質量4.0有兩層內涵，一是質量管理髮展與進化的第四個階段；二是在工業4.0以及網際網路思維背景下產生的一種戰略質量管理模式。
基本介紹
- 中文名：質量4.0
- 外文名：Quality 4.0
- 定義：一種戰略質量管理模式
原因,定義,管理模式變革,
原因
質量的概念伴隨了人類的發展史，無論農耕社會或是工業社會，是人們追求美好事物的投射；而質量管理是伴隨工業革命而生，是工業競爭的產物。德國聯邦教研部與聯邦經濟技術部在2013年漢諾瓦工業博覽會上提出了工業4.0的概念，它描繪了工業的未來願景，提出繼蒸汽機的套用、規模化生產和電子信息技術等三次工業革命後，人類將迎來以信息物理融合系統(CPS)為基礎，以生產高度數位化、網路化、機器自組織為標誌的第四次工業革命。這是工業體系競爭力的內生變革，必將對身處其中的工業組織的生存與發展生態提出嚴峻的挑戰。
然而，國內的工業企業，大多數關注在新技術帶來的挑戰上，並未真正感知到其中更為至關重要的管理模式將要發生的巨變。正如在電子信息技術時代，很多企業在信息化上投入不菲，但企業資源規劃（ERP）等管理信息系統真正提升競爭力的，恰恰是那些管理上做好準備的企業。
在質量1.0的階段，質量只是輔助職能，因為在第一次工業革命之前，手工作坊制是主體，產品與體驗不可分，質和量都取決於工匠的經驗與技能，因此產出效率低，產品數量短缺，價值昂貴，但組織效益較差。比如青花瓷，官窯與民窯的質量可以說天壤之別，就是同一窯燒制的產品也參差不齊，因此可以說件件都是孤品，具有較高的藝術與收藏價值。
隨著18世紀英國的第一次工業革命來臨，機器取代人工成為現實，大批量的製造模式逐漸走上歷史舞台，產品得以大量複製，人們的需求得到空前的釋放，進入質量2.0的行政職能階段。以泰勒的科學管理為基礎，質量檢驗開始獨立出來，扮演的是行政監管的角色。18世紀60年代~19世紀40年代，產品與體驗分離，消費者更關注產品的性能，市場供不應求；企業開始重視產品一致性，產量為追求目標，分工明確效率提升，組織效益好。但產量越來越大，必須通過抽樣檢驗的方式才能滿足檢驗的效率要求，統計質量應運而生，在質量2.0階段的中期，以休哈特為代表的統計質量思想與方法論逐漸走入實踐。
在第二次工業革命的後期，消費者不僅僅滿足於產品性能的單一追求，開始有了更多體驗的要求，過量製造的產品開始供大於求，以改進職能為核心的質量3.0時代來臨了，主要使命在於追求總成本最優，組織效益最大化。在系統論的基礎上，美國的戴明、朱蘭、費根鮑姆、克勞斯比等質量管理的先行者提出了人性化與科學化並存的系統質量管理思想與實踐，然而有諷刺意義的是，這些思想與實踐卻首先在日本得到了普及與套用，並締造了日本工業的競爭優勢，這也再次證明，對於質量管理的忽視將對競爭力帶來的巨大影響。日本的狩野紀昭提出的“狩野模式”，田口玄一博士提出的穩健設計方法論等形成了產品的差異化，不但提高了消費者對於產品的信賴程度，也相當程度上滿足了服務體驗的要求。在質量3.0的後期，美國抓住第三次工業革命的契機，提出了六西格瑪管理法與六西格瑪設計，並將信息化手段與質量管理很好的融合；同時，系統質量管理的思想也得到了升華，以卓越績效模式為核心的鮑德里奇質量獎發揮了引領企業競爭力提升方向的作用，美國終於重新贏得了競爭力。
縱觀前三次工業革命的過程，圍繞競爭力的爭奪是主要的內生動力，而質量管理成為了關鍵的變革引擎。遺憾的是，質量管理走了百年，也不過是從臨時工變成了檢驗員，繼而從檢驗員成長為了工程師，從未真正走入企業的核心職能。
網際網路的崛起打破了這個平衡，競爭形態與商業模式都發生了跨代的劇變，同前三次一樣，組織將別無選擇的進入質量4.0的階段。
網際網路的普及與套用形成了一個無所不至的“虛擬社會”，人們的聯繫從未如此快捷與緊密，媒體的壟斷被打破，人類進入“自媒體”的時代。消費者的需求更加的多元化，產品與體驗的邊界變得模糊，甚至融為一體，產品的硬體性能進一步被漠視，體驗經濟來臨了。以手機為例，蘋果手機締造了前所未有的智慧型使用體驗模式，因此被消費者追捧；小米手機憑藉讓用戶參與產品的實現過程獲得的“參與感”體驗也獲得了跨越式的成長。一個典型靠網際網路思維成功的企業通常是這樣的軌跡，首先，憑藉廉價或免費的“終端”產品積累龐大的用戶群；繼而，靠豐富多樣化的“套用”產品增加用戶的黏度或盈利；最後，形成生態圈“平台”產品不斷提供豐富且定製化的用戶體驗，形成強大的競爭力。在這個軌跡中，用戶的“口碑”成為了重要的催化劑。
順應這種競爭態勢，質量4.0的核心將是質量管理走進戰略職能。企業關注的重心不再是產品級的最佳化，那是質量3.0的使命，而是生態模式（Style）、套用模式（model）、產品與服務的結構，組織構築什麼樣的業務流程能夠支撐業務模式，以及需要什麼樣的能力結構可以有效支撐業務流程的高效運作。質量4.0是在新的競爭形態的驅動下，在前面三個階段基礎上的整合與進化。
定義
在質量3.0階段的後期，質量管理也嘗試扮演更重要的角色，ISO9000標準族由要素管理擴展為系統管理，希望可以將質量管理與核心業務流程管理融合，將質量管理系統升級為整個組織的管理平台。但結果並不如人意，質量的職能還是無法登堂入室，尤其是國內的企業，絕大多數質量管理體系淪為了表里不一的“兩層皮”。
美國的波德里奇國家質量獎 (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA)邁出了更大的一步，將質量管理與企業文化、戰略、資源整合等核心職能進行了關聯，但可惜的是波獎提出的就是一個評價模型，在質量3.0的理論框架下，質量對於這個新角色依然覺得力不從心。
質量4.0中對於質量的定義
質量4.0是從質量管理的理論框架開始進化的，傳統對“質量”的定義是，“一組固有特性滿足規定要求的程度”，這是質量2.0的內涵；克勞斯比曾經是企業的高層管理者，在他提出的“零缺陷管理”理論中將質量定義為“符合要求”，並採用不符合要求的代價作為質量的衡量方式，這加大了質量的內涵邊界與彈性，可以說是質量3.0的產物。
質量一直用缺陷描述著世界，而世界早已進入了0與1的步調，在質量4.0里，質量的定義是“顧客感知價值”，質量不是標準，質量由顧客來評價。澤瑟摩爾（Zaithaml）在1988年首先從顧客角度提出了顧客感知價值理論，她認為在企業為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素；顧客價值是由顧客而不是由供應企業決定的，顧客價值實際上就是顧客感知價值(Customer Perceived Value，CPV)。在顧客體驗至上的時代里，會有這樣的經歷，青花瓷殘片沒有任何的使用價值，用質量標準來說就是廢品，但卻依然不影響喜歡她的顧客花高價趨之若鶩，一句話，顧客感知有價值，對於這個顧客群體就是有質量，否則你做的再精美也不過是沒有質量的贗品。雖然澤瑟摩爾（Zaithaml）的顧客感知價值、菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出的顧客讓渡價值等很早做了理論上的探索，但可惜的是他們都是搞市場行銷研究的，在質量3.0的背景下，質量與經營並沒有必然的交集。
質量4.0中對於質量的衡量方式
既然質量的定義發生了根本上的變化，那么衡量方式的變化就順理成章了。質量4.0關注的是組織的持續競爭能力，戰略質量績效是當然的選擇。麥可·波特（Michael E. Porter）是商業管理界公認的"競爭戰略之父",他認為企業的任務就是持續創造價值，戰略績效應以價值能力作為評價依據，通常可以用經濟增加值（EVA）或是權益回報率（ROE）等財務指標來度量；但是波特理論的產生土壤依然是質量3.0時代，質量4.0時代參與競爭的組織往往像國手對弈，先謀勢後取地成為常態，相對壟斷性的市場布局成為競爭要點，所以既要看商業模式的盈利水平，更要看市場擴張的速度與資源整合的效能，戰略質量績效 = 忠誠用戶市場價值*增長率*資源聚合係數。“平台”級的組織是生態圈的王者，擁有定價權；“套用”級的組織是生態圈產品與服務的重要提供者，在平台的聚合效應下持續獲利；而“終端”級的組織主要提供套用的硬體載體，創造的是相對微薄的代工價值。
質量4.0中戰略質量的實現路徑
在質量3.0的階段，產品實現過程是當然的焦點，預防性過程質量控制與基於過程的質量改進大行其道，如克勞斯比在他的零缺陷理論里提到“產生質量靠預防”，六西格瑪管理法對於過程標準差孜孜不倦的改進等等。然而，面對質量4.0階段顧客需求的多樣化、多層次化以及多變，為了實現組織的戰略質量績效，再將主要精力投射在過程的控制與最佳化上，就有了只見樹葉不見森林的嫌疑，甚至有盲人摸象的風險。
在質量4.0的階段，組織以“創新”作為戰略質量管理過程的關鍵字。傳統的“創新”是這樣定義的，“以現有的思維模式提出有別於常規或常人思路的見解為導向,利用現有的知識和物質,在特定的環境中,本著理想化需要或為滿足社會需求,而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境,並能獲得一定有益效果的行為。”但創新不僅僅是行為，更是立於實踐的思想升華，是陽明心學的“知行合一”，實踐是檢驗真理的唯一標準，實踐也是產生真理的不二平台。
質量4.0里對於創新的解釋是，“以提升戰略質量績效為目的，從模式、產品以及方法三個層次提升顧客感知價值的思維與實踐”。這裡的模式包括了商業模式、套用模式等；產品的內涵也延伸到狹義產品與服務的集成；方法既有新技術的套用，也包容了新管理方法的實踐等。這就意味著，質量管理不再執迷於統計過程的“計算題”，而主要關注基於戰略質量規劃的“選擇題”，真正走入了組織的核心職能。
管理模式變革
質量4.0階段，生態鏈將取代供應鏈登上歷史舞台，傳統的質量檢驗職能將會弱化甚至消失，質量改進職能會逐漸融入其他職能，而戰略質量管理成為核心，企業的管理模式將按照生態鏈中的“平台”、“套用”或“終端”的不同定位專注在核心管理要素上。
企業的管理模式的變遷與企業集群之間的競合關係的發展與進化程度強相關。在質量2.0階段，企業集群之間的關係主要是買賣契約關係，其中的企業產品實現相對獨立，生產資源投入較大，同質化競爭嚴重，企業管理模式以生產為主，管理要素較為完整，俗話“麻雀雖小五臟俱全”，對市場變化的回響很差，總成本較高，競爭力較弱。
到了質量3.0時期，企業集群之間的關係有了合作夥伴的需要，起源於邁克·波特1980年發表在《競爭優勢》中“價值鏈”概念的“供應鏈”開始成為主角，美國供應鏈協會 (Supply Chain Council ; SCC) 於1997年發布了供應鏈運營參考 (Supply Chain Operation Reference; SCOR) 模型,包括一整套流程定義、測量指針和比較基準。一個典型的供應鏈模式企業主要專注在與自身核心競爭能力密切相關的關鍵管理要素，其他則通過合作的方式由供應鏈相關方提供，比如服裝企業美特斯邦威，只把核心資源專注在服裝設計與品牌行銷上，生產職能完全由委託代工的方式分包，這就是我們經常提到的啞鈴型管理模式。這種管理模式隨著全球化走向了頂峰，優點是企業資源配置合理，對市場變化的反饋較為迅速，總成本較低，競爭力較強。
而質量4.0階段，企業集群之間的關係發生了劇變，一個表現是從原來以產品為紐帶的供應鏈轉換成了以用戶為紐帶的生態鏈，生態鏈是指圍繞用戶綜合體驗模式提供所有相關的產品與服務的企業集群，完全打破了產業之間的界限，比如小米生態鏈，包括了小米科技、小米通訊技術、小米電子產品、小米數碼科技、小米支付技術、小米移動軟體、小米軟體技術、小米電子軟體技術等等；另一個特點是企業集群之間的關係成為了依存度較高的產業聯盟，通常生態鏈中的企業是以資本紐帶或共同盈利模式相存相生。因此，“平台”級企業關注的主要是生態模式，核心資源聚焦在忠誠用戶的開發與維繫，以及生態圈的打造；“套用”級企業關注套用模式，核心資源專注在產品與服務整合解決方案的策劃、開發與維護；“終端”級企業關注產品，核心資源鎖定在產品的研發與生產。
