綜合計畫又稱為生產大綱，它是對企業未來較長一段時間內資源和需求之間的平衡所作的概括性構想，是根據企業所擁有的生產能力和需求預測對企業未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題所做的大致性描述。
基本介紹
- 中文名：綜合計畫
- 又名：生產大綱
- 基本思路：穩妥應變型,積極進取型
- 類屬：概念方法
- 安排對象：產品、時間和人員
- 注意事項：需考慮成本
簡介,制定,程式,
簡介
綜合計畫並不具體制定每一品種的生產數量，生產時間，每一車間、人員的具體工作任務，而是按照以下的方式對產品、時間和人員作安排：
(1)產品：按照產品的需求特性、加工特性、所需人員和設備上的相似性等，將產品綜合為幾大系列，以系列為單位來制定綜合計畫。例如，服裝廠根據產品的需求特性分為女裝和童裝兩大系列，腳踏車廠分為24型和28型兩大系列。
(2)時間：綜合計畫的計畫期通常是年(有些生產周期較長的產品，如大型工具機等，可能是兩年、三年或五年)，因此有些企業也把綜合計畫稱為年度生產計畫或年度生產大綱。在該計畫期內，使用的計畫時間單位是月、雙月或季。在採用滾動式計畫方式的企業，還有可能未來三個月的計畫時間單位是月，其餘9個月的計畫時間單位是季等。
(3)人員：綜合計畫可用幾種不同方式來考慮人員安排問題．例如，將人員按照產品系列也分成相應的組，分別考慮所需人員水平；將人員根據產品的工藝特點和人員所需的技能水平分組等等。綜合計畫中對人員的考慮還需考慮到需求變化引起的對廖需人員數量的變動，決定是採取加班，還是擴大聘用等基本方針。
制定
一、綜合計畫的主要目標及其相悖關係分析
綜合計畫是企業的整體計畫，要達到企業的整體經營目標。它不是一個部門計畫，因此其目標與部門目標也有所不同。而且，這些目標的綜合實現與部門目標有時是相悖的。因此，在綜合計畫的制定過程中必須處理好這些關係，妥善解決矛盾。
綜合計畫的主要目標可概括為如表7-4所示。很顯然，這六個目標之間存在某種相悖的特性。
例如，最大限度地提供顧客服務要求快速、按時交貨，但這是可以通過增加庫存，而不是減少庫存來達到的；在業務量隨季節變化的部門，以成本最小為目標的人員計畫不可能同時作到即使人員變動水平最低，又使顧客服務最好。
在一個製造業企業，當產品需求隨季節波動時，要想保持穩定的產出速率，也需要同時保持較大的庫存，等等，這些均說明了這六個目標之間的相悖性。
但是，可以把這些目標歸結為：用最小的成本，最大限度地滿足需求。
因此，在制定綜合計畫時，需要權衡上述的這些目標因素，進行適當的折衷，並同時考慮到一些非定量因素。
在對這些具有相悖關係的目標進行平衡時，首先需要提出些初步的候選方案，然后綜合考慮，作最後抉擇。那么，第一步如何制定初步的候選方案?一般說來，有以下兩種基本思路。
綜合計畫的四個危機管理階段
綜合計畫的四個危機管理階段二、兩種基本的決策思路
在進行綜合計畫決策時，可以有多種方法和手段，但其基本思路可分為兩種：穩妥應變型和積極進取型。
(一)穩妥應變型
這種類型的基本思路是：根據市場需求制定相應的計畫。即，將預測的市場需求視為給定條件，通過改變人員水平、加班加點、安排休假、改變庫存水平、外協等方式來對應市場需求。在這種基本思路之下，常用的應變方法有：
1．調節人力水平
2．加班或部分開工
調節人員水平的另一個方法是加班或者減少工作時間(部分JTl2)。當正常工作時間不足以滿足需求時，可考慮加班；反過來，正常工作時間的產量大於需求量，可部分開工，只生產所需的量。但是，加班是需要付出更高的工資的，通常為正常工資的1．5倍，這是運營管理人員經常限制加班時間的主要原因。有時候也不願意加班太多，或長期加班。此外，加班過多還會導致生產率降低、質量下降等。部分開工是在需求量不足，但又不解聘人員的情況下才使用的方法。在許多採取工藝對象專業化組織方式的企業，對工人所需技能的要求較高，再聘具有相當技能的人不容易，就常常採用這種方法。但在有些情況下，這只是一種不得已而為之的方法，例如，根據契約或有關法規不能解聘人員。這種方法的主要缺點是導致生產成本升高(單位產品中的人工成本增加)，以及人力資源、設備資源的效率低下。
3．安排休假
安排休假是在需求淡季時只留下一部分骨幹人員進行設備維修和最低限度的生產，大部分設備和人員都停工。在這段時間內，可使工人全部休假或部分休假。例如，西方企業經常在聖誕節期間使用這種方案。它們不僅利用這段時間進行設備維修、安裝等，還藉此減少庫存。這種方案可有幾種使用方法，例如由企業安排工人的休假時間和休假長度(按需求)，或企業規定每年的休假長度，由工人自由選擇時間。前者是容易操作的，但在後者的情況下就需要考慮在需求高峰時工人的休假要求如何對應。此外，還有帶薪休假、無薪休假等方式。 4.利用調節庫存
可在需求淡季儲存一些調節庫存，在需求旺季時使用。這種方法可以使生產速率和人員水平保持一定，但這卻是一種需要耗費相當成本的方法。如前所述，成品的儲存是最費錢的一種庫存投資形式，因為它所包含的附加勞動最多。因此，如果有可能的話，應該儘量儲藏零部件、半成品，當需求到來時，再迅速組裝。
5．外協
這是用來彌補生產能力短期不足的一種常用方法。可利用承包商提供服務、製作零部件，某些情況下，也可以讓他們承包完成品。
總而言之，穩妥應變型的決策最終要決定不同時間段的不同生產速率，無論上述哪一種應變方法或哪幾種應變方法被考慮，都意味著在該時間段內的產出速率被決定了。換言之，生產速率是上述這些因素的函式。
(二)積極進取型
用穩妥應變型的思路來處理季節性需求或其他波動較大的需求往往需要花費較高成本。與之相反，積極進取型的思路則力圖通過調節需求模式，影響、改變需求，調節對資源的不平衡要求來達到有效的、低成本地滿足需求的目的。常用的方法有：
發電企業綜合計畫管理系統
發電企業綜合計畫管理系統1．導入互補產品
也就是說，使不同產品的需求"峰"、"谷"錯開。例如，生產拖拉機的企業可同時生產機動雪橇，這樣其主要部件--發動機的年問需求則可基本保持穩定(春季、夏季主要裝配拖拉機，秋季、冬季主要裝配雪橇)。這裡的關鍵是：找到合適的互補產品，它們既能夠充分使用現有資源(人力、設備)，又可以使不同需求的峰谷錯開，使產出保持均衡。
2．調整價格，刺激淡季需求
在需求淡季，可通過各種促銷活動、降低價格等方式刺激需求。例如，夏季削價出售冬季服裝，冬季降價出售空調，航空貨運業在需求淡季出售廉價飛機票等。
程式
這樣一個程式是動態的、連續的，計畫需要周期性地重新審視、更新，尤其是當新的信息輸入和新的經營機會出現的時候。 其中要考慮的一個最主要的基本相關關係是庫存水平與生產量之問的關係。這一關係式的基本表述是：
本期末庫存量=上期未庫存量+本期生產量一本期需求量
例如，某油漆廠，一月末有油漆庫存60萬升，2月份的市場
需求預計為25萬升，2月份計畫生產10萬升，則2月底的庫存：60+10-25=45萬升。與人員計畫中需要分組確定人員的基本關係式一樣，在生產大綱中，需要按產品族來分別考慮這一基本關係式。
其他約束條件包括兩大類：物理性約束條件和政策性約束條件。前者是指一個組織的設施空間限制、生產能力限制等問題，例如，某工廠的培訓設施有限，一個計畫期內所新聘的人員最多不得超過多少；設備能力決定了每月的最大產出，倉庫面積決定了庫存量的上限等。後者是指一個組織經營管理方針上的限制，例如，企業規定訂單積壓時間最長不能超過多少、一月的最大加班時數、外協量必須在百分之多少以下、最小安全庫存不得低於多少等等。一個綜合計畫必須滿足這些約束條件，但是，應該注意的是，全部滿足這些約束條件的計畫並不意味著就是一個最優計畫，因為，在該約束條件範圍內，還可得出多個方案，這多個方案的經營結果可能是截然不同的。
制定綜合計畫時還必須考慮成本因素。只有成本在可接受範圍內，一個計畫最終才是可接受的。制定綜合計畫時所要考慮的成本主要包括：
(1)正式人員的人員成本。
包括正常工資和正式人員的各種福利待遇，例如，醫療保險、勞動保險、退休基金、有償休假等等。
(2)加班成本。
加班工資通常是正常工資的1.5倍，但是不必考慮其他福利待遇。也有一些企業，平時加班工資為1.5倍，周日和法定節假日加班為2倍。
(3)庫存成本(持有庫存所發生的成本)。
只指隨庫存投資而變化的那些成本，其中包括：資金占用成本、各種倉儲成本(倉庫費用，倉儲管理人員費用等)、庫存品的自然和非自然損耗(丟失、失盜、腐爛等)、保險費用等。
(4)訂單積壓成本和庫存缺貨成本。
在訂單積壓的情況下，可能會發生契約延期罰款，還可能發生失去客戶的潛在的機會成本。
