看板方法

《看板方法》是2019年華中科技大學出版社出版的圖書，作者是David J. Anderson。

基本介紹

• 中文名：看板方法
• 作者：David J. Anderson
• 譯者：章顯洲/路寧
• 出版社：華中科技大學出版社
• 出版時間：2014年1月30日
• 頁數：280 頁
• 定價：69 元
• 裝幀：平裝
• ISBN：9787560994048

內容簡介

《看板方法：科技企業漸進變革成功之道》由看板方法創始人David J. Anderson親自編寫，是看板方法的奠基之作。看板方法脫胎於豐田生產方式和約束理論，是精益方法的進一步延伸。它將軟體開發過程視為一種價值流，並且相信拉動式的管理能產生更好的結果。它通過限制在制品的數量等一系列簡單可行的技巧，發現和緩解軟體開發過程中的壓力和瓶頸，提高生產效率。看板方法的奇妙之處，在於它與企業原有的開發流程無縫結合，在不知不覺中提高生產效率。換句話說，它是一種漸進式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企業接受。實施阻力小且切實有效是看板方法在軟體開發社區中迅速流行起來的原因。

作者簡介

大衛·J.安德森（David J. Anderson），有三十多年IT行業從業經驗，曾在多家大型跨國企業管理軟體開發團隊，擁有豐富的團隊管理經驗。他是精益軟體和系統協會（Lean Software & Systems Consortium）的創始人，並且創辦了David J. Anderson & Associates諮詢公司和LeanKanban培訓公司，致力於傳播和推廣精益思想和看板方法。

目錄

第一部分 導論

第1章 解決敏捷管理者的困境

1.1 我對可持續步調的探索

1.2 我對成功變革管理的探索

1.3 從“鼓-緩衝-繩”轉向“看板”

1.4 看板方法的出現

1.5 看板方法被社區採納的過程

1.6 看板的價值是反直覺的

第2章 什麼是看板方法

2.1 什麼是看板系統？

2.2 把看板套用於軟體開發中

2.3 為什麼使用看板系統？

2.4 看板方法模型

2.5 識別看板方法的套用實施

2.6 作為許可權授予者的看板

第二部分 看板方法的益處

第3章 一種成功秘訣

3.1 使用秘訣

3.2 成功秘訣和看板方法

第4章 在五個季度內，從最差變為最好

4.1 問題

4.2 可視化工作流程

4.3 影響效能的因素

4.4 明確過程策略

4.5 估算是一種浪費

4.6 限制在制品

4.7 建立輸入節奏

4.8 達成新契約

4.9 實施變革

4.10 調整策略

4.11 尋求進一步的改善

4.12 成果

第5章 持續改進的文化

5.1 改善文化

5.2 看板方法會加速組織成熟度和能力的提升

5.3 社會學變革

5.4 文化變革也許是看板方法帶來的最大好處

第三部分 實施看板方法

第6章 價值流映射

6.1 定義控制起點和終點

6.2 工作項類型

6.3 繪製卡片牆

6.4 請求分析

6.5 根據請求分配產能

6.6 工作項卡片詳解

6.7 電子跟蹤

6.8 設定輸入和輸出邊界

6.9 應對並行活動

6.10 應對次序無關的活動

第7章 使用看板進行協調

7.1 可視化控制和拉動

7.2 電子跟蹤

7.3 每日站立會議

7.4 會後討論

7.5 佇列填充會議

7.6 發布規劃會議

7.7 鑑別分類

7.8 問題日誌的審查與升級

7.9 現場貼紙代理

7.10 跨多個地理位置保持同步

第8章 建立交付節奏

8.1 交付的協調成本

8.2 交付的事務成本

8.3 交付效率

8.4 確定交付節奏

8.5 通過提高效率來提升交付節奏

8.6 進行隨需或臨時交付

第9章 建立輸入節奏

9.1 優先權排序的協調成本

9.2 確定優先權排序節奏

9.3 優先權排序的效率

9.4 優先權排序的事務成本

9.5 提高效率以支持更頻繁的優先權排序節奏

9.6 進行隨需或臨時性的優先權排序

第10章 設定在制品限額

10.1 工作任務的限額

10.2 排隊佇列中的限額

10.3 瓶頸前的緩衝

10.4 輸入佇列大小

10.5 工作流中不設WIP限額的區域

10.6 不要使組織壓力過大

10.7 不設定在制品限額是錯誤的

10.8 產能分配

第11章 建立服務水平協定

11.1 服務類別的一種典型定義

11.2 為服務類別設定規則條款

11.3 確定服務交付目標

11.4 設定服務類別

11.5 套用服務類別

11.6 根據服務類別來配置產能

第12章 度量和管理報告

12.1 跟蹤在制品

12.2 前置時間

12.3 準時交付率

12.4 交付速率

12.5 問題和受阻工作項

12.6 流動效率

12.7 初始質量

12.8 破壞負載

第13章 使用兩層系統擴展看板

13.1 層次化的需求

13.2 將價值交付和工作項的變異性解耦

13.3 兩層卡片牆

13.4 引入泳道

13.5 應對規模變異性的另外一種方法

13.6 和服務類別結合在一起

13.7 系統集成

13.8 管理共享資源

第14章 運營回顧

14.1 會前準備

14.2 在開始時設定好業務基調

14.3 邀請嘉賓擴大聽眾範圍並帶來附加價值

14.4 主要議程

14.5 精益轉型的基礎

14.6 適宜的節奏

14.7 體現管理者的價值

14.8 組織層面的專注能培育改善文化

14.9 一個早期案例

第15章 啟動看板變革

15.1 看板系統的首要目標

15.2 看板系統的次要目標

15.3 理解目標，闡明益處

15.4 實施步驟

15.5 看板方法帶來新的談判模式

15.6 啟動看板實施的談判

第四部分 繼續改進

第16章 三類改進機會

16.1 瓶頸、消除浪費和降低變異性

16.2 看板方法與公司文化的適配

第17章 瓶頸和非即時可用資源

17.1 能力受限資源

17.2 非即時可用資源

第18章 精益的一種經濟學模型

18.1 重新定義“浪費”

18.2 事務成本

18.3 協調成本

18.4 如何識別一項活動是否是成本

18.5 破壞負載

第19章 變異性的根源

19.1 變異性的內部根源

19.2 變異性的外部根源

第20章 問題管理和升級策略

20.1 對問題的管理

20.2 問題升級

20.3 問題跟蹤和報告

參考文獻

致謝

索引

關於作者