近年來，在美國和歐洲著名企業中發生的一系列企業高層人事變動引起了人們對臨時管理概念的注意。其中最著名的案例可能要屬蘋果電腦公司對施蒂夫·喬伯斯的任命了。作為蘋果公司前任執行長吉爾·阿米里奧過早地離職後，為了使業務能夠恢復正軌，喬伯斯又被請回蘋果公司。在該公司於1997年9月的正式對外通告中稱賈伯斯將擔任的職務為“臨時執行長”。（後來喬伯斯還是成為該公司的全職執行長。）
在實踐中，臨時管理將可能包括一位富有經驗的經理體制改革遇到過的任何問題。臨時經理也許會碰到以下任何一種情況：
臨時管理法之所以能夠得以快速傳播有幾點原因。其中，臨時經理人能夠就位的速度是一個關鍵的因素。例如：使用傳統的方式聘用人力資源公司或獵頭公司來挑選企業的管理人員，通常要花費三到四個月才能夠拿到候選人名單，而真正決定最終人選可能還要用更長的時間。而臨時經理人只需便可就位了。
基本介紹
- 中文名：臨時管理法
- 準備階段：蒐集情報資料
- 準備階段：準備階段
- 第二階段：初步評估
任命過程
通常，某項臨時經理職務的任命都要經過由準備階段開始的如下過程。
準備階段：蒐集情報資料
：準備階段
了解和感應公司的情況，包括閱讀公司背景資料，與工作團隊和將作直接匯報的公司管理層進行彼此介紹；
起草經營管理目標和將要實現任務的初步規劃。
第二階段：初步評估
臨時經理人將對企業的實際情況進行初步評估，因為企業的實際情況可能與當初接受任務被告知的有所出入。這一過程通常持續一到四周，內容包括：
對企業員工、業務單位和部門，或者項目進行核查，並根據核查結果迅速得出評估結論；
將核查和評估結果連同實施相應計畫的方案反饋給企業董事會；
公司的高級管理層需要在此時買臨時經理人的賬。如果他們不同意臨時經理人的看法和建議，雙方對下一步的工作就會產品分歧。
第三階段：設立完成任務的里程碑
在管理計畫真正開始實施的時候，臨時經理人將針對計畫完成的任務預先設立里程碑。在得到公司高級管理層（通常是執行長本人）的授權後，臨時經理人將開始推行自己的管理計畫。在第三階段中：
第四階段：實施臨時管理計畫
這一階段是整個臨時管理任務的中間階段。在此階段，臨時經理人和其管理團隊將著手實施管理規劃。通常這一階段的工作將包括以下內容：
取得一些迅速的成效。這些成果可以使臨時組成的管理團隊建立起成就感並起到鼓舞士氣的作用（通常在臨時管理計畫開始啟動的頭幾天會出現一些這方面的機會，稍後，這些取得的成績會被寫作整個臨時管理計畫的一部分）；
使公司中的員工們加入臨時管理計畫的實施，並激勵他們將計畫繼續推行下去；
在每完成一項既定的里程碑式的任務時，舉行活動進行慶祝；
指導直接匯報工作，使年輕的經理人能夠從臨時經理人身上吸取經驗，從而在臨時管理期結束後，能夠繼續把工作進行下去；
向著某個明確的目標努力工作——通常這會是一個由臨時經理人在接任之初制定的富有挑戰性的目標；
定期向高級管理層和臨時仲裁機構匯報工作的進展情況。
第五階段：臨時經理人退出階段
這是整個臨時經理人委任工作的最後一個階段。在這一階段，臨時管理計畫所確定的若干里程碑式任務都應該已經完成。但是，臨時經理人還應該確保企業不會對他產生依賴感。有的項目已經能夠自行正常運轉。但有的項目或管理工作還需要由臨時經理人在退出管理工作之前進行更妥善的安排。這一階段的工作可能會包括以下幾點：
