3PM薪酬體系是北京水木知行績效管理諮詢公司理論與實踐的結合，在薪酬管理方案設計與實施一書中有詳細闡述。
基本介紹
- 中文名：3PM薪酬體系
- 分配依據：崗位價值、能力、業績
- 作用：增加公平性、激勵性和競爭性
- 創立者：北京水木知行績效管理諮詢公司
- 構成：保健因素,短長期激勵薪酬
- 設計原則：戰略導向等六大原則
特點,設計原則,戰略導向原則,相對公平原則,激勵有效原則,外部競爭原則,經濟性原則,合法原則,體系構成,崗位工資,獎金,津貼補貼,福利,股權期權,構成項目特點,
特點
水木知行3PM崗位績效薪酬體系是以崗位價值（position）、能力（ person ）、業績（ performance ）以及人力資源市場價格（ marketing ）為依據進行分配的薪酬體系。能解決公司內部公平，外部公平問題，能激勵公司所有利益相關者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。水木知行3PM崗位績效薪酬體系對於中高層管理者體現著年薪制思想，薪酬結構包含風險工資；對於一般管理人員、專業管理人員、技術研發人員體現著寬頻薪酬的思想；對於基層操作崗位人員體現著固定工資制的思想。
水木知行崗位工資等級的設計，使公司所有員工有更廣闊的職業發展通道，員工崗位工資職等的晉級意味著員工職業發展進入更高一個層級；員工崗位工資職級的晉級意味著員工在該崗位的工作得到了肯定，在工資報酬上獲得了進一步提高。
水木知行根據公司的實際情況選擇適用的崗位評價方法，公司薪酬資料庫考慮了不同地區、不同行業、不同崗位的薪酬水平。
水木知行崗位工資職等職級表是水木知行首創。
設計原則
戰略導向原則
企業的薪酬不僅僅是一種制度，更是一種機制，應該將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使薪酬在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。在薪酬設計中，應驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略實現的因素得到成長和提高，使不利於企業發展戰略實現的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通過制定恰當的薪酬策略來實現的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略以及薪酬調整策略等幾個方面。
以某國有經貿公司為例，其主營招標代理業務和外貿進出口業務，作為行業系統內最大的招標公司，系統內招標業務占有非常大的比重，同時政府採購招標、工程招標業務近年也獲得了一定發展。公司招標業務獲得快速發展得益於近年來部門承包制的有效推行，業務收入的40%歸部門支配，除去必要的招待費、辦公費用外，大部分收入以工資、獎金形式分配給每位部門員工，這種方式對部門員工尤其是骨幹員工的激勵效果非常明顯，但這種分配機制也帶來了一定的負面影響：
首先，公司另外一個重要業務——外貿進出口業務一直沒有發展起來。公司招標業務基礎好，員工收入高，項目風險也相對較小，由此導致大部分員工不願意從事外貿進出口業務，因而這方面業務一直沒有得到發展。
其次，隨著公司業務規模的擴大，在一些重大招標代理業務中，面臨著給公司品牌、資質等帶來影響和損失的風險，但公司對項目運作缺乏有效的控制手段，為了部門利益違規操作，打政策“擦邊球”現象時有發生。
第三，目前的薪酬分配方式對公司員工培養不力，各部門都不樂意接收、培養新員工，這對公司的長遠發展帶來嚴重影響。
正是因為上述問題的存在，公司決策領導意識到要通過薪酬變革和加強績效管理改變目前這種狀況，以便實現公司招標代理業務和外貿業務同步發展的戰略。在新形勢下，必須改變已經實行多年的、曾給公司發展帶來重大作用的、體現承包思想的薪酬分配和激勵方式。
相對公平原則
公平包括三個層次：分配公平、過程公平和機會公平。
機會公平是最高層次的公平，其實現受到企業管理水平以及整個社會發展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會是一種理想狀態，因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平；組織在決策前應該與員工互相溝通，涉及員工切身利益問題的決策應該考慮員工的意見，主管應該考慮員工的立場，應該建立員工申訴機制等。
薪酬制度本身的設計就是為了實現過程公平，應該保證制度得到切實、有效的執行，保證制度的權威性和嚴肅性，因此在薪酬設計和薪酬分配過程中要體現過程公平。
分配公平包括三個層面：自我公平、內部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿意感覺，人的本性決定人往往是不知足的，因此對於自我公平來說，企業應該追求的是相對公平；內部公平和外部公平是薪酬設計應該注意的問題，因為只有實現內部公平和外部公平，才不會導致員工不滿意。
結果公平是所有企業最應關注的問題，同時企業不能忽視過程公平問題，因為過程不公平會對結果公平帶來影響，如果只關注過程公平而忽視結果公平，那過程公平是沒有意義的。事實上，很多企業實行的薪酬保密制度是與過程公平原則相違背的，但這也有其存在的道理，因為只有在保證結果公平的前提下，過程公平才有意義；如果結果不公平，追求過程公平是沒有意義的。
需要指出的是，公平是種感覺和認知，不同的人對其他人和自己有不同的認知，從某種角度來看，員工認為不公平是正常現象，如果大家都認為公平，往往意味著絕對的不公平，因此企業追求的應該是相對公平。
激勵有效原則
在績效管理模型中我們知道，激勵效應、技能因素、外部環境、內部條件是影響績效的四個因素。在這四個因素中，只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素，因此只有實現激勵效應，個人績效和組織績效才能得以提升。
激勵有效原則主要體現在激勵內容和激勵方式要符合個體實際情況，以下幾個方面應該得到企業管理者的重視：
（1）在我國目前發展階段下，績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用，因此在激勵內容上，應該詳細分析固定收入與浮動收入的比例關係，在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，應加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重；另一方面，在重視物質激勵作用的同時，不能忽視精神激勵的重要作用。
（2）在激勵方式上，首先應該加強激勵的及時性。很多企業獎金全部採用年終發放形式，延遲發放時間太長往往使績效考核信息數據存在偏差，如果獎金分配過程中缺乏透明度，將導致員工不會將工作努力與獎金多少建立直接聯繫，這將大大降低獎金的激勵作用。
3PM薪酬體系注意，這裡談到的價值指的是增量價值，我們不能說業務部門與人力資源等職能部門相比創造了更多價值，因為沒有人力資源等職能環節，整個價值創造過程就不會實現，因此不能說誰比誰的價值更大，缺少哪個部門都不行，公司是個有機的整體。但是我們可以說，業務部門可以創造更多價值，而職能部門創造的價值基本是穩定的。因此我們在進行薪酬設計時，要考慮部門工作性質，給予職能部門員工的固定部分收入高於業務部門員工，而業務部門員工激勵性質的收入要大於職能部門員工。
（4）激勵效應要發生作用首先需解決內部公平問題，而真正解決內部公平問題要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開差距，讓貢獻大的獲得較多報酬，以充分調動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣，同一崗位不同任職者能力也有差別，因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬，表面來看似乎是平等的，但事實上卻是不公平的。因此，進行薪酬設計時要將員工收入根據崗位因素、個人因素、業績因素等方面適當拉開差距。
（5）企業在進行薪酬設計時，要將不同層級員工間收入適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮鬥的目標和方向；另一方面，這個差距也不能過於懸殊，過於懸殊的薪酬政策容易導致員工內部不公平，影響員工的積極性，影響上下級之間的工作關係，拉開上下級之間的距離，不利於團隊氛圍的形成。
外部競爭原則
高薪收入對優秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引優秀人才，企業薪酬水平應該具有一定的競爭力。企業在進行薪酬設計時，必須考慮區域薪酬水平、同行業薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，同時結合企業的市場地位、人力資源儲備以及公司盈利情況，綜合確定薪酬水平。在薪酬設計時應考慮以下幾個方面：
（1）勞動力市場供求狀況是進行薪酬設計必須考慮的因素。目前，我國人力資源市場的主要特徵是：新畢業大學生、基層管理人員、普通專業技術人員供給充足，人力資源總量供大於求；而中高層管理人員、中高級專業技術人員還比較缺乏，尤其行業高級管理人員、高水平的專業技術人員更是供不應求；技術工人尤其是高水平技術工人也比較缺乏；普通操作工人供求存在嚴重結構失衡，某些地區某個時間段供過於求，而其他地區某個時段可能供不應求。
對人力資源市場供應比較充足、工作經驗要求不高的崗位，不宜一開始就提供太高的薪酬，應該提供一個具有適度競爭力的薪酬，或者不低於市場平均水平的薪酬，根據業績表現淘汰不合格者，同時給業績優秀者留出足夠的晉級空間。很多企業薪酬比較穩定，同一崗位員工薪酬均保持在較高水平，這樣的企業對新招聘員工往往也給予較高的薪酬，如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵，通常會造成員工不滿意，導致優秀員工離職，這種現象在國有企業薪酬管理中是經常存在的。
對於中高層管理崗位、中高級專業技術人員，應根據人力資源市場價格，提供具有競爭力的薪酬。
對於企業發展所需的戰略性、關鍵性人才，薪酬水平應在市場上具有一定的競爭力，以便保留和吸引這些人才。
（2）公司行業地位、人力資源儲備以及公司財務狀況都應是企業進行薪酬設計時考慮的必要因素。
如果公司在行業內具有重要地位，員工以在該公司工作為榮，那么一般情況下不必採取市場領先薪酬策略，因為員工在這裡工作除了獲得經濟性薪酬外，其他非經濟性薪酬也是非常重要的，比如社會地位、培訓發展機會等等；如果公司在行業內不是處於領先地位，那么薪酬就不能低於行業平均水平，否則就存在著人員流失的危險。
公司人力資源儲備比較充足，說明公司整體薪酬水平（經濟性薪酬和非經濟性薪酬）是令員工比較滿意的，因此在進行薪酬設計時，薪酬水平不應再進行大幅度提高；反之如果公司處於快速發展階段，人力資源儲備嚴重不足，應及時調整薪酬策略，使員工薪酬水平保持一定的競爭力。
如果公司盈利情況較好，為股東創造了更多價值，可以適度提高員工的收入水平，以實現股東、管理者和員工的多贏局面；如果公司盈利情況比較差甚至虧損，員工尤其是中高層管理者薪酬會受到一定影響。
經濟性原則
薪酬設計必須充分考慮企業自身發展特點以及支付能力，平衡股東和員工利益的關係，平衡企業的短期和長期發展。薪酬設計要進行人工成本測算，將人工成本控制在一個合理範圍內，以下幾個方面應該得到管理者的重視：
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才，不惜一切代價提高薪酬標準，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關係、施展本領的舞台和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大欠缺，那么高薪不僅不會帶來預期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業的人工成本，其次可能會引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
（2）進行薪酬設計時要進行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產出關係。如果高薪吸引了優秀人才，但卻發揮不了作用，創造不出預期績效，這樣的高薪也就失去了意義。
（3）對於資本密集型企業，人工成本在總成本中的比重較小，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。
（4）對於勞動密集型企業，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
（5）對於知識密集型企業，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。
某甲級公路工程勘察設計研究院案例就能說明問題。從表面來看，工作成果都是設計人員創造出來的，該公司給予設計人員比職能人員、市場開發人員更高的薪酬，某些高級設計師薪酬水平比職能部門經理高出很多，甚至超過了公司高管層薪酬水平。事實上，這家公司目前的人工成本已占公司收入的50%以上，但有些設計人員還是不滿意。
通過對公路工程勘察設計各環節價值創造過程進行分析，甲級資質、市場開發和工程設計三個環節對價值創造都起到了重要作用，而行政後勤、財務管理、人力資源管理等職能管理也是價值創造不可缺少的環節。如果沒有甲級設計資質，那一切都沒有存在的前提；如果市場開發不力或者公司沒有那么多的項目資源，也不會有設計人員滿負荷的工作。經過這樣的分析，人工成本占到50%已經很高了，除去公司運營以及各種稅費、公司給予市場開發的獎勵後，留作股東分紅的部分已經很少了。
合法原則
薪酬設計要遵守國家法律、法規和政策規定，這是薪酬設計最基本的要求。特別是有關國家強制性規定，企業在薪酬設計中是不能違反的，比如最低工資制度、加班加點工資支付問題、員工養老保險等福利問題，企業必須要遵守。
2008年勞動契約法實施給企業帶來了人工成本增加的問題，有關新《勞動法》的利弊討論很多，將來肯定會得到不斷的完善和修改，但在新制度頒布之前，企業應該嚴格按照《勞動法》的要求，保證勞動者的合法權益，只有這樣的企業才能得到長遠發展。
體系構成
3PM薪酬體系由保健因素薪酬、短期激勵薪酬和長期激勵薪酬構成。保健因素薪酬包括固定工資、津貼補貼和福利；短期激勵薪酬包括績效工資和獎金；長期激勵薪酬是股權期權激勵。而基本工資和績效工資共同組成了崗位工資。3PM薪酬體系構成由圖2-3所示。
崗位工資
1. 什麼是崗位工資？
崗位工資是任職者的工資標準，是任職者正常完成該崗位工作時應得的工資報酬總和。
一個任職者的崗位工資與以下因素有關：
（1）崗位基準工資
崗位基準工資是該崗位的工資基準等級，一般情況下，試用期滿合格者就定在這個等級。
（2）任職者個人因素
任職者個人因素有兩個方面：一個是任職者技能因素，一個是任職者資歷因素。根據任職者技能因素，可以在崗位工資基準等級基礎上下浮動一定等級；在薪酬變革實施中，可以考慮任職者資歷因素對任職者崗位工資等級進行一定程度的晉級調整。崗位工資之所以考慮任職者個人因素，是為了更好地實現薪酬內部公平。
（3）組織和個人績效因素
如果組織獲得了較為優異的效益，可以將所有員工崗位工資都進行晉級，實行整體激勵；如果組織年度業績大大低於預期目標，可以將所有員工崗位工資進行降級處理，以體現員工與組織休戚與共的特徵。
如果員工績效考核結果等級連續優秀，可以對員工崗位工資進行晉級激勵；如果員工績效考核結果不合格或連續待改進，那么可以對員工崗位工資進行降級處理。
（4）人力資源市場行情
為了保持員工收入水平與物價上漲水平保持同步，當物價上漲幅度較大時，應對公司各崗位工資基準等級進行整體調整，同時對現有員工崗位工資進行同步晉級調整，以保持公司薪酬水平的外部競爭性。
當某些崗位人力資源供給出現問題，這些崗位員工招聘以及保留變得更加困難時，應該將這些崗位工資基準等級進行調整，以保持外部競爭性。
2. 固定工資和績效工資
崗位工資由固定工資和績效工資兩部分構成的。
固定工資是崗位工資中的固定部分，是滿足員工基本生活需要的工資，通常是崗位工資的一定比例。固定工資按月發放，實際發放固定工資只與出勤有關。
績效工資是崗位工資的變動部分，可以由月度績效工資、季度績效工資和年度績效工資（或稱風險工資）構成。績效工資除了與出勤因素有關外，還與組織、部門以及個人的績效掛鈎。績效工資可以按月度、季度、年度發放。
獎金
獎金是比較強的激勵因素，通常情況下，是任職者超額勞動或超額完成績效目標後給予的獎勵，獎金比績效工資激勵效應更強。獎金和績效工資的區別在於：
一般情況下，績效工資是由基數乘以係數得來的，基數是事先約定或確定的，係數則根據績效完成情況在一定範圍內變動，除非極端情況，績效工資係數一般在0.8～1.2之間；大多數情況下，績效工資是預期可以得到的，具有一定保健性質的因素，同時具有更多的激勵性質因素。
而獎金是根據一定規則計算或評定出來的，員工最終能否得到獎金根據業績完成情況而定，有可能獎金數額比較大，也有可能一分都沒有，因此獎金的不確定性遠遠大於績效工資，是激勵性質的因素。
在制定獎金激勵政策時，應充分考慮人力資源市場行情因素，實現足夠的激勵，以便吸引和保留優秀員工。員工能否得到獎勵，要根據部門和個人績效完成情況來確定。部門績效和個人績效都很優秀的情況下，獎金激勵就應在較高水平；部門績效和個人績效都較低的情況下，就不適合進行較大程度的獎金激勵了。
津貼補貼
津貼補貼項目主要套用在三個方面：一是反映崗位任職者個人因素差別而給予的補償；二是反映與工作環境、工作條件、工作時間、物價生活等工作生活方面有關差別因素而給予的補償；三是在崗位工資調整比較困難的情況下，對崗位價值差別給予的補償。
在薪酬管理實踐中，很多企業津貼補貼項目繁多，設定過濫，事實上津貼補貼項目過多會影響整體薪酬結構，對薪酬的內部公平帶來嚴重影響。因此在進行薪酬設計時，應儘量將有關崗位差別因素反映在崗位價值中，體現在崗位工資差別上，而不必單獨設定津貼補貼項目。
福利
員工的福利包括社會保險、住房公積金等社會福利以及企業集體福利兩個方面。
社會保險有養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險，其中養老保險、醫療保險和失業保險保費是由企業和個人共同繳納，工傷保險和生育保險保費完全是由企業承擔， 個人不需要繳納。除了法定的“五險”外，很多企業還為員工提供其他保險計畫。
住房公積金是指國家機關、國有企業、城鎮集體企業、外商投資企業、城鎮私營企業以及其他城鎮企業、事業單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，由單位和個人根據員工收入共同繳納，住房公積金不是法定繳納的。
企業集體福利是為了吸引人才或激勵員工而自行為員工採取的福利措施，主要有帶薪假期、員工培訓、工作餐、節日禮物、健康體檢等方面。
帶薪休假是某些企業獎勵業績優異員工的一種激勵方式，是一種福利。員工培訓也屬於福利，可以是脫產培訓或在職培訓，一方面提高員工的素質，同時增強企業的競爭力。
股權期權
股權激勵就是讓經營者持有股票或股票期權，將經營者個人利益和公司利益緊密聯繫在一起，以激勵經營者通過提升企業長期價值來增加自己的個人財富，是一種長期激勵薪酬。企業經營者一般包括企業高管層、技術骨幹、業務骨幹等。
構成項目特點
固定工資、績效工資、獎金、津貼補貼等都是工資性質的收入，這四項構成了3PM薪酬體系的主體部分。各構成元素的特點如圖2-4所示。
圖中橫軸表示剛性，指的是這部分薪酬能否降下來，如果不能輕易向下浮動，那么下降就會引起員工較大不滿意，即剛性大，比如作為固定收入的基本工資是不能隨便降低的，如果降低會引起員工嚴重不滿，因此基本工資剛性就大。
圖中縱軸表示差異性，指的是不同層級、不同崗位員工差距大小，一般以差距百分比來衡量。
固定工資按固定數額發放，即使有差別也是考勤等因素的差別，這部分薪酬不會與績效掛鈎。固定工資的特點是剛性比較大，如果降低固定工資會給員工帶來嚴重不滿。一般情況下，不同崗位之間固定工資差異性適中。
績效工資的本質是一個基數乘以一個係數，基數是預先確定的，是不變的，但係數是根據績效考核來確定的，這個係數有一個範圍，規定最大及最小值，通常情況下這個係數變動範圍不大。因此，績效工資一方面具有保健因素性質，同時也具有激勵因素性質。績效工資剛性適中，但一般情況下也不適宜降低員工的績效工資基數，不同崗位績效工資差異適中。
獎金是根據一定的規則確定或評定，其本質是一系列基數乘以係數的疊加，根據激勵效應要求設計不同的基數檔差和累進係數。一般情況下，基數的完成不是確定的，因此獎金是激勵性質的因素。獎金的剛性較小，一般情況下，降低獎金不會引起員工的不滿，同時不同崗位之間獎金差別比較大。
津貼補貼是為了補償特定崗位或特定任職者額外價值貢獻或額外勞動消耗而設定的薪酬元素，在工資體系已經順暢運行後，如果發現內部一致性問題，往往通過增加津貼補貼項目來解決。薪酬結構體系的調整往往會帶來諸多利益的重新平衡，而添加津貼補貼項目是簡單易行的辦法。不同崗位之間津貼補貼差異很小。津貼補貼剛性很大，只能漲不能降，如果降低津貼補貼，會引起員工的不滿意。
一個良好的薪酬體系一定要儘量少用津貼補貼項目，尤其是全體員工都有的津貼補貼項目，最好以固定工資要素體現。在企業薪酬管理實踐中，如果存在諸多津貼補貼項目，這樣的薪酬結構往往會存在較多問題。
