基本介紹
- 中文名：約翰·白波
- 外文名：JOHN PEPPER
- 國籍：美國
- 出生地：美國賓夕法尼亞波茨威爾人
- 職業：迪斯尼公司董事局主席
- 畢業院校：耶魯大學
- 主要成就：寶潔公司前董事長
- 性別：男
基本信息,人物經歷,初入職場,當選總裁,在職成績,公司發展,制勝法寶,保潔的核心,消費者至上,品牌宣傳戰略,領導藝術,底層的聲音,系統管理,中國策略,最大市場,第一間公司,長遠考慮,春雷計畫,寶潔公司,人物經歷,最樂意傾聽底層聲音,
基本信息
姓名：約翰·白波(JOHN PEPPER)
性別：男
學歷：博士
專業：歷史
單位職務：迪斯尼公司董事局主席，寶潔公司前董事長
行業：批發和零售業
人物經歷
初入職場
海軍中服兵役。1963年，為了享受一下做生意的感覺，白波放棄了耶魯大學法學院的錄取通知，隻身來到寶潔公司，對於他來說，這確實是一個挑戰。白波說他剛到公司的時候，只想乾一年，但寶潔的獨特魅力和他那超人的商業睿智使他一直幹了下來，一乾就是令人驚嘆的40年！白波在寶潔的第一份工作是品牌助理，所做的產品叫Cascade——一種自動洗碗機用的洗潔精。當時的美國只有7%的家庭擁有自動洗碗機，所以他的工作極其困難。三個月後，白波提議推廣新包裝規格的Cascade。雖然這種包裝比較大，但最近一段時間的銷售額卻提高了50%。當他把提議書交給副總經理後卻並沒有被批准。經理的問題是：“白波先生，是什麼讓你這么肯定這個產品會被那些每個星期才用一兩次自動洗碗機的人接受呢？你的依據是什麼？僅有銷售額是不夠的！”事後，白波的感受是：第一，我沒有銷售成功；第二，很讓我高興的是，領導層並不因為銷售額高而陶醉，他想知道的是每一個顧客的想法。 白波也曾經想離開寶潔公司，那時的他正是新婚燕爾，並且已經在寶潔工作8年了。當他把這個想法告訴他妻子時，她回答他說：“隨便你，但是我先問你三個問題：首先你喜不喜歡現在的工作？”“是呀，我非常喜歡。”白波老老實實地回答。“第二個問題，別人是不是告訴你，你的前景很好？”“他們也不跟我說什麼，我聽到的還是不錯。”“最後，將來你願意去哪個行業做成功的事業？”白波說：“我倒沒有想到別的地方去成功。”妻子笑了：“那你現在還說什麼？還走什麼？”事情就這樣告一段落。之後，白波再沒有想過要離開寶潔。
約翰·白波
約翰·白波當選總裁
1986年，經過23年的勤奮努力，白波當選為寶潔公司總裁。在他的領導下，寶潔公司推出了一系列的新品
牌，使美國的業務收入有了強勁的增長。1986年，寶潔首創一種新的技術，使消費者可以採用洗髮水和護髮素二合一的產品來同時清洗和護理頭髮。PertPlus，又名Rejoice飛柔洗髮水迅速成為世界上領先的洗髮香波品牌之一；1987年，寶潔創立150周年紀念，《財富》雜誌全球五百強企業排名榜上，寶潔被列入全球最大50家的行列，並且是歷史最悠久的第二家公司；1990年，寶潔購買Shulton'sOldSpice產品系列，擴展男士個人護理用品的生意；1991年，寶潔購買了MaxFactor和Betrix，進一步擴展公司的化妝品和香水生意。同年，寶潔在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設立分公司。1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。
約翰·白波
約翰·白波在職成績
自1995年7月起，白波開始擔任寶潔公司第九任董事長和執行長，他繼續領導寶潔公司拓展國際市場。白波採用四個地域性機構來管理全球生意，在東歐、俄羅斯、中國、印度及拉丁美洲等市場，寶潔獲得了持續成功發展。1997年，寶潔收購了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴大了婦女衛生用品市場；寶潔還與赫斯特MarionRoussel公司簽訂全球性的協定，共同行銷Actonel——一種骨骼保健新藥物；1998年，寶潔Olean新廠落成投產；1999年，寶潔推出“潘婷”，此品牌迅速成為世界上發展最快的洗髮香波產品；同年，寶潔還推出一種無熱量的食用油——Olean，用於各種鹹味小吃，Olean獲得美國食物和藥物管理局的檢驗認可。
公司發展
目前，寶潔公司已經成為一家跨國企業，在全世界80多個國家經營業務，產品暢銷160多個國家和地區。
1999年9月，白波離任，前首席營業執行官德克雅各先生被任命為公司董事長、總裁和執行長。但2000年，當寶潔2005年重組計畫受阻需要他時，白波義無返顧地回到了寶潔公司，與昔日的同事們工作在一起。2002年10月，“寶潔人”白波正式離任。
制勝法寶
從一個毫無工作經驗的歷史系畢業生到寶潔全球總裁，人們看到的是白波付出時流下的汗水，看不到的則是他在商場打拚多年積累的商業睿智和制勝的法寶。
保潔的核心
寶潔是最早的研製企業之一。研製是寶潔經營的基礎，也是白波制勝法寶的核心。白波說：“在這個大競
爭的年代，一個公司能否成功取決於產品創新的程度。研究與開發是公司業務的生命線。”白波任職期間，寶潔分布於全球的18個研究開發中心僱傭了超過8，300名的研究人員。他們來自600多所不同的大學及研究機構。亞洲、拉丁美洲、歐洲和北美洲的科學家通過這個龐大的科研網路分享最新的技術和成功的經驗，不斷開發品質卓越的產品。公司每年申請近20，000項專利，使寶潔成為世界上最具創新實力的公司之一。1995年10月18日，美國總統柯林頓授予寶潔公司國家技術獎章，這是美國為技術成果卓著者所頒發的最高獎勵。這個獎章充分肯定了寶潔公司在白波的領導下在不斷創新，改善世界各地億萬消費者生活質量方面所作出的傑出貢獻。在獲獎證書中著重提到了寶潔的六項創新產品：二合一洗髮水、超強保護型婦女衛生棉、去牙垢牙膏、人造纖維餐巾、帶活性漂白劑的洗滌劑、超薄紙尿片。
約翰·白波
約翰·白波消費者至上
白波的另一個制勝法寶就是“消費者至上”。他說：“寶潔公司所有產品都要經歷兩個關鍵考驗：一是當消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯繫？”寶潔對顧客的來信一律都予以回應，不論是信件或電子郵件的摘錄及來電的摘錄等，都會定期傳閱給品牌經理、產品開發部門、生產部門及高級主管。20世紀70年代以後，寶潔成為最早使用免費電話與消費者溝通的公司之一。白波在職時曾成立一個網路公司——。這個網站可以讓消費者根據自己的需求，選出最適合自己的、最個性化的化妝品組合。一位任職長達16年的前任寶潔市場研究部門人員曾說：“他們是玩真的，他們並不把市場研究當作例行公事，而是出於一種探索真理的熱情；他們充滿好奇心，不僅相信結果，而且身體力行。”白波也曾說過：“寶潔公司把消費者的需求當作其奮鬥的目標，常改常新，盡善盡美。”
品牌宣傳戰略
白波帶領寶潔取得更大成功的法寶還有品牌宣傳戰略。與其龐大的消費品家庭和產量相適應，寶潔公司在報紙、雜誌、電視、電台等主要媒體都投入大量的廣告。誰都無法否認，寶潔是最精明的廣告贏家。在塑造寶潔品牌的過程中，寶潔的廣告更加促進了寶潔的成功。正是在一點一滴的滲透中，無數民眾成了寶潔的忠實用戶。對此，白波用形象的“蟒蛇原理”來解釋：日復一日的寶潔理念會像蟒蛇一樣纏著你。很多
人都認為蟒蛇先是用自己的身體來將你纏起來，然後，再一點點地將你纏緊，直到你窒息為止。實際上並非如此。蟒蛇先是選在胸腔這個部位來對你捆縛。之後，它就堅守在那兒。當你呼氣的時候，它就有了感覺。你每呼氣一次，它就纏緊一點。最後，你就漸漸地無法呼吸。這就是“蟒蛇原理”。 白波還非常注重在業務的各個領域尋找機會與其他公司建立合作夥伴關係，以便將雙方的優勢相結合。他的原則是：以儘可能低的價格為消費者提供最佳質量的產品。寶潔同上百個專業協會、教育學院和政府機構合作，通過世界牙醫學會這樣的組織支持全球健康教育項目。同政府部門，譬如菲律賓衛生部，一同加強公共衛生的建設。還與哥倫比亞大學婦女健康中心建立了長期的合作關係，共同推進藥物研究。在白波的領導下，寶潔不只在乎市場，更在乎大眾的生活健康。多年來，白波在業務的各個領域奉行的“雙贏”策略使寶潔在各個方面均走上了一個新的台階。
寶潔產品
寶潔產品領導藝術
底層的聲音
白波性格溫和，絲毫沒有老總的派頭。他曾被《商業周刊》形容為“最樂意傾聽底層聲音的經理人”，這
也使得他有了“好好先生”的稱號。而“好好先生”是怎樣表現領導能力和決斷力的呢？在白波眼中領導風格是多樣的。領導能力不是說你會跳到桌子上揮舞手臂大喊大叫。領導可以是非常安靜的，甚至有點內向。重要的是這個人認為應該做一件事情，而且可以和其他人一起完成這件事。領導應該展現真我，你必須“做你自己”，這才是最重要的。他說：“所謂領導能力，就是和其他人一起，判斷出要做什麼來維持、鍛鍊和加強公司架構以及裡面的人。有時候必須作出一些痛苦的決定，實際上很多時候是這樣。你還是這么做了，因為你相信從長遠來看，對整體而言，這是有益處的。當你這么做的時候，好像那時我們不得不裁減1萬名員工，沒有什麼比這個更令人痛苦了。但當你覺得，如果不這么做，將會犧牲整個公司的利益，你就必須做下去了。但你可以儘可能減少這么做對他們職業生涯的傷害。你有很多的選擇，首先，你儘可能採用自願的方式，如果他們願意退休，我們通常給他們工資。你也可以給他們調換崗位，如果不行，你還可以向他們提供職業技能培訓。我不覺得，這個和做‘好好先生’有什麼關係。我只是想，要從長遠考慮，要尊重人。我尊重為公司里作出貢獻的員工。這很困難，因為這需要智慧，需要考慮周全，但這是可以做到的。我覺得我們做得不錯，也許不是很完美，但相當不錯。” 白波的名字按英文直譯的話，可譯為胡椒，也許他本人確有高招使自己有如胡椒一般，在公司里稍加點配，就能激活全局。在白波的心中，人是最重要的，這正充分體現了他的領導藝術。
約翰·白波
約翰·白波系統管理
寶潔在全球擁有11萬名員工，白波稱之為公司“最為重要的資產”。令白波驕傲的是“公司95%的高級管
理人，都是從非常好的學校畢業，一直在寶潔工作和成長的。”寶潔公司每年從各類大學招募優秀畢業生，同時還建立了一套具有寶潔特色的培訓系統。通過在職培訓，培養員工具有強烈的進取心、創造性，具備領導和管理才能、出色的分析能力、良好的語言交流能力，以及優秀的合作精神。在行業圈子裡，流傳著寶潔公司的這樣一個規定：如果員工三個月沒有犯錯誤，就會被視為不合格員工。對此，白波的解釋是：“那說明他什麼也沒幹。” 白波認同個人的創造性。他說：“我們的員工不必都是同一個類型的，關鍵是我們要相信每一個員工都是可信的，都是有創造性的。我們之所以成功，就是因為我們的員工都各有特點，他們有不同的工作經歷，有不同的教學背景。他們當然也有共同點，比如他們都在朝好的方向努力，他們都堅信客戶第一。但他們在國籍、個人風格、思維方式上都有很大不同，這種不同就是我們公司的力量來源。我們的公司不是一個美國公司。如果你去看一看我們職位最高的250位管理者，可能只有三分之一是美國人。我們的人員來自像中國、印度、西歐、拉美等多個地方，這也使得我們公司變得更加強大。我們要讓員工知道，他們不必都變得一模一樣。”
約翰·白波
約翰·白波中國策略
最大市場
在中國，沒有用過寶潔產品的人恐怕不多。據估計，在中國日用化學品市場上，寶潔產品所占的比例在60%左右。與麥當勞、可口可樂不同，寶潔公司對消費者的承諾是系列成套的日用必需品。自從寶潔進入中國以來，中國人已經不能沒有“她”，而這正是白波的貢獻。白波對中國情有獨鐘。他熱愛中國傳統文化。他喜歡讀中國文學，尤其愛讀《孫子兵法》。正是這些獨特而內涵豐富的中國文化成為白波將寶潔打入中國的決定性力量。
第一間公司
1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司註冊成立。這是寶潔公司在世界上最大的消費市場
建立的第一間公司。白波很在意寶潔在中國的成長，他親昵地稱中國寶潔為“BABY”。每隔幾個月，他就要來到中國考察市場。隨著中國改革開放步伐的逐步邁進，經濟的不斷發展，寶潔公司在中國的發展也是日新月異。白波很善於把握機遇，他積極擴展在中國的投資，至今已在廣州、北京、成都和天津等地擁有十幾個合資和獨資項目。1998年4月15日，位於北京清華園的北京寶潔技術有限公司成立。這是寶潔在全球的第18所技術中心，也是在中國的第二所技術中心。它的目標是成為支持寶潔在中國、亞洲其他地區、以及世界其他地區產品開發的一流技術中心。迄今為止，寶潔已經在中國推出了近20個品牌的產品，在洗髮護髮、護膚化妝、口腔護理、家居護理、嬰兒護理以及食品紙巾等領域齊頭並進。自1993年起，中國寶潔公司連續成為全國輕工行業向國家繳稅額最多的企業之一，利稅額在全國各類大中型企業中名列前茅。十幾年來，在中國的電視螢幕上，海飛絲、潘婷、飛柔、玉蘭油、護舒寶、舒膚佳、碧浪、汰漬、佳潔士等品牌產品的廣告頻頻出現，溢彩流光。“寶潔”這個品牌不僅在中國每個城市和鄉鎮中都能看到、買到，並且已經深深地印在了中國大眾的心中。
約翰·白波
約翰·白波長遠考慮
白波說：“寶潔在中國的戰略是基於我們在中國有著長期的承諾。我們計畫通過完善、改進目前的品牌產品，發展在中國的業務。我們要不斷尋找新的合作機會。”
白波在與中國的合作中深感健康良好的中美關係至關重要。在進一步促進中美經貿關係的正常化和中國加入世貿組織上，白波盡了自己最大的努力，並發揮了積極的作用。白波說：“我個人會晤、致函美國眾議院議員，參加商界聯盟支持美國政府給予中國貿易最惠國待遇。我們的華盛頓辦事處已經與50多個眾議院議員會晤，並每周與持反對意見或棄權的議會議員接洽。”
春雷計畫
在不斷努力提高企業經濟效益的同時，白波從未忘記寶潔的宗旨“讓我們生活、工作所處的社會一起發
展、一起繁榮”。他說：“只有和中國一起成長，才能使寶潔在中國發展”。他遵循“取諸社會，用諸社會”的原則持續多年給予中國的教育事業、文化藝術事業等很大的支持。在1996至1998年間，白波代表寶潔公司向希望工程先後三次共捐款1200萬元人民幣，興建70多所希望國小。他說：“寶潔每年向全球提供50萬美元資助以改善人民生活。我們支持中國的希望工程，是因為我們深知國家的未來有賴於國民素質的提高，而教育將是第一位的。”1997年，他還向“春雷計畫”捐款50萬元人民幣以支持女童教育。1998至2000年間，他先後多次捐款達2000多萬元人民幣用以資助高校教師的科研和教育；在中國人民遭受天災之時，白波也沒有忘記伸出他的援助之手，幾年間為災區捐款近千萬元人民幣；在關心環境和珍稀動物保護上，白波也貢獻了自己的一份力量。1997年9月，他曾出資組織昆明小學生參與“汰漬為春城添新綠”植樹活動。1998年4月，他又倡議發起了“熊貓愛心工程”並向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣旨在為保護頻臨滅絕的珍稀動物盡一份力量。1998年6月，為紀念世界環境日，他還倡議發起了“美化家園大行動”…… 通過十幾年的發展，寶潔的產品已進入中國的千家萬戶，成為中國消費者生活中不可缺少的一部分。面對國內企業的迅速發展，競爭的日趨激烈，白波表示寶潔仍將繼續努力，不斷創造。目前，寶潔中國市場的銷售額占全球銷售額的4%，到2020年爭取在中國的銷售額達370億。白波說：“我希望能看到寶潔實現2020年在中國市場的目標，我當然希望你們也都能看到這一天。”
約翰·白波
約翰·白波寶潔公司
寶潔公司始創於1837年，距今已經成功地守業168年，是世界最大的日用消費品公司之一，也是世界上歷史最悠久的企業之一。總部設在美國俄亥俄州辛辛那提市。寶潔公司在2002年美國《財富》雜誌全球500強排名中列第93位，全美排名第35位。2002年，《商業周刊》對消費進行全球最佳企業調查，寶潔名列榜首。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜誌最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員11萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌產品暢銷160多個國家和地區。寶潔是全球範圍內最早提出“品牌量化管理系統”的公司，有著一套客觀科學的量化管理系統，其品牌經營之道一直為業界所稱頌，大多數成為行銷經典教材。
人物經歷
從紙尿褲到米老鼠.“我想做一個更好的爺爺，看過《海底總動員》嗎？那可真是個好片子。”架著一幅古舊眼鏡的約翰·白波很像個大學教授，尤其是在演講的時候。不久前，寶潔公司這位已經沉寂三年的前董事長、CEO再度出山，正式成為迪斯尼公司的董事局主席。 年近70加入迪斯尼的董事會並當選為主席，這是白波從未想過的。白波在包括摩托羅拉在內的許多董事會呆過，所以，當有人打電話問他是否願意加入別的董事會時，他想都沒想就拒絕了，對方說，“至少讓我告訴你這家公司的名字吧-迪斯尼”，白波馬上開始考慮這件事情，“它看起來很有趣，令人興奮”，最後，他說，“我要跟你們CEO談談。”
白波跟羅伯特·艾格談了半個小時，“我喜歡這小子，他很包容，很堅定，所以，我想我可以跟他共事。”白波說。
永遠、永遠、永遠、永遠不要放棄。1941年10月29日，溫斯頓·邱吉爾回到母校哈羅公學，給那裡的孩子們演講。時間到了，邱吉爾走上講台，把眼鏡拉到鼻尖上，說，“永遠、永遠、永遠、永遠不要放棄。”說完，轉身回到座位上。這成了邱吉爾一生中最著名的演講。
白波喜歡這個故事，喜歡一字一頓地重複這句名言。
1963年，從美國海軍退役的白波突然有了“開創自己生意”的想法，這個想法把他自己嚇了一跳，此前他從沒想過要進入商界，“我喜歡學校、喜歡學習”，而當時他已經接到了哈佛大學的錄取通知。
白波去了寶潔。從賣洗潔精和肥皂的助理銷售員到董事長、CEO，白波在寶潔工作了39年，期間只動過一次離開的念頭。“如今，很少有人像我一樣，一輩子只做一份工作，美國如此，你們這裡也是如此。”
在寶潔的國際征途中，堅持是一個重要的辭彙。20世紀90年代後期，寶潔想過放棄越南，理由非常充分：賠錢、盈利前景暗淡、政府要求寶潔做一次重大投資而不增加股息。但最終，寶潔還是留了下來並對政府作出“3年內盈利”的承諾。1988年，寶潔進入中國，起初5年，寶潔也一直賠錢，“有人說，嗨，你們慢一點，我們說，不能慢，不能放慢在中國的腳步，不能放慢機會的腳步，現在，我們在中國有6300家店鋪，是美國以外的市場最多的。”
信任，在這種時候往往非常關鍵，白波對此深有體會。
1974年的秋天，在羅馬，白波剛剛接任寶潔義大利分公司的總經理。當時的情況很糟糕：銷售陷入停滯狀態，更別提利潤了。這時，時任董事長兼CEO的艾迪·哈尼斯卻要來視察，白波為此深感焦慮。
“我現在還記得，艾迪跟我一起走出大廳，我們快到電梯的時候，艾迪用胳膊摟住我的肩膀，看著我的眼睛，笑著說，‘約翰，有時候只要等另一隻鞋掉下來就行了。你做得對，一切都會好起來的。’他只說了這些，但這就夠了。”白波說。
這樣的信任，白波也曾慷慨地給過許多人，這包括曾擔任寶潔大中國區總裁的法國人羅宏斐。
“那是1998年10月，在莫斯科，俄國貨幣嚴重貶值剛過去幾周，你和我一整天都在做商店調查……我記得那天一個買寶潔產品的人也沒有……當時我心情沮喪之極，但你始終著眼未來。你裝作把牙膏忘在家裡了，給自己買了一管布蘭達。所以我們那天至少有一個寶潔產品購買記錄。更重要的是，你好幾次對大家講，你深信我們在俄羅斯建立的主導品牌價值和市場份額排名，在危機之前貢獻巨大，在危機之後貢獻將超過以前……關於勇氣和領導精神，你那天給我上了出色的一課。”
靠近你的顧客。白波清楚地記得，1998年，他在北京的那次消費者調查。“那位年輕的媽媽住在北京一個小的兩居室里，她有個一歲半的孩子，她說她很喜歡幫寶適，因為她的孩子穿著幫寶適看起來很有精神。”
那年的調查，除了北京，白波還去了西安、昆明等城市以及鄉村的一些家庭，白波似乎很享受這種跟顧客面對面交流的過程。他在印度、肯亞、土耳其等許多國家，也作過類似的調查。“我最好的點子，不是坐在辦公室里想出來的，都是在旅行中收穫的。”他說。
幫寶適有另一個故事，不像前面那個輕鬆愉快，它是白波的噩夢。
20世紀60年代初至中期，幫寶適開創了一次性尿布的大市場，到了20世紀70年代初，幫寶適在北美的尿布市場上已經占有70%的市場份額。那時的一次性尿布是方形的，和布質尿布一樣。隨後，寶潔的研發人員發明了褲形尿布，可以像內褲一樣包在身上。它更適合嬰兒，但單元成本顯著高於幫寶適方型尿布。
寶潔擔心增加成本會帶來風險，於是，開發了第二個品牌麗兒，它結合了新的合體尿布技術。麗兒於1976年推出，一夜成名，卻嚴重損害了幫寶適的市場份額，使公司的整體市場占有率迅速下降到了65%。
這時，競爭對手金百利推出了好奇牌紙尿褲，它同樣是一種合體的褲形尿布，到20世紀80年代初，幫寶適的一次性尿布仍然保持方形，但產品的缺陷已經很明顯，它失去了1/4的市場份額。
維持方形還是改成褲形？寶潔內部仍在進行激烈的爭論。很多人堅持認為，固有的性能優勢證明應維持方形，而且要改成褲形就需要高價位，還要拋棄數百萬美元的生產設備。
這是1984年，當時白波正從歐洲回國領導寶潔公司的美國業務，他召開第一次重要產品分析會時，就感覺到了人們之間的嚴重對立：應該把幫寶適升級為合體形，還是保持原來的方形？
白波希望搞清楚，便提出第二天晚上要同殘疾嬰兒的母親們面談。“那個晚上令我終生難忘，我真是出了一身冷汗。我們五六個人到本地的一家購物商城，透過一面單面鏡子，對一系列實驗組的訪談進行實地觀察。我們聽了三組母親們的談話，她們一組使用好奇，一組使用幫寶適，第三組兩種品牌都用。結果，每位媽媽都用合體形尿布，幫寶適的使用者仍在用幫寶適，唯一的理由就是它價格低廉。”
寶潔為此付出了沉重的代價，他們不得不訂購了新的生產線，對手公司金百利也抓住機會，快速發展成為了年銷售額高達5億美元的企業。“如果消費者當初有決定的機會，或者哪怕我們只是蒐集一下數據，就可以看清這個事實--褲形尿布是個了不起的創意，”白波說，“所以，別拿真正的老闆--消費者不當回事。”
白波對SKII風波的回應。我現在不是寶潔的一員，我已經離開3年了，但我會告訴你我的觀點。就我目前掌握的情況，我認為寶潔處理得很得當。
一些政府管理部門有點誤解，SKII是個日本品牌，裡面有現在每個人都承認無害的可辨別成分，完全無害。消費者非常不安，我們說我們給你們退貨，可是，在商場向我們要款之前，消費者已經要求商場退款了，據我所知，真正引起公眾恐慌的是商場。
現在如果回過頭來看，我們能做得完全不一樣，我想可以學到兩件事：
第一、我們本應跟政府管理部門保持密切溝通，讓他們相信SKII不是很差的日本品牌。
第二、我們本應跟商場更好的溝通，而不是僅僅對顧客說，“來吧，我們給你退款”，事實上，我們對自己的行為非常負責任，我們對每一位顧客說，“無論你們有沒有注意到，請注意，我們將給您退款”。我們盡力想做正確的事情，但因為我們沒有跟商場商量好不讓他們受損的方式，我們在事情發生前沒有給他們付款，所以我們造成了公眾的不滿。
對中國政府處理此事的方式，我是持肯定態度的。我們一起跟標準機構商量，一起參與整件事情的解決，讓他們看到寶潔是在做正確的事情。他們說，好了，可以結束了。
最樂意傾聽底層聲音
試想一個人在耶魯這樣的名牌大學裡攻讀歷史，畢業之後卻讓你去賣肥皂，你會願意嗎？JohnPepper就是這樣做的，而且一乾就是30多年。這位寶潔公司的全球董事長用自己的工作經歷證明，賣兩三塊肥皂固然不足為奇，但是如果一年能夠銷售價值400億美元的洗滌品和化妝品的話，那么，它不僅是一份可觀的產業，也是一份值得人驕傲的事業了——訪寶潔公司董事長約翰·白波。
Q:很多年以來，寶潔公司一直受到大學畢業生的青睞。我想知道，您當初為何把這家公司當作第一選擇，那時您是耶魯大學歷史系的畢業生，而且已經在海軍中服役3年。
A:我進公司的時候只打算做一年，因為我已經被法學院錄取。我也曾在一家地方報紙工作過，這為我鋪平了道路。我當初只打算在公司做一年，目的就是享受一下做生意的感覺。
Q:我知道了。那么您的第一份工作是什麼呢？
A:我在寶潔的第一份工作是品牌助理，所做的產品叫Cascade，一種自動洗碗機用的洗潔精。我1963年做那份工作時，美國只有7%的家庭擁有自動洗碗機。
Q:您在寶潔公司呆了多少年？
A:38年。
Q:38年，不短呢！
A:剛開始工作的時候，大概才3個月，就有機會第一次了解到這家公司如何體現它的價值觀。
那時我提議推廣新包裝規格的Cascade。我發現，在測試市場上，包裝較大的那種Cascade賣得非常好，銷售額提高了50%。我想我找到了真正賺錢的產品，我要建議把這個產品推廣到全美國。因此，我寫了一份提議書並把它交給了副總經理。他把我叫到他的辦公室，當時我想，他會對我說，不錯，就這么做吧。但是，他並不這樣想。相反，他說，“Pepper先生，怎么回事啊？”他用姓氏稱呼我。“Pepper先生，是什麼讓你這么肯定，這個產品會被那些每個星期才用一兩次自動洗碗機的人接受呢？”事實上，很多人在一星期才用幾次，而且那時，產品的可溶性還存在問題，容易結塊。我當時不知道怎么回答，當然，我努力想去回答，我說這得由您來決定，銷售額提高了50%，應該沒有問題。他說，你沒有明白我的問題，我想知道的是這一組特定的人群在這種特定的情況下會做些什麼。我只好離開辦公室，沒有得到批准來繼續我的推廣，也不知道那個問題的答案。
事隔這么久，現在已經很難回想起當時的感受，但是我仍記得當時有兩個感想：第一，我沒有銷售成功，第二，很讓我高興的是，這個人並不因為銷售額高而陶醉，他想知道每一個顧客的想法。當時我就想，我可以繼續在這裡做下去了。Q:寶潔公司有300多個品牌，其中一些已經有些年頭了。例如，1879年上市的“象牙”，1946年上市的“汰漬”，1955年的“佳潔士”和1961年的“幫寶適”。您認為什麼才是創新呢？因為對這些現有品牌的創新通常只是很小的修改，例如，你們有200多種規格的女性衛生護墊，它們可能只是長度相差1毫米。那么，您認為什麼才是真正的創新呢？您能舉一些例子嗎？
A:我們有兩種創新，一種被稱為是突破性的創新，這可能是技術達到了全新的水準。另外的可能就是逐步的改進，例如你剛才提到的加長1毫米。以“汰漬”為例，正如你所說的，“汰漬”已經有50年的歷史。如果你回顧它的發展歷史，你會看到很多被我們稱為突破性的技術革新。我們率先推出洗衣液，然後是漂白產品。每一個變化消費者都會認為是很大的進步。另外，還有一些你可能認為是細微改進的變化，例如，一種新的香型，或是更好的增白劑。所有這些，關鍵有兩點：第一，你要清楚地明白，你必須創新，而創新可以是任何形式的。這種創新來自對消費者的研究，而且消費者要負擔得起。我們在一些品牌上做得非常成功，但在另外一些品牌上做得不是很好。
Q:都有哪些牌子呢？
A:我想我知道是哪些！其中一個是Comet，我們剛剛把這個牌子賣掉。Comet是一種清潔劑，曾經是，現在仍是最好的用於清除頑固污垢的清潔劑，但我們沒有不斷改進它的包裝，方便家庭少量使用，如果我們這樣做了的話，我想，我們就不會把Comet賣掉了。
Q:在世界各地套用創新成果的時候，對不同的文化保持敏感能發揮怎樣的作用？我敢說，一些產品只能在某些地區推廣。
A:這是一個很好的問題。我們之所以在世界各地建立技術中心，包括北京的這箇中心，一個原因就是，我們可以很容易了解到不同文化的差別和需求。在中國，我們看到很多人渴望擁有烏黑的頭髮，因此我們在這裡開發出相應的技術，用到洗髮水上。
我在俄羅斯的經歷非常有意思，也許也會讓你有些吃驚。我們發現人們非常喜歡蘋果香味的洗潔精。如果有人說，我們在美國推出帶蘋果香味的洗潔精吧，人們會說，你發瘋了吧。誰要這個？可能沒幾個人會要。但是在俄羅斯，就是這種蘋果香味最受歡迎。但是，如果你只是考慮全球消費者的需要，你就不會知道這些。其實，並沒有什麼全球的顧客，甚至也沒有什麼“中國的”消費者。在中國各地，消費者的需求各有不同，也許比美國消費者要求更多。憑著這種對本土的文化和需求的敏銳感覺，滿足這樣的需求，會令成功大不一樣，不是差強人意，而是成績斐然。
A:長遠來說，我不知道是5年還是10年時間，但肯定不超過20年，大中華區將成為我們除北美之外最大的業務。除此之外，我們在這學到的很多東西，我們在這個市場開發的技術，我們對消費者的了解，都可轉而運用到世界其他地方。另外，我們在大中華地區聘用的許多職員，將會到世界其他地方領導我們的公司。
Q:您將公司2005年的銷售目標定為700億美元，那么其中究竟有多少來自大中華區呢？我發現，大中華區的銷售額僅占整個公司銷售額的3%。
A:簡單地說，我是這么看的，我預期在中國的銷售增長率是我們在世界其他地方平均增長率的三到四倍。至於2010年的百分比，我不是很有把握。您剛剛說得對，大中華區現在的銷售僅占我們銷售總額的3%。到2010年，我大膽猜測，這裡的銷售將會增長到我們銷售總額的10%。但坦白地說，我們要考慮的不僅僅是2010年，您以天來計算，而我倒是更願意考慮幾代人的時間。
我想，對我們來說最重要的是做50、100甚至200年的長遠規劃，而不是5年或10年的打算。
Q:但首先，數字可以說明一些問題。
A:是的，數字可以說明問題，人口統計學也很重要。
Q:對。統計表明，在中國只有2%的嬰兒使用一次性尿片。因此，僅尿片這一項，就可能帶來40億美元的銷售增長。
A:對此，我並不感到驚訝，我們只要看看今天洗滌用品市場的數字就會明白。今天，中國的人均消費量僅僅是美國的15%。就洗髮水市場來看，雖然中國已經是一個很大的市場，但其發展還不到菲律賓的一半。因此，我們增長的機會有賴於人們收入水平的提高，找到更好的工作，這個機會是巨大的。
Q:在寶潔進入中國的頭幾年，你們得到了好幾個本地品牌，例如“熊貓”，北京的一種洗衣粉。但你們隨後將它的價格提高，從而令它的銷售大幅下跌了90%。這是你們的一種競爭策略嗎，將自己的競爭對手買下來，然後“冷藏”處理？
A:不，我要說，那是不幸的事情。我感到很遺憾。我們收購了這些品牌，但我們的生產成本卻無法讓這些產品保持原來的低價格。我們希望自己有足夠的實力，能夠將價錢提高，同時保持強勁的銷售勢頭，因為我們對產品進行了改進。但我們錯了，將價格提高到那種水平令這些牌子消失了。我們在汰漬和碧浪這兩個品牌上吸取了教訓。我們調低售價，想方設法降低成本，包括研究開發新的技術。我們在北京技術中心開發新技術，使我們大大降低了生產成本。
Q:但您有沒有打算建立一些本土的品牌，而不是僅僅推廣現有的品牌？
A:目前我們沒有這個打算。目前我們主推的品牌是汰漬和碧浪。我們要讓中國更多的消費者買得起我們的產品。我們正在降低產品的價格，汰漬已經降了兩次，從六塊多到三塊五。他們告訴我，這個禮拜我會在商店看到，汰漬的價格降到兩塊九。我們目前力推的只是這兩個全球性的品牌。
Q:您是否覺得，中國的消費者對價格的關注更甚於品牌？
A:不，我覺得他們兩樣都看重。
我發現，中國消費者對那些物美價廉的品牌是很忠誠的。他們對玉蘭油、飛柔和舒膚佳的忠誠度，和世界其他地方的人沒什麼兩樣。人們需要質量好的、他們能信任的東西，但如果我們的產品定價不對的話，我們就不能夠贏得這樣的忠誠。
Q:在這方面，你們有什麼教訓嗎？
約翰·白波
A:有很多。例如洗衣粉，我們發現汰漬在最初的定價上無法達到我們想要的銷量，我們只好降價。我們以前每包汰漬賣六塊多，我們覺得這個價錢很不錯，但中國的消費者不這么認為。我們降價，先是三塊五，現在又降到兩塊九。我們明白，自己覺得物有所值的其實未必。牙膏也是一樣。佳潔士我們賣八塊。八塊錢可是好價錢了，差不多一美元。在美國，你不可能用比它更低或者相等的價錢買到。但在這個價錢上佳潔士賣不動。所以，我們必須找到新的配方，我們在北京的技術中心進行研究，也就是我們現在所在的地方，現在我們的佳潔士賣三塊九，銷量上去了。我們是這么了解什麼是好價錢的，就是通過市場，讓消費者告訴我們，買什麼他們願意掏錢，什麼他們不願意。
Q:在幾乎每一次與中國領導人的會面中，您都要談到中國的假冒產品問題。這問題有多嚴重？我聽說你們因此損失了15000美元？
A:沒錯，銷售方面損失的最小數目是15000美元。
Q:是總共這么多，還是每年都這么多？
A:每年。每年都有這么大的損失。這對消費者來說當然是嚴重的問題。他們寶貴的金錢買來的是假貨。我在這裡看到的假冒現象比其他任何地方都要嚴重。很多年前，上世紀70年代中期，我在義大利工作，當時他們也有假冒的問題，但這問題得到了解決，不過可是花了大力氣。政府沒有小看這個問題，在這方面他們非常努力。
Q:我聽說，甚至連朱基總理也在一些省買到過冒牌的洗髮水，在南方的某個省。
A:他告訴過我，我對他說，您這兒公司可真不少呢。對此他非常不高興。他對部長們說，他希望做點什麼。現在已經取得一些進展，我們看到問題引起更多的關注。然而，還有很多事情要做。我們仍然深受其害。現在我們一共78個公司走到一起，要想引起大家對此事的更多關注。我們正在和我們的消費者一起努力，竭盡所能，減少冒牌貨。這個問題不會一夜之間就得到解決，對我們來說這是很艱難的挑戰。它有著很深的根源，對消費者來說的確是很大的傷害。
A:是的，我想把你提到的這兩件事情都歸入同一個問題中——我們在努力做正確的事情。每年捐獻5000萬美元確實能夠說明，我們一直在盡力支持社會。因為我們有很多原因要回報社會，我們從社會受益。這是問題的一個方面。保護動物權益是很多動物權利保護者和我10年來一直在努力的事情。我很尊重他們，包括成人，還有孩子。
Q:而事實上，您也與他們坐下來，一起討論過這個問題。
A:很多次，我都和他們一起討論，因為我很在乎他們所關心的東西。但是，我們也必須有一個界限，我們不得不進行那些對人體安全和研究新產品至關重要的動物測試。事實上，在過去的5年中，我們已經減少了90%的動物測試。我們還出資研究替代動物測試的方法。我的確認為，在這方面，我們公司做得比其他公司都要多。
Q:談到誠信的問題，寶潔曾和聯合利華就竊取對方商業秘密的事件達成賠償1000萬美元的協定，寶潔的員工僱請私家偵探，到聯合利華的垃圾里蒐集護髮產品的資料。您解僱了三個人，並且保證不使用這些資料。有沒有人向您提議過，您不必這么做？
A:沒有。我無法想像有人會這樣提議，但我也承認我沒有給他們任何機會。當我發現這件事後，如你所說，我給聯合利華公司的執行長NiallFitzGerald打電話，告訴他我們這兒發生了些事情。我還不完全了解會有怎樣的後果，那時我還不知道我們究竟得到了多少資料，但是我說我們這兒得到了一些我們不該得到的資料。我們會把所有的資料送還給你，並對它們加以限制。由此，我們討論並達成了保護信息的協定。最後，我們的確付給他們1000萬美元。我們還重申了我們公司禁止這種做法的原則。我們也不得不解僱了那三名員工，我想，他們並不認為他們做錯了什麼，但他們的判斷的確很糟糕。
Q:您被稱為“好好先生”。您是怎樣表現您的決斷，您的領導權威的呢？您擔任CEO的時候，曾經大幅縮減開支達30億美元，這是真的嗎？
A:所謂領導能力，就是和其他人一起，判斷出要做什麼來維持、鍛鍊和加強公司架構以及裡面的人。有時候必須作出一些痛苦的決定，實際上很多時候是這樣。你還是這么做了，因為你相信從長遠來看，對整體而言，這是有益處的。當你這么做的時候，好像那時我們不得不裁減1萬名員工，沒有什麼比這個更令人痛苦了。但當你覺得，如果不這么做，將會犧牲整個公司的利益，你就必須做下去了。但你可以儘可能減少這么做對他們職業生涯的傷害。你有很多的選擇，首先，你儘可能採用自願的方式，如果他們願意退休，我們通常給他們工資。你也可以給他們調換崗位，如果不行，你還可以向他們提供職業技能培訓。我不覺得，這個和做“好好先生”有什麼關係。我只是想，要從長遠考慮，要尊重人。我尊重為公司里作出貢獻的員工。這很困難，因為這需要智慧，需要考慮周全，但這是可以做到的。我覺得我們做得不錯，也許不是很完美，但相當不錯。
Q:1999年，您退休了，可是不到18個月您又回到了原來的位子上。
A:是的。
Q:做出回去的決定容易么？
A:非常容易。
Q:您退休的時候，是真的打算退下來了嗎？
A:那不是真的退休。我還是寶潔董事會的成員。我對公司的業務還是相當關注。我這次回來的原因是因為新的CEO加入。希望你能有機會和他見面並採訪他。他叫A.G.Lafley，一位了不起的人。可是我和他都很清楚，由於要對公司進行一次大的架構調整，至少有一段時間，這是兩個人的工作。他加入的時候，我將能對他有所幫助，特別是我有在世界其他地方的經驗，包括在大中華區以及在東歐和中歐地區。我們認為有一段時間那將是兩個人的工作，我打算今年退休。這一次是真的了。
Q:您的意思是2002年真的退下來。
A:真的，在2002年。
Q:真的?
A:是的，因為工作已經回復正常。
