情境領導理論

情景領導理論，由行為學家保羅·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布蘭查德認為，領導者的領導方式，應同下屬員工的成熟程度相適應，在下屬員工漸趨成熟時，領導者依據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格取得成功。

基本介紹

• 中文名：情境領導理論
• 外文名：Situational Leadership
• 提出人：保羅·赫塞，肯尼思·布蘭查德
• 定義：領導者隨環境變換而改變領導風格

基本信息

保羅·赫塞（PaulHersey）和管理學家肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大學心理學家卡曼（A.Karman）於1966年提出的領導生命周期理論的基礎上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理論，於1976年形成了一個重視下屬成熟度的權變理論即情境領導理論。阿吉斯強調領導者要幫助員工從不成熟向成熟轉變，以更好地為組織服務。赫塞和布蘭查德認為，領導者的領導方式，應同下屬員工的成熟程度相適應，在下屬員工漸趨成熟時，領導者依據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格取得成功。

來源及定義

赫塞和布蘭查德將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項因素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗去完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某件事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們更多靠內部動機激勵。

成熟度四階段

赫塞和布蘭查德把下屬的成熟度由低到高設定為四個階段：M₁至M_4。M₁：這些人對於執行某任務既無能力又不情願，他們既不勝任工作又不能被信任；M₂：這些人缺乏能力，但卻願意從事必要的工作任務，他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能；M₃：這些人有能力卻不願意乾領導者希望他們做的工作；M₄：這些人既有能力又願意乾讓他們做的工作。

領導維度

情境理論模式使用兩個領導維度：任務行為和關係行為。每一維度有高有低，從而組合成以下四種具體的領導風格。（1）指示（高任務-低關係），領導者定義角色，告訴下屬應該乾什麼、怎么乾以及何時何地去乾；（2）推銷（高任務-高關係），領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為；（3）參與（低任務-高關係），領導者與下屬共同決策。領導者的主要角色是提供便利條件與溝通；（4）授權（低任務-低關係），領導者提供極少的指導或支持。

如何使領導者的領導方式或風格與下屬員工的成熟程度相適應，是赫塞-布蘭查德的情境理論的關鍵。他們認為：當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對活動的控制，而且還可以不斷減少關係行為。

兩種基本行為

命令行為

所謂命令行為，就是領導者用命令的方式規範部屬的行為，採取單向溝通來界定部屬的工作角色，命令部屬應該做什麼，不應該做什麼，如何做，採取什麼方法完成任務，而且密切控制和監督部屬在工作中的表現和行為。命令行為的特徵有三：一是結構完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部屬工作的每一方面、每一步驟和方法均在領導者的組織指揮下進行；三是嚴密監督，對部屬的一舉一動嚴加督導，有錯必挑、必糾，謹防問題的發生。

支持行為

所謂支持行為，就是領導者用支持的態度來協同部屬工作的行為，採取雙向溝通來塑造部屬的角色，對部屬的工作提出任務、目標，支持和激勵部屬完成,參與部屬的決策，同時關心部屬、傾聽他們的意見，促進彼此間的主動。支持行為的特徵有三：一是放手支持，授權部屬獨立採取對策去解決問題；二是激勵鼓動，提出問題，啟發部屬自覺積極思考問題的癥結所在，提出自己解決問題的方法；三是溝通協調，關心部屬，及時傾聽他們的意見，就問題達成共識，取得相互支持。

四種模式

（1）指揮式。第一種情境的領導是高命令、低支持的行為，樂於向部屬發號施令，規定他們的工作及其做法，一句命令一個動作，而極少給予支持。

（2）教練式。第二種情境的領導是高命令、高支持的行為，即給部屬發布許多命令，嚴格控制，但另一方面，支持程度也很高，能傾聽部屬的意見，鼓勵他們自覺行動，就好象“教練”一樣。一個好教練的方法是“步驟是嚴謹的，而好的行為會給予讚揚和幫助”。

（3）支持式。第三種情境的領導是高支持、低命令的行為，即問題由領導者提出，決策由執行者負責。領導者提出問題。而由部屬作決定，讓部屬了解做事的萬法，若部屬的決定有問題，領導者可。採取另一種方式反映給部屬再作進一步的思考，制訂出較佳的解決方案。

（4）授權式。最後一種情境的領導是低命令、低支持的行為，即領導者對部屬高度信任和放權，採取“無為而治”的態度，對部屬只給予命令，而未給予任何規定，也不提其目標和方法，甚至不提出問題，放手讓部屬自顧自地去完成任務。

工作行為

（1）D₁階段的部屬。當一員工剛投入工作時，一般來說，工作熱情高，但經驗不足，工作能力偏低，對這樣的人，我們稱之為“熱情”的初始者，即D₁。

（2）D₂階段的部屬。當一員工投入工作之後，經過一段時間，對環境開始有所認識，逐步適應，工作能力也有所提高，但初始“三把火”的工作熱情亦已降溫，這樣一種人，我們稱之為“夢醒”的工作者，即D₂。

（3）D₃階段的部屬。當一員工投入工作己積累相當經驗時，工作能力比一般水準要高，但對環境習以為常，工作意願時好時差。這種人，我們稱之為“勉強”的貢獻者，即D₃。

（4）D₄階段的部屬。當一員工步入穩定發展時期，認識到工作與自身的價值，工作態度積極、熱情，工作能力增強，經驗豐富，能夠竭盡全力工作，對於這類人，我們稱之為“成熟”的表現者，即D₄。

模式搭配組合

（1）S₁一D₁指揮型領導。高命令、低支持的領導方式較為適合Dl這類能力、經驗不足但熱情高漲的初始者。

（2）S₂一D₂教練型領導。高命令、高支持的領導方式配合D：這類工作能力有所提高、但熱情開始降溫的工作者效果較佳。

（3）S₃一D₃支持型領導。低命令、高支持的領導方式與D₃勉強的貢獻者相適應，多給予支持和鼓勵，關心D₃工作中的問題，及時給予指導和幫助，較為合適。

（4）S₄一D₄授權型領導。低支持、低命令的領導方式最為適宜能力、經驗業已成熟，工作熱情狀態最佳的D_4，授權放手讓他們創造性地去完成任務。

理論套用

情境領導理論在管理實踐中的意義

著名管理學家肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard）博士說：「沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態」。情境領導（Situational Leadership）被譽為本世紀重大領導理論之一。有別於傳統領導的特質理論，不只重視領導者行為能力的修煉，情境領導特彆強調領導要因人而異，因材施教。情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形態。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕鬆自在的使用不同的領導形態；約定領導形態是與部屬建立夥伴關係，與部屬協定他所需要的領導形態。情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養，並使主管能夠了解部屬的發展需求，給予必要的協助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意願問題，一種是不會做，一種是不願做，也有交錯變化的不同發展狀況。情境領導提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發展階段外，也要學習採用正確的領導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意願問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領導行為，運用得宜謂之彈性。