基本介紹
- 中文名：諮詢
- 外文名：consultation
- 拼音：zī xún
- 基本釋義：以供商議、詢問，咨問，咨訪
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基本信息
詞目：諮詢
拼音：zī xún
英文：consult（諮詢，向…請教） advisory（諮詢的，勸告的）
基本釋義：
商議，詢問，咨問，咨訪。
用於同級機關的一種公文：咨文。
嘆氣的聲音：咨嗟（a.嘆息；b.讚嘆）。
問，徵求意見：詢問，詢查，查詢，質詢，詢事考言（查問考核言行是否相符）。
[seek advice from] 徵求意見 (多指行政當局向顧問之類的人員或特設的機關徵求意見)。
訪問；徵求意見。
《詩·小雅·皇皇者華》：“載馳載驅，周爰諮詢。” 漢 王符《潛夫論·敘錄》：“芻蕘雖微陋，先聖亦諮詢。” 明方孝孺《核咎賦》：“跡雖存而世久兮，欲諮詢而未能。” 郭沫若《洪波曲》第七章五：“﹝國民參政會﹞每周開會一二次，聽聽報告，備備諮詢。”
近義詞：盤問、 詢問。
管理學名詞
1、概念
諮詢（consultation）是通過專業人士所儲備的知識經驗和通過對各種信息資料的綜合加工而進行的綜合性研究開發。諮詢產生智力勞動的綜合效益，起著為決策者充當顧問、參謀和外腦的作用。
2、分類
(1)傳統分類
傳統的企業諮詢劃分為兩個類別：第一類是企業管理諮詢，第二類是人力資源諮詢。
(2)縱向分類
(3)橫向分類
一、戰略諮詢
戰略是企業的根本。在今天的商業社會中，企業為了適應外部環境的變化，必須及時準確的掌握市場動態，迅速採取與之相適應的有效措施。企業做出這種選擇就是戰略決策。現代企業管理的重心已轉向經營，經營的重心轉向為戰略決策。西方企業家稱當今時代為"戰略制勝"的時代。因此，企業戰略諮詢在現代管理諮詢中具有頭等重要的地位。企業戰略所需要回答的問題往往是包括：我們將如何進行市場競爭，保持優勢？我們將如何找出新的利潤增長點？我們將如何不斷地為客戶增加價值？
戰略諮詢是一項政策性很強的服務活動。而且，它是預測企業環境的未來變化，指明企業經營活動的方向。因此，戰略的諮詢項目是探索性的，提出的方案是有風險的。
經營戰略不是一味地模仿別人，要成功必須有獨創性。諮詢顧問提出的方案，必須剖析影響企業發展的關鍵問題，分析其實質，真正提出即有遠見性，又有實際意義的新理念。
只是寫在紙上的戰略是沒有什麼用的。制定戰略時要充分考慮客戶的戰略實施能力，使得戰略能夠付諸實施，這是很必要的。沒有一個戰略是永久有效的，市場環境急速變化的步調意味著戰略的形成和檢驗必須是不斷前進的過程。因此，諮詢師不僅要保證諮詢方案在一定程度上的順利實施，還要幫助培養客戶對新機會和壓力的戰略適應能力。
二、財務諮詢
公司財務諮詢，是指相關財務管理專家，深入企業現場進行調查研究，從綜合反映公司財務管理的經濟指標分析著手，尋找薄弱環節，深入分析影響這些指標的財務因素和管理因素，並找出關鍵的影響因素。然後，根據公司戰略對財務管理的要求和公司的實際情況，提出具體改進措施並指導其實施的一系列活動。
財務諮詢注重收集資料，通過財務諮詢可以對企業的生產經營成果和財務狀況進行客觀正確的評價，以了解本企業在同行業市場競爭中的地位。財務諮詢的結果將為企業經營管理其他方面的諮詢提供正確的方向和目標。不可忽視的是，通過財務諮詢，可以為企業從不同角度引進財務管理的新觀點，技術方法，從而不斷提高企業的理財能力和財務管理的水平。
三、市場行銷諮詢
市場行銷諮詢是諮詢顧問運用市場行銷的理論與方法，深入調查和分析企業的市場行銷環境與市場行銷活動的現狀，從而發現企業面臨的風險、威脅、衰退危機和企業發展的市場機會，幫助企業解決現存問題，改善和創新企業的市場行銷活動，使企業能夠更好的躲避風險，迎接挑戰，戰勝衰退危機，抓住並創造市場機會，促進企業獲得快速、持續繁榮發展而進行的諮詢。
不同行業的產品價值、用途、使用方法以及各種產品生命周期及其所處階段不同，消費者購買不同產品的動機和習慣不一。因此不同行業里，企業的市場行銷會有較大差異。企業要生存，要在市場上有一席之地，就離不開與競爭對手的較量。因此市場行銷諮詢應該在為企業制定能夠戰勝現實競爭對手及潛在競爭對手，能夠立於不敗之地的競爭戰略及策略上下工夫。
四、人力資源諮詢
在市場經濟條件下，人力資源[1]是最寶貴的戰略資源，是企業在競爭中生存與發展的最重要的物質基礎，它既是制定企業戰略的重要依據，又是實施企業戰略的支撐點。
人力資源諮詢是運用人力資源開發與管理的理論和方法，對企業人力資源開發與管理進行分析，找出薄弱環節，並加以改善，以促進企業正確、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，為企業創造永續的競爭力。
五、企業文化諮詢
企業文化諮詢就是清晰組織的關鍵成功要素（KSF），清晰行業價值驅動要素，在組織內部形成共同的信仰，並指導統一的行動，清晰、明確組織的核心價值體系即企業文化體系，基於統一的核心價值體系，塑造組織的品牌信仰，整合企業無形資產，基於統一的核心價值體系，完善組織的基本政策與制度，有效提升組織運營協同效率，實現組織的可持續發展。
六、管理諮詢
七、管理信息化諮詢
3、管理諮詢服務
管理諮詢服務是具有豐富的管理知識和經驗，並且掌握了諮詢技法的人所從事的高智慧型的服務工作，是諮詢人員在企業提出要求的基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合，套用科學的方法，找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業的運行機製得到改善，提高企業的管理水平和經濟效益。現代意義上的管理諮詢服務始於20世紀初期。
4、顧問諮詢服務
顧問諮詢是僱主與工程諮詢公司簽訂契約，由諮詢公司負責對僱主所提出的技術性課題，提供建議或解決方案。服務的內容很廣，如項目的可行性研究、技術方案的設計和審核、招標任務書的擬定、生產工藝或產品的改進、設備的購買，工程項目的監督指導等。特別是開發中國家，往往技術力量不足，或對解決某些技術課題缺少經驗，聘請外國工程諮詢公司提供諮詢服務，可以避免走彎路或浪費資金。因諮詢公司掌握有豐富的科學知識和技術情報，可以協助僱主選擇先進適用的技術，找到較為可靠的技術供方，以較合理的價格獲得質量較好的機器設備。僱主雖然要支付一筆諮詢費，但所得到的資金節約遠遠超過支付的諮詢費，總算下來，對僱主仍是有利的。
諮詢費一般可以按工作量計算，也可採用技術課題包乾定價。一般所付的諮詢費相當於項目總投資的5%左右。
5、從業人員必須具備的基本條件
（1) 有管理的理論知識；
（2) 有管理的實踐經驗；
（3) 掌握諮詢的技法，要經過諮詢的專門訓練。
因為諮詢是承擔了改善企業管理的任務，它是從事高智慧型、高強度的腦力勞動，這就決定了諮詢人員必須具有較高的素質、管理知識以及諮詢方面的經驗。
6、管理諮詢服務的對象
即被諮詢的企業，必須建立在自願的基礎上。因為諮詢本身就是一種服務，它不同以往的那些檢查組、驗收組和工作組。對於這些組的工作，企業是處於被動"挨查"的地位，怕查出問題而影響企業的"形象"，企業具有"諱疾忌醫"的心態；而諮詢服務則是企業自我感到“身體不適”__競爭吃力、產供銷不協調、利潤率不高甚至虧損，但企業領導又苦於理不出頭緒，於是主動聘請諮詢專家到企業進行諮詢服務，企業管理人員願意積極與諮詢人員密切配合，要求諮詢人員給企業診斷，具有及時對其“對症下藥”的心態。只有這樣，諮詢工作才能獲得成功。
7、管理諮詢服務的方式和程式
諮詢人員深入企業並同企業管理人員密切配合，運用科學方法，進行定量和確有論據的定性分析，找出主要問題，查出產生問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施改善方案。
8、管理諮詢服務要達到的目的
通過實施改善方案以後，使企業的運行機製得到改善，企業適應環境的能力得到提高，特別是企業的市場競爭能力得到提高，從而達到提高企業的管理水平和經濟效益。
9、管理諮詢服務的性質
管理諮詢是有組織的智力服務活動，諮詢人員以自己的知識和經驗為被諮詢的客戶提供管理諮詢服務。
諮詢市場
諮詢公司的發展
據了解，隨著我國加入世貿組織，外資進入中國，以及中國企業走出國門，諮詢業的需求在迅速增長，諮詢業成為發展前景看好的產業。
諮詢業在世界範圍內發展很快。據有關資料顯示：在德國從事管理諮詢的公司有近7000家。在英國80%的大中型企業常年雇用諮詢公司為其進行戰略、組織、管理、生產和信息技術的諮詢。美國諮詢公司的服務內容涵蓋了管理、技術、工程、財務等方方面面。由於諮詢公司在信息系統、專業人才和技術分析等方面具有獨特優勢，越來越多的企業已經離不開諮詢業。
據業內人士介紹，國外諮詢公司從20世紀70年代末進入中國市場以來，至今已發展到上百家。隨著我國經濟格局的變化，進入我國的國外諮詢公司，已不再單純地追隨原來與他們合作的跨國公司，而是將目標鎖定於處在“啟蒙”狀態的我國大型企業。據了解，北京王府井集團曾花費500萬元邀請麥肯錫公司為他們做發展戰略經營和經營策劃；瀋陽和光集團用1000萬元請安達信公司做企業的常年顧問；廣東今日集團付酬1200萬元請麥肯錫公司做高級戰略管理顧問；平安保險集團花費3000萬元請麥肯錫公司對其業務進行重組、重新確立主營方向；安達信與中國彩電新霸主TCL達成了全面合作協定，表示在審計、稅務、融資等方面進行合作。這些處於行業龍頭地位、有實力的企業，成為外國諮詢公司十分看好的高端市場。
2、本土諮詢公司還不適應市場
面對完全成熟的外國諮詢業，中國的諮詢業還相當“年輕”。據統計，目前我國共有各類諮詢公司3萬餘家，而真正從事諮詢服務業務的僅1500餘家，在諮詢業中做大品牌的只有幾家。國家經貿委市場局的一位人士透露，我國的諮詢業市場還十分不完善，相當多的諮詢公司收集信息手段落後，主要停留在上門調查、電話訪問、表格統計等傳統的方法，收集信息的準確率不高，時效性不強，很難為企業提供系統、準確、及時的決策信息。另外，目前我國諮詢業人才匱乏，缺乏專門的培訓機構和熟悉企業運作的複合型人才。還有的諮詢公司，對企業的智慧財產權不能很好保護，諮詢計畫被超範圍使用，甚至被其它企業竊取。
大多數諮詢公司業務素質不高，對蒐集來的信息缺乏加工本領，原封不動地提供給企業。還有的諮詢公司缺乏自律，漫天開價、敗壞了諮詢公司的聲譽，影響了本土諮詢業的發展。2012年，長期從事服務貿易研究的中國社會科學院財貿經濟研究所研究員白仲堯說，中國目前的管理諮詢還缺乏準確的市場定位，整個行業管理薄弱，諮詢公司小而散，形不成規模，就連在國內諮詢業發展較快的深圳，其諮詢公司的業務主要集中在行銷培訓、品牌培育、產品代理等初級業務，很少涉及企業戰略、信息決策等較高級的諮詢業務。高利潤的市場自然讓給了國外諮詢公司。
企業缺乏認識影響諮詢業成長
中小企業是本土諮詢公司的大市場
雖說國外的諮詢公司在諮詢業中搶占了先機，但他們在諮詢業務中高昂的收費和不了解中國的現實國情，構成國外諮詢公司致命的弱點。業內人士透露，由於中國市場的細分化，目前本土的諮詢公司和國外諮詢公司的業務基本不重疊，本土諮詢公司所做業務一般規模小、服務要求繁瑣而特殊，國外諮詢公司看不上眼，也不一定能做好，因此，本土諮詢公司有足夠的時間在業務中積累經驗，塑造品牌。同時，中國是一個非常大的市場。全國年銷售額1000萬元以上的企業有十多萬家，5000萬元以上的企業有3萬多家，如果這些企業按正常比例的5%開展諮詢業務的話，足能使我國的諮詢業吃飽，並快速成長起來。我國95%以上的企業屬於中小企業，企業在發展過程中，最需要的就是管理諮詢，因而，國內的中小企業是最有潛力開展諮詢業的市場。據了解，由於國外諮詢公司以往的主要客戶多為跨國公司，諮詢方案的實施或多或少地參照了西方的企業標準，而中國市場具有特殊性，這些因素對外國諮詢公司構成不利。因此，外國諮詢公司在與中國企業的合作中，也有合作失敗的例子發生。目前國外的諮詢公司已經注意到了這一點，開始從國內吸引既懂西方企業戰略、又深諳中國國情的“海歸派”來加盟他們的事業。
面對我國加入世貿組織的有利形勢，諮詢業將會得到較快的發展，作為知識密集型產業的諮詢業，在經濟生活中的作用會越來越突出。
擴展
1.諮詢產業的三個層次
諮詢產業在縱向可以劃分為三個層次，即信息諮詢業、管理諮詢業和戰略諮詢業。在每一個層次上又可以從橫向細分。
管理諮詢業是諮詢產業的核心層。包括：投資諮詢業務，主要從事投資的可行性分析，項目論證等，現代著名的諮詢公司有摩根斯坦利、高盛和美林等；人力資源諮詢，主要圍繞企業的人力資源管理，如企業流程再造、薪資體系設計、基礎管理體系建設、人力資源開發培訓等；行銷諮詢業務，主要是對企業市場行銷的各種策略、行銷組織體系進行設計或評價，此外也組織行銷方面的培訓；財務會計諮詢，主要是為企業提供會計、審計、資產評估和稅務等方面的諮詢服務；管理信息化諮詢是對企業管理進行一次全方位的系統改造。該領域國際上最著名的諮詢公司就是安盛及國際"五大"會計公司中的管理諮詢部。
2.如何對管理諮詢工作進行評估
不同的諮詢公司有他們自己的管理項目的方法。在管理諮詢項目中如何評定項目團隊中每個成員的工作量；如何確定每人在相同時間內不同的貢獻量；又如何評定一個人在具體工作中工作速度是快還是慢？
1) 首先，我們鼓勵團隊合作，讓項目組的每一個成員充分發揮自己的特長，互相幫助。
2) 我們讓所有的項目成員參與制定項目的行動計畫，決定各人的分工以及每一步所要花費的時間。但是在項目的實施階段可能會由於種種不可預知的原因需要對行動計畫加以調整。有時為了按時完成任務項目組甚至需要加班。
3) 我們在管理諮詢項目過程中要考慮的因素，除了你在問題中提到的工作量和速度以外，更重要的還包括項目的質量、成果以及客戶的滿意度。
4) 最重要的，我認為一個諮詢公司要盡力做到鼓舞員工士氣，鼓勵員工自我完善，全心投入，為客戶提供最好最有效的服務。在這樣的文化氛圍下，諮詢顧問才能自我管理，成就真正的專業化。
以下是針對管理諮詢中出現的三個問題分析：
A. 在管理諮詢項目中如何評定項目團隊中每個成員的工作量?
我們通常採用的方法是先制定一個項目行動計畫，讓所有成員參與決定誰來做什麼，什麼時候完成，他們認為其他成員的能力是什麼。參與項目的顧問首先提出自己的觀點，然後全體成員一起作出決定。 另一種方法可先由項目組領導根據以往的經驗和各位諮詢人員的能力先制定行動計畫，然後再根據其他成員的意見和建議加以調整和修改。
B. 如何確定每人在相同時間內不同的貢獻?
每一個成員的績效都可以從多方面進行評估：
1] 速度。
2] 質量。
3] 成果（客戶公司的改進結果以及客戶的滿意度)。
C. 如何評定一個人在具體工作中工作速度是快還是慢?
速度是績效考核的一個方面，可以根據是否按時完成任務來評定。諮詢人員的速度對整個項目的進展不造成影響非常重要。如有困難, 必須提前提出來, 全體項目小組成員一起來解決。一旦項目計畫定下來，諮詢人員就需要按計畫完成，其他重要的考核標準還有質量和結果。
管理諮詢業屬於第三產業，它的發展是伴隨中國一代民營企業的興起共同成長的，管理理論的輸出，經營常識的導入是前期大部分管理諮詢需求的實質，企業政治化的生態，合格職業經理人階層的大量缺失是諮詢師具有存在價值的前提。而這個客戶群正在變遷：隨著各產業的成熟，競爭格局基本形成造就一大批大企業，其運營越來越規範化，其所使用的職業經理人在來源與素質上越來越與諮詢師群體同質，甚至在某種意義上講，近幾年入行的諮詢師群體普遍素質要低於職業經理人。應該說伴隨著第一代諮詢師成長的那批企業的企業問題解決的需求已經大大超出了目前國內諮詢公司的實力，國內諮詢公司只能在創意、廣告、推廣、技能、培訓等方面充當企業客戶的資源和勞務，企業客戶的管理水平，解決問題的深度、精度已超出了絕大多數諮詢師的能力。
經過一段時間管理諮詢項目的操作經驗的沉澱，不少諮詢機構已經意識到這個行業是個挑戰性與艱難性並存、機遇與基礎兼具的行業，它容不得半點虛假，需要的是專家的學識與專業的精神，開闊的視野與嚴謹的分析。我們可以將此歸結為信息力、邏輯力與變革力，正是這三大能力成就了麥肯錫、科爾尼、羅蘭貝格、埃森哲等巨頭的諮詢神話。
反觀本土管理諮詢公司，全球信息能力的差距已是不爭的事實，在本土信息能力上，知識管理和數據管理普遍落後，大量諮詢公司也就估到了合伙人可以瀏覽過往案例，還要把電腦的網路斷掉、可移動存取設備接口拔除以最原始的手從而防止信息外泄。
再看邏輯力，邏輯力說的是管理思想和系統實施工具。西方企業管理思想是在長期市場經濟環境中、隨著企業的不斷成長逐漸完善形成的。細觀西方企業的成長和企業管理思想的演變歷程，從1900年代的直線部室制發育到1920年代的通用汽車實務理論和事業部制，從點狀產業思維、戰略思維、組織思維、人力資源、企業文化到有系統化思維的平衡計分卡等，現代管理思想的誕生也不過百年歷史，依然處於百花齊放、百家爭鳴的戰國時代，日本式的管理思想、美國式的管理思想、西歐式的管理思想和港台式的管理思想難有高下之分。有企業質感和企業管理實踐經驗的人都知道，空談管理沒有意義，實踐效果才是硬道理，管理是管人的，人是活在社會中的，因此企業管理思想一定要根植於本土文化的系統思想，中國本土文化博大精深，並且具備獨步全球的系統觀，中國式的管理思想和管理工具體系的誕生是歷史的必然。
在改革開放之初的全民崇洋心態和管理經驗缺乏的狀況下，跨國諮詢公司和部分西化的本土諮詢公司，簡單照搬西方管理思想和管理工具，確實可以贏得一時的市場，但是歸根到底，創新中國式的管理思想和管理工具才是硬道理。
管理思想的形成和管理工具體系的完善非一朝一夕之功，簡單地輕視西方管理思想和管理工具體系的完整性和邏輯性絕對是一個常識性錯誤。
因此，在邏輯力上，跨國諮詢公司確實有其獨到之處，本土諮詢公司在邏輯力上存在分化傾向，一類是號稱“學院派”的，其實就是全盤西化派，一幫手無寸鐵的MBA窮書生把西方管理工具奉為經典，背個滾瓜爛熟，立足於與跨國諮詢公司同質化競爭，尤其在不太需要全球信息能力的諮詢領域，降低客戶期望值，把推動客戶管理變革提升變成了為客戶提供“勞務外包”，公司變成了報告生產線，缺乏自主思想，這種本土諮詢公司並無真正的發展空間。另一類本土諮詢公司雖然有著原創的系統管理思想，但缺乏精細的產品和邏輯一致的工具體系，恰好比中醫抓藥，藥不治病藥方治病，面臨產品體系建設的重大難關需要攻克。
最後看變革力，諮詢公司的三大核心能力中首推變革力。跨國諮詢公司向來以變革力著稱，初進中國也是踐行“動大手術”的傳統。進一步看，變革力的核心是變革創意能力和變革推動能力，創意能力離不開對企業內部和外部環境的深刻認識，跨國諮詢公司儘管有著大量的本土員工，但是秉承其公司的所謂正統諮詢理念，在創意過程中對環境往往看不到，即使看到了又往往不認同，因此其創意往往離譜；而在變革推動上，對錯綜複雜的中國企業內部生態又往往過於輕視，導致變革基本基於自身的品牌強勢，流於輕率，招致利益受損者的頑強抵抗，最後不了了之。
本土諮詢公司儘管自身品牌弱勢，在變革力上反而有大展身手的舞台，但是話說回來，本土諮詢公司要想真正具有變革力，必須要有對諮詢價值的深刻理解和不懈追求。在這方面，賣報告的諮詢公司，追求的是投入產出比，講求快進快出，不可能有任何作為；個體戶平台的野人公司，良莠不齊，個人能力封頂，難成氣侯。目前中國也隱約能見到幾個以客戶價值為導向的諮詢公司，但惡劣的生存環境下，一旦遇到業務量膨脹的急速車道，沒有幾個企業能挺住賺快錢的誘惑。
