變通
承擔高速、過多的責任
高D的情緒特徵：憤怒
（4）影響性（I）
一般描述：
有魅力的、自信的、有說服力的、熱情的、鼓舞人心的、樂觀的、令人信服的、受歡迎的、好交際的、可信賴的。
對團隊的貢獻：
樂觀、熱情
創造性地解決問題
激勵其他人為組織目標而奮鬥
團隊合作者
通過協商緩解衝突
理想環境：
人們之間密切聯繫
不受控制和瑣碎事的困擾
有活動的自由
有傳播思想的論壇或集會
有相互聯繫的民主監督者
壓力下的傾向：
自我提高
過分樂觀
過多的言語
不現實的
可能的缺陷：
不注意細節
在評價人方面不現實
不加區分地相信人
情境下的傾聽者
高I的情緒特徵：樂觀
DISC子維度特質定義
Accuracy－精確性
高 Compliance 和 低 Influence，在分析表中發現顯示高服從及低影響的DISC子特徵，並且有時會稱為「謹慎」。擁有這種子特徵的人非常不喜歡犯錯-他們會反覆地檢查工作，並且會糾正別人工作中的錯誤，不論別人有沒有要他這樣做。這種對於確定性的需要表示他們除非萬不得已，否則很少願意冒任何風險。他們在溝通時也是非常謹慎，除了必要的信息外，極少會泄露有關自己的事情。
Cooperativeness－合作性
Cooperativeness－合作性。高 Compliance 和 低 Dominance，在分析表中發現顯示高服從及低支配的DISC子特徵。這是典型的「墨守成規型」子特徵，它所對應的人需要能夠絕對確定他們的地位，並且喜歡以既有的規定和程式為架構來支持他們的意見。他們被稱為配合型是因為他們在這方面的個人作風常需要主管、同事和友人的實際支持，所以他們會儘量和別人維持有效的工作關係。
Efficiency－高效性
高 Dominance 和 低 Influence，在分析表中發現顯示高支配及低影響的DISC子特徵。有效率的人是直接而獨斷，但對個人事務不太關心。他們對事務的看法客觀而重分析，並且會不計一切地朝目標邁進。他們需要看見結果，並且會為了追求結果而在品質和細節上妥協。
Enthusiasm－熱情
高 Influence 和 低 Steadiness，在分析表中發現顯示高影響及低穩健的DISC子特徵。這是一種外向的子特徵，與友善有許多相同之處，但是多加了些活力和速度。這種有生命力的作風會在話題中強烈顯示他們的興趣，而他們熱情的本性也是對其他人的一種激勵因子。
Friendliness－友好
高 Influence 和 低 Dominance，在分析表中發現顯示高影響及低支配的DISC子特徵。「友善」的人喜歡說話溝通是這種類型最強的要素。他們活潑外向，但對於一般的工作不容易專心，而且很容易為了社交機會而分心。
Independence－獨立性
高 Dominance 和 低 Compliance，在分析表中發現顯示高支配及低服從的DISC子特徵。這種類型的人通常受挫於原則或規定；他們喜歡依己見行事，並居於權威的地位。這種子特徵常見於企業家作風。
Patience－耐性
高 Steadiness 和 低 Dominance，在分析表中發現顯示高穩健及低支配的DISC子特徵。這類型的人的個性不疾不徐，能在別人覺得反覆或無聊的情況中工作。他們的作風順從，相信有些事是他們無法改變的。
Persistence－執著
高 Steadiness 和 低 Compliance，在分析表中發現顯示高穩健及低服從的DISC子特徵。有「毅力」的人特別不擅於應付改變。他們一旦適應了現狀之後，就很難突破而去適應新的情況。這表示他們會盡一切力量來維持事物的現狀，在維護他們的環境和社交圈時，會顯示出極大的忠誠和韌性。
Self-confidence-自信
Self-confidence－自信。高 Influence 和 低 Compliance，在分析表中發現顯示高影響及低服從的DISC子特徵。「自信」分析表所表示的人極少會缺乏自信，而且幾乎在任何社交場合都能處之泰然。他們很容易和陌生人打成一片，也不怕主動與人接觸。他們有時會變得過度自信，而造成他們衝動行事。
Self-motivation-自我激勵
Self-motivation－自我激勵。高 Dominance 和 低 Steadiness，在分析表中發現顯示高支配及低穩健的DISC子特徵。行動是這個子特徵的重要成份。這種類型的人覺得隨時都需要活躍，對於不願或不能跟隨他快速步調的人感到不耐。他們對新情勢反應快速，但從不會忘記自己的目標與企圖。
Sensitivity - 敏感性
Sensitivity－敏感性。高 Compliance 和 低 Steadiness，在分析表中發現顯示高服從及低穩健的DISC子特徵。這種類型的人對於周遭環境和其中發生的變化極其敏銳，時常會注意到別人所錯過或忽略的細微枝節。它本身是一個正面的因子，但它會讓人很容易覺得無聊也很容易分心。
Thoughtfulness - 深思熟慮
Thoughtfulness－深思熟慮。高 Steadiness 和 低 Influence，在分析表中發現顯示高穩健及低影響的DISC子特徵。「縝密」的人會小心規劃他們的用詞和行動，而且大都不會魯奔行事。這類型的人最不擅長處理期限和其它時間方面的限制。他們的優點是工作方面的可靠和穩。
團隊建設
DISC團隊建設概述
基於DISC理論，並使用DISC測評系統來指導進行團隊建設，是DISC理論的重大提升之處。很多DISC的使用者都沒有意識到這一點，而認為DISC不過是單純的招聘測評而已。在有關團隊角色的理論中，最典型的莫過於是貝爾賓團隊角色的理論了，貝爾賓教授在團隊角色的理論構建上有其獨到之處，但是在使用測評技術區別每個人的角色以及角色指導方面，貝爾賓團隊角色理論的實踐性比較弱一點。很多專業的MBTI認證顧問使用MBTI作為團隊建設的輔助工具，這是非常好的套用。因為正版的MBTI問卷M，的確可以輔助團隊建設，同時，使用MBTI線上問卷M與交流溝通的線上問卷，我們也可以很容易地開展團隊建設的活動。
相比較貝爾賓的十種團隊角色，MBTI的十六種人格類型，DISC另闢蹊徑，創立了基於所謂“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF團隊角色理論，從而構建了二十七種團隊角色類型。並基於DISC的測評系統，開展比較深入的團隊建設。利用DISC進行團隊建設，可以在團隊成員個人的層面上，以及整個團隊的層面上進行展開。在團隊成員個人的層面上，DISC幫助團隊成員了解自己的典型團隊角色，以及如何與團隊進行融合，或如何與特定的團隊成員進行溝通；在整個團隊的層面上，DISC幫助團隊的領導者認識自己的團隊的典型特徵，以及各個團隊成員的角色特徵，更重要的是，DISC系統可以揭示出團隊領導者的管理風格，以及領導者管理風格與團隊成員角色之間的關聯的程度。
在“DISC團隊建設”的模組中，我們將為大家逐步揭示DISC團隊建設的理論體系，以及如何使用DISC測評系統進行團隊建設的實際套用。我們將主要為大家勾畫出以下幾個關鍵的知識領域：
DISC團隊建設原理：在我們進入實質性的DISC團隊建設套用時，我將為大家展示DISC團隊建設的底層理論系統，尤其是所謂的PPF團隊角色理論。
團隊因子以及子因子：DISC的因子理論經過少許修改後，可以被運用在團隊建設的理論中，我們將為團隊構建四個主因子，以及十二個子因子，通過這十六個因子來描繪一個團隊。而基於這四個主因子，我們也將為您展示所謂的DISC團隊圖示。
領導風格：領導風格在團隊建設理論中占有舉足輕重的地位，在領導風格的介紹中，我們將介紹各種不同的領導風格類型，以及如何使用DISC進行領導風格的改善。
領導風格要求：每個團隊都是基於某種特殊的目的而存在的，而不是基於團隊領導者而存在的，因此，每個團隊都可能有一種特定的對於團隊領導者的要求。因此，如何幫助既有團隊的領導者認識到這種要求的存在，並基於這種要求去改善自己的領導風格，這也是我們將為大家發掘的重要內容。
DISC團隊建設原理
什麼是“團隊”？“團隊”的定義又是什麼？有很多理論以及知識體系在探討“團隊”這個概念，有的泛泛而論，有的則比較精確。在實際套用中，貝爾賓團隊角色可以說是比較著名的團隊角色理論了。而對於DISC來說，它從團隊成員的行為模式這個角度出發來探討團隊的概念，主要包括兩個方面的內容，一個是從“個人角度”來看怎樣與團隊進行融合；一個是從“團隊管理者”的角度來看怎樣建構或發展團隊。前者注重在關係與協調；後者關注在改善與提高。那么，首先，我們就必須從DISC理論的角度來理解什麼是“團隊”，團隊的DISC定義什麼。在DISC看來，團隊概念的成立必須具備以下三個顯著特徵：
首先，團隊因為某種目的而存在
這主要是從團隊以外的角度來看待團隊，每個團隊的建立或存在都是有所目的的，每個團隊的目的可以從團隊的工作職責範疇歸納得出，或者從團隊的業務流程範圍整理得出；
其次，團隊成員之間將互相協作
這可能是很多團隊理論所關注的，團隊的存在在於團隊成員之間的互動溝通而得以產生信息流動、物資流動，進而促進團隊的發展；
最後，團隊需要產生特定的輸出
團隊的輸出可能是直接的、具體的，比如，一份報告，一份設計，產品或者服務；也可能是虛擬的，比如一個想法、一個創意、一個項目的完成，但是不管怎樣，團隊的合作需要有某種形式輸出。
以上三個方面不僅僅可以幫助我們定義“團隊”的概念，同時也可以幫助我們來衡量一個團隊的有效性，即：團隊是否有確定的業務目標？團隊成員之間是否互動良好？團隊是否能夠提供所被要求的結果（輸出）？DISC就可以幫助我們來了解這三個問題。在我們展開深入的討論之前，我們先從“組織”的角度來再分析一下團隊的意義。
沒有哪一個團隊是真正“獨立地”運作的，團隊需要與外部進行互動，發生各種“積極的”或者“消極的”聯繫。團隊需要與組織內部的其他團隊、客戶、供應商、稅收財會等等發生各種各樣的互動。團隊通常總是在一個“組織”的結構下進行運作，由組織定義團隊的職責與輸出。這也就意味著團隊必須按照組織所既定的規則開展工作，這也就限制了團隊的工作範圍。“組織中的團隊”這個概念有助於我們認識DISC團隊理論的關鍵在於，團隊的要求，並不是由團隊本身所定義，而必須基於組織的要求，即企業文化、組織規則、與組織要求。我們通常根據組織的要求，定義團隊的特徵以及特徵的重要程度，並基於此，來構建一個新的團隊，或者衡量團隊一個既有的團隊。這種由組織要求所定義的團隊特徵，在DISC理論體系中，我們稱為理想的DISC團隊圖示。
DISC的團隊發展理論，並沒有基於任何一種已有的團隊建設理念，它具有一些自己獨特的視角觀點：DISC測評技術揭示了個人的行為特徵模式，這種行為特徵模式是獨一無二的，而類似於貝爾賓團隊角色理論，則是把團隊成員進行劃分，區分為十種類型中的某一種，因此，貝爾賓理論的團隊角色是普遍性的一個概念。然而，個人DISC行為模式是獨一無二的，因此，由DISC測評所形成的團隊成員的行為模式組合所構成的一個團隊的行為模式，也是獨一無二的，這就是DISC區別於其他團隊角色理論的重要區別所在。我們不但可以從團隊的整體成面來進行研究，也可以從團隊成員個體的角度來研究。
最後，我們用一句話來進行總結的話，就是：DISC團隊建設的理論幫助我們發現並發展一個團隊的獨特性，以及團隊成員的獨特性。
DISC 團隊套用DISC團隊因子
進行團隊分析的主要手段，我們需要首先定義所謂的DISC團隊因子。類似於DISC個人測評的四個主導因子，即D（支配）、I（影響）、S（穩健）、C（服從），我們也為DISC的團隊圖示建立了四個主導因子，即D（方向）、C（溝通）、S（穩定）、P（效率）。必須著重指出的是，在DISC的團隊圖示中，每個主導因子都具有完全相反的“逆向主導因子”，比如，低的方向感可以被理解為是“參於”。在本篇中，我們來著重理解DISC團隊圖示的四個主導因子，同時，我們也會介紹這四個主導因子的“逆向主導因子”。
如果讀者熟悉DISC的個人測評理論的話，您可能發現DISC團隊圖示主導因子與DISC個人測評圖示主導因子的相關性。的確，DISC團隊圖示主導因子是由DISC個人測評圖示主導因子所演化而來的。但是，這兩者之間又具有明顯的差異，需要我們在進行DISC團隊圖示研讀的時候特別注意。
首先，在DISC團隊圖示中某個主導因子的低分與這個主導因子的高分同樣值得我們注意。在DISC的個人測評行為圖示中，低的D（支配）因子可以被簡單解釋為缺乏指揮或缺乏獨斷的行為表現；而且，通常在個人DISC行為圖示中，我們往往不會去過多關注那些低於中線的非顯性因子。但是，在DISC團隊圖示中，相對較低的主導因子卻傳遞著重要的信息。比如，在團隊圖示中較低的D（方向）因子，不僅僅意味著這個團隊可能缺少方向感，也意味著這個團隊的“參與性”程度比較高。
其次，我們來研究那些四個主導因子全部聚集在中線附近的“被壓縮”情況。在DISC個人測評圖示中，如果出現“被壓縮”的情況，可能意味著測評者正處於一種毫無方向感，或者處於職業壓力的狀態。但是，在DISC團隊圖示中出現這種“被壓縮”的情況時，卻並不代表著相同涵義，這種“被壓縮”的團隊圖形反而代表著團隊處於一種各種力量平衡的狀態。其實，這種“被壓縮”的團隊DISC圖示並不少見，我們往往可以在比較大型的團隊中發現這種圖示，即使團隊中的成員可能個個都具有獨特的個人行為風格。
Direction方向感，這代表著一個自我驅動，目標明確的團隊，通常具有很高的領導能力。方向感低的團隊，也意味著團隊的參於感與合作性較高；
Communication溝通性，顧名思義，這代表著一個高效溝通與積極尋求人際關係的團隊。溝通因子低的團隊，也意味著團隊的實踐能力較高；
Stability穩定性，這代表著一個穩健、可預測、追求穩定的團隊。穩定性因子低的團隊，也意味著團隊靈活度較高；
Productivity效率性，這代表者一個關注流程與工作質量的團隊。效率因子低的團隊，也意味著團隊傾向于思考多謀，不急於求成。
團隊DISC圖示子因子為進一步了解團隊的本質提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC個人測評圖示的子因子概念，那么，團隊DISC圖示子因子也是利用了相同的解釋機理。我們將團隊DISC圖示四個主導因子進行相對位置的比較，從而建立了十二個團隊DISC子因子，而每一個團隊都可能在這些子因子中表現出獨特的傾向。這些子因子分別是：
“方向感D”主導因子下的子因子：Autocracy 專制性；Enterprise 進取性；Self-determination 決斷性
“溝通性C”主導因子下的子因子：Informality 非正式性；Responsiveness 回響性；Sociability 社交性
“穩定性S”主導因子下的子因子：Reliability 可靠性；Conformism 因循守舊；Persistence 持久性
“效率性P”主導因子下的子因子：Democracy 民主性；Structure 結構化；Activity 活躍性
DISC領導風格
團隊領導者對於團隊的影響具有直接和間接兩重影響。直接的影響在於團隊管理者可以通過諸如發布管理準則或政策的方式來管理團隊，這種作用是每一個團隊顯而易見的。但是，我們都不會否認，領導者通常對於它所領導的團隊都具有某種間接的影響，這種間接的影響通常來自於領導者的言談舉止，我們用DISC的語言來描述這種間接的影響就是，領導者的個人行為風格。
舉個例子來說，通常我們都期待團隊的領導者具有D（支配）的特質，在DISC圖形中就反映為D的因子高於中線的表現形式。如果D（支配）的因子在DISC圖示中所處的位置越高，我們通常就認為該領導者具有獨斷、直接、以任務為導向的管理風格。這種風格也將使得整個團隊的風格在外在表現形式上顯得非常“具有方向性－Direction”，雖然我們也承認整個團隊的風格不僅僅基於某個單獨的因子，而是四個主導因子綜合的結果。
我們通常會認為具有D因子（支配）是團隊領導者所應該具備的特質，但是，其他主導因子也能夠通過某些方式達成領導者的要求，只不過不會像D因子那么突出、直接、獨斷。比如，如果領導者具有非常高的C服從因子，我們通常可以在傳統的製造性行業、研發單位發現具有明顯C服從因子的領導者，這種領導者通常關注效率與質量，以及僅僅有條的工作環境。C服從因子的領導者通常不會採取直接、獨斷、強硬的管理方式，他們傾向於通過既定的團隊規則、程式、流程來進行結構化的管理，並以此維護其在團隊中的地位。因此，整個團隊的風格在外在表現形式上也會顯得“具有次序與效率”，因為，團隊的風格適應了其領導者的風格。利用DISC軟體分析系統或採用手工構圖的方式，我們可以嘗試將個人置於現有的團隊中，並從DISC行為模式的角度來預測該領導者將展現出何種領導風格。
當然，領導者的領導風格是基於其個人的DISC行為模式而來得，理論上有多少不同的個人行為模式，就會有多少種不同的管理風格。在這裡，我們必須指出，沒有哪一種行為風格是所謂最好的管理風格，因為在DISC行為模式的理論中，我們強調的是“白金準則”，即，按照團隊成員的典型風格，以某種相應的領導風格去適應。因此，基於每個人都具有行為調整的主觀能動性，我們更加期待一個領導者可以成為一名“情境化的領導者”。雖然管理的風格千變萬化，但是，通常我們還是從DISC四個因子所代表的四種典型管理風格出發，去研究管理能力。
指揮者（Director），傾向於表現出獨斷支配的個人風格。具有這種管理風格的領導者，通常要求高、缺乏耐心、他們不會容忍挑戰，反而會立即回應並強調自己的立場，制止任何可能出現的威脅。
說服者（Persuader），傾向於建立一種友好開放的團隊氣氛，致力於建立良好的團隊關係。這種領導風格經常會掩蓋了某些事實，但是，我們必須說明，這種領導風格也是非常獨斷、主動的一種風格。當他們意識到某些團隊成員有意識地利用了他們的這種非正式的管理風格時，他們往往也會表現出出人意料的態度。
支持者（Supporter），傾向於為整個團隊提供服務或支持，而不僅僅是指揮。當他們意識到自己的領導地位時，他們通常會積極建立起與團隊成員的互助關係，如果情形需要，他們會挺身而出提供他力所能及的支持，同樣，他們也期待團隊成員的支持。
思考者（Thinker），傾向於利用計畫與結構進行領導。我們已經詳細闡述過對於高C傾向領導的管理特質，他們通常會通過建立規則、次序與結構來管理團隊，雖然他們的個人魅力可能少少，但是他們的管理力度卻不見得小。因為他們要求精確，要求確定的信息與形勢。
以上四種領導風格可以被看成是認識其他領導風格的基礎，正如我們在個人DISC圖示中利用四個主導因子進行綜合研究。如果某個領導者體現出高D以及高I的行為模式傾向，這種行為風格就蘊涵了“指揮者”與“說服者”雙重的涵義，而這兩種風格的使用則基於個人對於外界情境的判斷。
DISC領導風格要求
當然，了解團隊領導者的個人典型風格是理解團隊特色的一個重要因素。但是同樣重要的是，團隊本身對於團隊領導者的要求（need）。不同的團隊對於團隊領導者的要求不同，尤其是對於團隊的新領導者，如何認知團隊的這種要求，並調整自己的行為模式去適應這種需求，這就引申出了非常著名的“情境領導理論”。
世界上從來沒有一個完美的領導者，團隊對於團隊領導者的需求不同，因此，完美的領導風格的定義也是不盡相同。獨斷、直接、高標準的領導風格非常適合於直銷的團隊，但是對於一個研發的團隊來說，可能根本沒有任何用處；而耐心、講求規則結構、循規蹈矩的領導風格，對於管理一個創意設計的團隊來說，也可能是無法適從。但是，如果作為團隊的領導者可以認識到團隊成員的典型行為模式以及他們的內在激勵因子，並且能夠主動調整自己的外在行為模式去積極適應，我們則稱之為有效的情境化管理模式。
團隊對於領導風格的要求，可以通過研究團隊的DISC圖示獲得深入的了解。不同主導因子決定的團隊，其所要求的領導風格也不盡相同。我們將分別針對“方向感－Direction”團隊、“溝通性－Communication”團隊、“穩定性-Stability”團隊，以及“高效性-Productivity”團隊分別做出簡單的解釋。
主導因子為“方向感”的團隊，通常要求責任與尊重。方向感的團隊要求其領導能夠表現出獨斷、確定、以及負責任的態度，並且能夠高效地分配任務，關注結果而不是關注過程。
主導因子為“溝通性”的團隊，通常要求獲得讚譽與鼓勵。溝通性的團隊要求其領導能夠適時表現出賞識與鼓勵，看重每一個團隊的成員的進步與付出。這種團隊通常喜歡一種非正式的工作關係，注重人際關係與和諧。而作為領導者，則應該在維持領導權威的基礎上，思考如何與團隊成員保持一種以“關係”為導向的信賴關係。
主導因子為“穩定性”的團隊，通常要求耐心與一致性。穩定性的團隊期待工作的環境是穩定的，是基本不變的，是可被預測的。突然的改變會使得團隊成員迷失了方向而顯得難以適應，同時，團隊的成員也希望獲得足夠的支持。因此，作為這樣的團隊的領導者，管理應該從過程出發，積極融入成員的意見，決策之前多多討論，並給予足夠的適應周期。記住，計畫、計畫、再計畫。
實際套用
套用概述
勿庸置疑，很多人去了解並學習DISC還是為了運用，簡單來講，DISC的用途無非就是認識自己+了解他人。而基於DISC進行招聘是當前使用最為廣泛的目的了，但是招聘還只是最最基本的用途而已。單純使用類似DISC的行為測評技術，是不能解決所有的問題，人力資源的從業者需要綜合使用類似簡歷篩選、結構化面談、一般能力測試這些技術進行綜合的研判，而使用DISC技術，則是其中一個非常重要的環節。同時，不光光是在招聘用途上，還有類似比如職位調整，領導力提升，建立培訓需求，都可以基於DISC開展工作，但是，DISC並不是阿司匹林，說到底，DISC就是眾多工具中的一種而已。
使用心理測評工具進行招聘或者領導力發展，當然可以舉出幾個比較好的工具，例如MBTI，Harrison Assessment，CPI260，DISC。。。在我看來，各有各的優點，也各有各的弱勢。就DISC而言，最值得讚譽的是憑著僅僅24道問題，DISC測評就能夠反映一個人的多面，實在不得不佩服馬斯頓博士的巧妙之處！而DISC的套用，更是超出我們一般使用者的想像！而在這裡也需要指出，DISC在理論體系的構建方面，還沒有MBTI這么深入，這么專業，而類似MBTI的全球認證體系，也是DISC所缺乏的，畢竟DISC這四個字並沒有所謂著作權的概念。
招聘用途：當然，第一還是作為招聘，基於DISC圖示與應聘崗位典型行為模式匹配，是DISC的主要用途，但是，說說簡單，實際的系統演算還是比較複雜的。這個複雜性體現在匹配的數學模型，勝任力模型的構建，匹配的機理，以及不同匹配模式的差異。
員工評估：績效評估，以及員工EAP輔導是DISC的第二個主要用途。這種用途可以幫助經理人及早了解員工的工作狀態，並預測行為的調適能力，甚至可以預測壓力的負荷狀態。尤其是對於心理諮詢顧問，DISC工具的壓力表，以及調適表，可以傳遞出很多的信息，而基於Steady因子進行適應力預測，也是相當得有用。
文化整合：這是指怎樣幫助新員工融入到組織中，我必須指出的是，文化整合很多時候都被人所遺忘，甚至是在大型的跨國企業，新員工入職的程式僅僅是泛泛的檔案交流，而DISC作為非常好的Induction Guide，是我作為諮詢顧問的歷程中，所時時強調的。
職位調整：類似與員工評估的後續，我們並不希望員工發生了行為方面的問題以後再去採取措施，而DISC的預測能力，可以幫助經理人及早識別行為與要求的差異，並進行預防性的措施。聽起來挺玄乎，實際上這正是disc的利害之處，作為disc的資深顧問，單純憑藉三張圖示，可以非常透徹地了解一個人的目前狀態－current state，並提供經理人非常深入的洞察。
員工EAP：我們不需要使用類似MMPI、SCL90這些心理診斷工具進行員工心理健康狀態的評估，DISC可以根據行為模式之間的差異來預估員工的心理狀態。在disc的理論中，我們把它稱為pressure或者stress，pressure可以被翻譯成為壓力，而stress則應該被翻譯成為倦怠。壓力是暫時性的，而倦怠是長期性的。Disc可以幫助我們了解或預測這兩種狀態，並幫助來訪者基於自己的內在行為模式，做出相應的調整。
職業發展：最後，DISC還可以被運用於職業發展。既然disc可以被用於崗位招聘，必然可以被用於職業規劃。
套用招聘
DISC的實戰套用領域很廣，而其中最重要的莫過於是招聘了。很多其他的DISC測評系統也大多被運用於招聘，而且大多數人也把DISC認為是單純的招聘測評手段。DISC是招聘領域中數一數二的優秀測評工具，當然，其他比如Harrison Assessment, CPI 260這些基於行為或性格特質的測評軟體，也能夠承擔起這個任務，但是在我看來，DISC的一個強大之處在於他能夠完整地去勾勒一個人的全貌，比如，我們可以用完美主義者來形容CS因子為顯形因子的人群，我們也可以用影響者來形容DI為顯形因子的人，這比較起MBTI的16中人群劃分，又細了一個層次，因為DISC的顯形因子組合，至少是50個組合以上。而與此同時，DISC同樣也可以來審視行為的特質，而主要的行為特質除了D、I、S、C這四個最主要的特質外，還有通過這四個因子相互組合而形成的12個子因子。而其他類似HA只能夠進行特質的羅列並基於特質進行崗位匹配；CPI260雖然可以將人群也分為四大類，不過也未免太粗了一點，但是，CPI260的效度以及特質衡量的手法，是從CPI完整版本演化而來，CPI260對於特質的研究，可能更加具有有效性。
初選：不光是在過去，尤其是在經濟全球經濟不景氣的狀況下，任何職位的空缺無疑將引來無數的招聘簡歷與應聘者。怎樣在上千份求職者中發現可以進入實質性面談的候選人呢？應該採用何種經濟有效的手段呢？很多大型組織將這種篩選稱之為“初選”。
DISC 招聘套用員工評估
對於員工進行定期評估是人力資源部門的重要功能職責之一了，在很多企業被稱為績效考核，還有更好聽的名字，比如－investing in people，這是在諾基亞的說法。定期評估在我看來並不是為了要確定年終發多少獎金，而更多應該是一種對於自我的現狀的分析與改善的機會。通常對於人力資源部門的從業者來說，應該協助職能部門的經理做好下屬員工的評估，了解團隊的狀況，評估員工對於現有工作的認知狀態，並積極進行預先干預，這個預先的干預，可以被認為是職業EAP。在我的諮詢項目過程中利用DISC進行評估，我更加側重在員工的自我了解與自我發展，因為這才是評估的真正意義所在吧－invest in people!
利用DISC評估不是簡單將員工的行為模式與職位的行為模式進行再次匹配，找出匹配的符合百分比，因為既然員工已經在崗位上了，符合不符合是現實，關鍵是找出不符合背後的原因，在本篇，我們將跳出這個匹配的框框，更多地去關注組織團隊成面的積極運用之處。
不同的外在行為模式：當然，我們首先來看待那些內在行為模式與外在行為模式不同的團隊成員。因為基於DISC的理論，內在行為模式與外在行為模式的不符合，意味著該員工不得不主動調整自己的性格使然去符合外在環境的要求。這種調整有可能是對的，也有可能是錯誤的，因為個人對於外在環境要求的看法很有可能是錯誤的。如果個人對於外在環境的看法是正確的，他不得不去調整自己的內在行為模式去適應這個環境，我們就有理由預測該員工可能會產生非常現實性的壓力。當然，如果我們發現第三張圖，所謂的綜合行為模式與外在行為模式是比較符合的，這可能說明了該員工自我調整能力比較強，已經把臨時性的行為調整，融合成自己的習慣了，這種情況下，該員工所體驗到的壓力可能比較不那么明顯。
但是，我們仍然需要指出的是，內在行為與外在行為的不同，並不是一種最佳的狀態，因為該員工很可能在非常放鬆（缺乏紀律約束），或者面臨很大工作壓力的情況下，本性就會突然爆發出來，尤其是內在行為與外在行為的差異非常大的時候，員工的行為將無法預測，因此，利用disc，可以幫助我們去了解這種可能性。
四個因子聚集在中線附近：極少數情況下，有可能產生四個因子聚集在中線附近的情況，我們把這種圖示稱之為被壓縮的disc圖示，一般產生在外在行為圖示中，如果它產生在內在圖示中，我們則認為該員工很有可能在欺騙測評；出現在綜合圖示中的可能性真的是很低很低。
如果在外在行為圖示中出現了被壓縮的情況，這可能意味著該員工對於現有的工作環境要求模稜兩可，無法適從；也可能表明該員工不清楚組織的方向所在，缺少自我激勵；也有可能表示該員工在進行測試時，隨意做答。但是無論如何，被壓縮的外在行為圖示是一種特殊的圖示，如果在進行員工評估的時候發現這種圖示，我們應該予以高度的重視。
職業倦怠：倦怠區別與壓力，職業倦怠是長期性的壓力反映，在任何情況下，高水平的壓力終究會產生有害的影響。當然，比較內在圖示與外在圖示可以發現壓力是否有可能產生，而研究員工的S穩健因子，則可以判斷員工的調適能力。如果S因子高，越不容易調適；而S因子底，越有可能自我調適。通常我們會將壓力的狀態與調適的能力進行比較，如果調適能力高於壓力狀態，我們一般認為該員工的自我調整能力尚可。
文化整合
任何成功招聘的後續過程，就是將新員工成功得融入到新的組織或團隊中，這也就是一個幫助新員工如何適應新的組織，特別是該組織的某種文化。但是在招聘流程體系中，人力資源從業者往往在招到人以後就結束了整個流程，而將新員工的導入留給了職能部門的領導去處理，或者僅僅依靠在程式檔案中所寫得一樣，按照induction的標準流程，已經指派了專人進行交接，已經安排了鞋櫃更衣櫃，已經發放了員工手冊這些純粹就是形式主義的東西。專業的人力資源發展人士，應該逐漸認識到，人力資源發展，一個是體系的發展，一個就是人的發展，而人的發展，就應該從這個“人”在進入企業的第一天就應該展開。
那么，什麼是組織的文化呢？這是一個非常寬泛的概念，在disc的知識體系中，我們把企業文化的概念進行窄化，組織或者團隊的文化就是指該組織或者該團隊，歷經時間的考驗，自然而然所形成的一種傳統，習俗或者不成文的規則，以及方法，以幫助團隊成員可以認同組織，並有效率地開展工作。在disc知識體系中，我們把這個文化也成為團隊的典型行為模式team profile。對於新員工來說，有什麼比迅速認識並融入到這個對他而言全新的文化氛圍中更重要的呢？
為了更加具體說明基於disc理論的團隊文化，我們可以抽象地某把個非常結構化嚴謹的組織稱為“C”型組織，它代表了關注細節，嚴格按照規章制度流程辦事，我們可以期待這種文化在研發類的企業中被發現；而某個非常需要具有主動性與內部競爭機制的組織，我們可以把它抽象為“D”型組織，比如一個保險銷售的團隊。認識團隊主導文化的目的，是幫助新進員工思考如何在認識自己的典型行為模式的基礎上，調整（blend）自己的外在行為風格去主動適應這個新的團隊，而不是顯得格格不入。（但是，這並不意味著改變自我，而是一個主動適應的問題）
職位調整
因內部職位空缺而進行內部招聘：作為內部職位空缺而進行職位調整的目的，我們必須首先了解空缺職位的特質要求，然後基於這個特質要求，對於提出內部職位調整的候選人進行崗位特質評定，以進行匹配。如果我們採用disc進行職位匹配的話，有兩種方式建立目標職位的特質模型。首先，我們可以利用disc測評系統對於本崗位的優秀職員進行鏡像模擬，意思就是用該優秀員工的disc圖形作為該職位的典型特質圖形；或者，我們可以在對本職位職務要求非常清楚的基礎上，手工進行特質程度的模擬，以建立職位的disc圖形，但是這第二種方法必須依賴於非常有效的disc測評軟體以及諮詢顧問的經驗。而第一種方法則是我推薦的模擬方法。
在建立起目標崗位的特質模型後，我們可以利用disc測評系統進行候選人的自動匹配。但是，我並不覺得使用disc測評系統是必須的，因為按照disc手工圖示，在諮詢顧問的幫助下，應該非常容易進行候選人的匹配，而並不一定要用軟體。其實這一任務的關鍵是到底採用候選人的哪一種圖示進行對比，在我的disc理論中，我比較贊成使用第三張圖示，即綜合行為圖示進行初步匹配。在某些disc測評系統的介紹中，建議使用外在行為圖示去進行既有員工的匹配，實際上這是站在既有員工已經熟悉企業文化的基礎上；而我認為應該採用綜合圖示進行匹配的原因在於，綜合圖示更加能夠體現一個人長期的行為模式－習慣。Anyway，無論採用何種圖形，利用計算機系統進行匹配在準確度上，還是不能與手工匹配準確，因為，我們還是需要基於候選人的三張圖形的變化方式，進行綜合考慮的。
DISC 職務調整員工EAP
無論組織的規模是大是小，總是會產生這樣那樣的問題，我們總是會說某個員工是刺頭，或者一顆老鼠屎壞了一鍋湯之類的話，其實，這意味著我們很多人在心理面覺得問題總是由某個人造成的，直接一點說，就是某個人的行為方式觸犯了既定的行為準則。但是作為當事人來說，很可能是不自知的，甚至可能覺得天下人皆醉而我獨醒，在這個時候，利用DISC技術進行EAP介入，是解決問題，或者預防問題發生的一個不錯的診斷與評估手段。
在我們研究因為行為導致職場問題的EAP輔導中，我們將問題進行簡化並歸納為兩類比較特殊的問題：第一，角色衝突，意味著員工本人的行為方式，與工作所要求的典型行為方式不符；第二，行為衝突，我們用行為衝突來表示在一個團隊中，團隊成員之間由於性格或者行為方式的差異而導致的問題。
角色衝突 ：角色衝突形成的問題可能有兩個主要來源，其一，員工本人的行為方式不適合本職工作的要求；第二，該員工對於本職工作的行為要求認知有很大偏差，這就造成了該員工在實際工作中表現出不協調性。無論哪種情況，我們都可以通過將該員工的DISC行為圖示與該職位所要求的典型行為圖示進行對比，以發現差異。
如果該員工的內在行為模式外在行為模式，與職位所要求的典型行為圖示的符合程度都很高，我們有理由推測問題的產生很可能不是造成問題的關鍵原因。如果內在行為模式與職位圖示相符，但是外在行為圖示與職點陣圖示不符，這意味這該員工很可能對於現有崗位的要求的理解有所偏差。
如果外在行為模式與職點陣圖示相符，但是內在行為模式與職點陣圖示不符，這種情況表明，該員工正在嘗試調整自己的行為方式以期適應工作環境的要求。在這種行為調整的初期，我們可以“期待”將產生一系列的適應問題，如果給予該員工足夠的時間或者適當的外部介入（諮詢與輔導），我們將可以使得該員工的轉變期變短，比如，新員工的induction輔導。
