滾動式計畫，也稱“滑動式計畫”或“連續計畫”。將計畫期不斷向前延伸，連續編制計畫的方法。
基本介紹
- 中文名：滾動式計畫
- 注音：gǔn dòng shì jì huà
- 別稱：“滑動式計畫”或“連續計畫”
- 優點：提高了計畫的連續性
簡介,釋義,優點,編制方法,組織目標等級層次法,形式,
簡介
【詞語】：滾動式計畫
【注音】：gǔn dòng shì jì huà
釋義
例如，1995年編制了1996年至2000年五年期計畫，1996年又根據新情況對原計畫加以修訂補充，編制出1997年至2001年新的五年期計畫，以此類推，不斷向前滾動。優點是計畫可以比較切合實際，相互銜接協調。編制滾動式計畫是一種編制計畫的新方法。這種方法可以用於編制各種計畫。該計畫可以分為幾個階段：執行計畫、預計計畫。
優點
使計畫的嚴肅性和應變性都得到保證；提高了計畫的連續性。
編制方法
滾動式計畫方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期計畫方法。其編制方法是：在已編制出的計畫的基礎上，每經過一段固定的時期(例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期)便根據變化了的環境條件和計畫的實際執行情況，從確保實現計畫目標出發對原計畫進行調整。每次調整時，保持原計畫期限不變，而將計畫期限順序向前推進一個滾動期。
由於長期計畫的計畫期較長，很難準確地預測到各種影響因素的變化，因而很難確保長期計畫的成功實施。而採用滾動式計畫方法。就可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計畫進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計畫作指導，並使長期計畫能夠始終與短期計畫緊密地銜接在一起。
組織目標等級層次法
目標是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達到的所希望的未來狀況。具體地講，目標是根據企業(組織)宗旨而提出的企業(組織)在一定時期內要達到的預期成果。從管理學的角度看，企業(組織)的目標具有獨特的屬性，因而在制定目標時，必須把握好目標的這些屬性。
1.目標可以分為突破性目標和控制性目標。
前者是指使生產水平或經營活動水平達到前所未有的水平；後者是指使生產水平或經營活動水平維持在現有水平。例如，某廠產品的廢品率在15%左右，在計畫中要提高工作質量，使廢品率降到10%。這個10%就叫突破性目標。
2.目標的縱向性(即目標是分層次的)。
從組織結構的角度來看，組織目標是分層次、分等級的。
我們還可以進一步將組織目標簡化和概括為三個層次：①環境層--社會加於組織的目標。例如企業的目標是：為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出儘可能多的價值；②組織層--作為一個利益共同體和一個系統的整體目標。例如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創造文明的工作環境等目標；③個人層--組織成員的目標，例如經濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。
3.目標的網路化。
組織中各類、各級目標構成為一個網路，網路表示研究對象的相互關係。一個組織的目標通常是通過各種活動的相互聯繫、相互促進來實現的。所以，目標和具體的計畫通常構成為一個網路。目標和計畫既然構成為一個網路，它們就很少表現為線性的方式，即目標與目標之間、左右關聯、上下貫通，彼此呼應，融匯成一個整體。正因為目標和計畫是按一定的網路的方式互相連線的，因此要使一個網路具有效果，就必須使各個目標彼此協調，互相支援，互相連線。
4.目標的多樣性：
一個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業來說，通常要在八個主要方面設立目標，它們是：①市場地位；②創新和技術進步；③生產率；④物質和財力資源；⑤利潤率；⑥主管人員的績效和發展；⑦員工的工作質量和勞動態度；⑧社會責任。每一個方面都還有更具體的目標，例如利潤率方面，就至少應有銷售利潤率、資金利潤率、投資報酬率等目標。然而，儘管組織的目標是多種多樣的，組織除了主要目標之外，還有一些次要的目標，但並非目標越多越好。相反，應當儘量減少目標的數量，儘量突出主要的目標。
5.目標的時間性。
按時間長度，可以將目標分為短期目標和長期目標。短期目標與長期目標的區分是相對而言的。
短期目標是長期目標的基礎，任何長期目標的實現必然是由近及遠，在長期計畫的第一年中實現的短期目標應該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以後相繼各年所要做的工作打下基礎；另一方面，短期目標必須體現長期目標，必須是為了實現長期目標。為了使長期計畫和短期計畫之間形成一個整體關係，首先應使長期目標和短期目標之間形成一個整體關係。所以，確定短期目標的過程實質上是確定長期目標實現的先後次序的過程。為了使短期目標有助於長期目標的實現，必須擬定實現每個目標的計畫，並把這些計畫匯合成一個總計畫，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協調一致和是否切實可行。
6.目標的可考核性。
按考核目標的性質可以將目標分為定量目標和定性目標。我們強調目標必須是可考核的，而使目標具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標是不宜用數量表示的，硬性地將一些定性的目標數量化和簡單化這種做法可能是危險的，其結果有可能將管理工作引入歧途。這方面最典型的例子就是關於中學應否以升學率作為主要目標的爭論。在組織的經營活動中，定性目標是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標就可能越多。有時，提出一個定性目標可能比規定一個定量目標使主管人員處於更有利更主動的地位。在某種意義上說，定性目標類似於模糊目標。大多數定性目標也是可以考核的，但考核定性目標不可能和定量目標一樣考核得那么準確。一般定性目標在多數情況下是用“多好”的標準來衡量的。儘管確定可考核的目標是十分困難的，但任何定性目標都能用詳細說明規劃或其他目標的特徵和完成日期的方法來提高其可考核的程度。
形式
滾動式計畫一般有兩種形式：①一年一動。指在以年度計畫為主的五年（或三年）計畫內，頭一年的計畫作為執行計畫比較詳細，以後幾年的計畫只是一個框架。第一年過後，第二年的計畫又作為執行計畫而得到具體化，並在五年計畫後再續編一年的計畫框架，這樣永遠保持一個五年的計畫期。其優點是有利於解決生產的連續性與計畫的階段性之間的矛盾，缺點是影響五年計畫中年度間的協調性，並且難於區分每個五年的方針和任務。②五年一滾動。指在以五年計畫為主的長期計畫內（一般是十年或二十年），第一個五年計畫規定得比較具體，作為執行計畫；其後幾個五年計畫比較粗，作為預測計畫；每過五年修訂一次,且續編一個五年計畫,使計畫永遠保持十年或二十年的期限。具體來說，在頭一個五年計畫執行到第三年時，對執行情況作一次分析和估計，並在此基礎上修訂和明確下一個五年的基本輪廓；根據下一個五年計畫的基本輪廓的要求，指導本五年計畫的最後兩年的計畫工作。這種方法突出了五年計畫形式，並使前後兩個五年計畫較早銜接，不僅使長期計畫具有連續性和穩定性，也可以明確每個五年計畫的方針和任務。所以現在一些國家傾向採用長期計畫五年一滾動的計畫方法。蘇聯在1979年制定的《二十年科學技術進步綜合規劃》，就是使計畫的連續性通過按五年分段滾動的方式來保持。在企業管理中，也可以運用滾動式計畫的方法。
