阿米巴原蟲(管理機制)

京瓷公司創始人稻盛和夫相信“現場有神靈”、“答案永遠在現場”。白手起家、創立了兩家世界500強公司的稻盛和夫，被尊為日本“經營之聖”。

變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫。他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，這是一種獨特的管理會計體系。它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬於一身。

一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組裡可以當頭，在另外一個項目組裡可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心儘量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

基本介紹

• 中文名：阿米巴原蟲
• 創始人：稻盛和夫
• 特性：靈活易變
• 目的：儘量減少冗員

體制保證

“阿米巴”制度的目的主要有三：一是儘量減少冗員，有效應對環境變化；二是通過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養“地頭力”人才。

每個“阿米巴”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內，也可以在公司外銷售和採購，而在公司內的交易是完全按市場價格計算的。因此，為了生存，它們必須儘量降低產品或服務的成本。這種機制對各個“阿米巴”都是一種壓力，不過對於“阿米巴”的負責人，在“阿米巴”運作過程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛鍊。他們不僅要設法贏得“阿米巴”成員的信任和支持，還要做出諸如生產、銷售定價以及確定“阿米巴”自身合理規模等方面的決定，要對“阿米巴”的運作、組織和成敗負責。

運作過程

在實際運作過程中，協調顯得非常重要，因為如果“阿米巴”之間缺乏必要的協調，京瓷的整個組織就會產生無序競爭。為避免這種情況，京瓷下了很大工夫進行企業哲學方面的教育，讓“阿米巴”負責人和成員都認識到企業整體目標高於各“阿米巴”的利益，不至於因相互競爭而影響企業整體目標的實現。除此之外，每個事業部都設有總部行政管理部門，為各個“阿米巴”提供必要的支持和服務。一旦“阿米巴”之間出現矛盾，他們就要進行討論並協商解決辦法，只有在仍未能達成一致時，他們的上一級部門才會插手進行調解。

日本公司跨國併購整合一般都遇到困難，而京瓷公司跨國併購都很成功，其秘訣也在於廣泛啟用“阿米巴”組織形式。這種組織的最大好處是，一切問題的答案都在現場。本來不同國家的員工有經驗和文化上的衝突，常常對同一件事產生不一樣的認識。如果是在會議室里討論，各說各有理，永遠也爭論不休。而京瓷公司的“阿米巴”組織，則把不同立場和見解消除在現場。