凌文輇等（1987）在將日本學者三隅二不二的PM量表標準化的過程中，發現除了P（performance，績效）和M（maintenance，維持）兩因素外，中國人對領導的期望還包括一個重要的方面：德，即個人品德C（Character and Moral）。
基本介紹
- 中文名：CPM理論
- 提出人：凌文輇
- 解釋：公與私的態度或處理公與私的關係
- 倡導者：三隅二不二
理論介紹,領導概念,區別,動力學,實際套用,
理論介紹
將其定義為對待公與私的態度或如何處理公與私的關係，並據提出了CPM理論。P和M因素反映著領導的共性，而C因素則反映領導的個性，即文化特異性。基於這樣的假設，他們編制了CPM領導問卷，並且通過實汪研究驗證了最初的假設。依據CPM領導理論和CPM領導問卷中的C分量表。
凌文輇等人(2000)還在CPM領導模式的基礎上，對中國人的內隱領導理論(implicit leadership theory)進行了研究，並開發了中國人內隱領導問卷(Chinese implicit leadership scale，縮寫為CILS)。
內隱領導理論是人們內心關於“領導者應該是什麼樣的”問題的概念化。與基於行為論的外顯領導理論不同，內隱領導理論立足於人格特質。內隱理論將領導內容分為4個維度，即個人品德、目標有效性(goal effectiveness)、人際能力(interpersonal competence)和多面性(versatility)。這一模式與CPM領導理論有著類似的結構，前3個維度分別對應於C、P、M這3個因素，第4個維度“多面性”的內容也包含在P因素和M因素中。CPM理論的研究結果表明，在對領導行為的評價上，中國和西方的模式是不同的，CPM理論模式更符合中國的文化背景。
領導概念
西方模式的領導概念是基於組織機能的行為理論。PM理論的倡導者日本心理學家三隅二不二認為，PM是團體機能概念（三隅二不二，1978，1981，1986）。任何一個團體（或組織）都有兩種機能：一種是團體目標的達成機能，另一種是團體的維繫和強化機能。前一種機能簡稱為 P，後一種機能簡稱這M。作為一個組織或團體的領導者的職能，就是執行團體的這兩種機能。由此，領導行為就是由特定團體成員所代表的團體機能的表現。任何領導者的行為都包括團體機能的兩個因素。一個領導者，不論他的P因素多強，總包含有某種程度的M因素。同樣，不論M因素多么強，也總包含有某種程度的P因素，由此將領導劃分成PM、P、M 和pm四種類型。
我們很讚賞三隅從團體機能來把握領導行為的概念，以及根據這種行為因素的組合而對領導類型進行的劃分。但是，我們認為，領導行為與領導效果不能分開來考察。領導效果不僅受團體機能發揮好壞的影響，而且也受領導者個人品質的影響。因此，領導行為不僅是領導者所代表的團體機能的表現，而且也是領導者個人品質的外在表現。所以領導行為的概念應該既包括團體機能因素，也包括領導者個人特質因素。我們提出的CPM模式正是這一種新的領導概念的反映。CPM概念，既不是單純的領導特質理論，也不是單純的行為理論，而是兩者有機的結合，同時也包含了情境理論的思想。正如曾擔任兩屆日本社會心理學會會長、日本甲子園大學校長木下富雄教授所評價的那樣：“凌文輇教授的CPM理論將長期爭論不休的特質理論與行為理論有機地統一起來了”。
區別
任何領導行為理論都不可能與社會文化背景脫離。在不同文化的領導行為評價模式中，既有相同的成分，也會有不同的成分。前者反映了管理的共性內容，後者反映了由於文化的差異而形成的特質性。中國與西方的文化背景相異，國情不同，對領導行為的評價也會有所差別。CPM的研究結果表明，在領導行為評價上，中國與西方的模式是存在著差別的。這種不同，正反映了中國文化與西方文化的差異，表明CPM模式具有中國特色，更符合中國的國情和文化，因此可稱之為中國模式。
中國模式與西方模式的最大區別，就在於中國模式中增加了"品德"因素。關於造成這種差別的原因，我們可作如下解釋。
第一，在中國現行的"幹部"體制中，幹部的選拔和評價首先都強調品德因素。所以在評價量表中少了這個內容是不行的。
第二，中國的傳統道德倫理觀念十分強調領導的品德因素。德高望眾的領導者被譽為“清官”，品德不好的領導者被斥為“貪官污吏”。
第三，中國經歷了漫長的封建社會，法制觀念和法律體系還不健全，從而使領導的品德成為確保社會公正的非常重要的因素。
第四，中國是個高度集權的社會，人們的命運往往寄託於權威人士。因此，中國人的心態總是期望領導者是德高望眾的"清官"，以便為平民百姓謀福利。
動力學
領導理論的提出，必須有其動力學依據。CPM模式的領導概念是基於“組織機能”而提出的。因此其動力學也就在於它推動了組織機能的執行，即實現組織目標，維繫組織的生存與發展。
P是完成團體目標的機能。它包括壓力因素、計畫性因素和專業性因素。為了完成團體目標不僅要求領導者有周密可行的計畫，精通專業知識，強有力的組織能力，而且要求領導者規定各級職責範圍和許可權，制定工作所必要的規章制度，限定下級完成任務的期限，協調各方面的工作，對執行情況進行檢查等。這一切都是實現組織目標所不可少的。
M是維繫和強化團體的機能。領導者在執行P機能的過程中，往往會給被領導者造成壓力，使下級產生緊張感和不滿情緒。這種不滿的積累將引起被領導者的心理抵抗。M機能的作用，就在於通過領導者對被領導者的體貼關懷，信任尊重，激勵支持，給下級表達意見的機會，刺激自主性和自信心，滿足下級需求等做法，來解消上下級關係中不必要的緊張感，緩和工作中所產生的對立和抗爭，以維護組織的正常運營，保證組織目標的實現。因此，M機能是維持組織生存和發展所必要的。
C因素起著一種模範表率的作用。眾所周知，領導是一種影響力，領導者通過所占有的職位和權力來指揮命令、控制監督、激勵支持、獎勵懲罰等手段，以影響被領導者，使他們去實現組織目標。P機能和M機能可以看作是領導者執行這種領導職能過程的直接影響力，而C機能則是領導者的間接影響力。由於領導者的模範表率行為，一方面可使被領導者在工作中的不滿得到解除，從而獲得心理上的平衡和公平感；另一方面，領導者的模範表率行為，通過角色認同和內化作用，可以激發被領導者的內在工作動機，使其努力地去實現組織目標。榜樣的力量是無窮的，領導者的模範表率行為對被領導者來說，是一種無聲的命令，其影響力往往勝於命令、指揮、控制和監督。可以認為，C機能對P機能和M機能起著一種增幅放大的作用。C、P、M三者的機能見圖。
M機能是否可以代替C機能的作用呢？我們認為是不能代替的。M機能處理的是上級與下級的關係問題，是領導者對待被領導者的態度和行為。而C機能是領導者正確對待自己的問題，是領導者本人的本質特性。M機能對被領導者的作用是直接的，而C機能對被領導者的作用是間接的。
總而言之，C、P、M三種機能分別起著不同的作用，P是對工作，M是對他人，C是對自己。一個領導者只有正確地處理好對工作、對他人、對自己的關係，才能最大地發揮領導的作用，收到良好的領導效果。它們之間不是相加的作用，而是相乘的作用，因此，領導效果（E）應該是C×P×M。
實際套用
CPM模式產生於實際，又服務於實際。在我們的研究之初，只是為了適應我國幹部體制的改革而研製一套適合於我國國情的領導行為評價量表，供組織和幹部部門在考核幹部時使用。
目前看來，CPM量表對實際部門有以下幾個用途：
（1）CPM量表可用於幹部考核。現在，各級組織和幹部部門每年要對幹部進行考核，任務繁重。例如，一個市委組織部要對所屬的成百上千個企業和行政單位的領導班子進行考核。採用過去的定性考核辦法，一年到頭也考核不完。採用CPM方法，只需一、二個小時就可考核一個單位的領導班子。因此，頗受實際部門的歡迎。
（2）可用於提高領導者的管理水平。對領導者個人來說，CPM方法最主要的作用在於為領導者改進自己的領導方式提供了一個明確而具體的方向。根據在CPM因素上的得分以及與常模的比較（在沒有常模的情況下，可與本單位所有領導者的C.P.M的均值進行比較），可知道自己在哪方面長，哪方面短，有針對性地進行改進，有利於提高自己的領導水平。
（3）可用於選拔領導幹部和後備領導人員。通過CPM方法對領導班子的考核，每個領導成員都會有一個C、P、M值，而且各人之間可以進行比較，誰好誰差，一目了然，再結合定性考核的結果，可作為任命新領導班子的參考依據。另外，對幹部連續幾年的考核結果，還可作為選拔後備領導幹部的依據。
（4）用於領導班子的合理搭配。領導班子結構合理搭配，是領導班子整體效能能否充分發揮的重要因素。近年來的實踐證明，許多領導班子從單個成員的素質來看，都不錯，但是從整體效能來看，並不理想。這往往是由於搭配不合理，發揮不了整體優勢，甚至領導成員之間無法合作，造成內耗，而影響了整體效能。這是目前領導科學值得探討的新課題，根據CPM方法評測的結果，可對各個領導者的類型進行分類。不同類型的領導者搭配在一起形成一種比較合理的最佳化結構，將會增強領導班子的整體效能。
