看板方法：科技企業漸進變革成功之道

《看板方法：科技企業漸進變革成功之道》是2014年華中科技大學出版社出版的圖書，作者是大衛·J.安德森 (David J.Anderson) 、路寧。

基本介紹

• 書名：看板方法:科技企業漸進變革成功之道
• 作者：大衛·J.安德森 (David J.Anderson) 路寧
• 出版社：華中科技大學出版社
• 出版時間：2014年2月1日
• 頁數：261 頁
• 開本：16 開
• ISBN：9787560994048 
• 外文名：Kanban:Successful Evolutionary Change for Your Technology Business
• 語種：簡體中文

內容簡介

看板方法是近年來軟體開發社區流行的新型管理方法，它能在不大幅改變原有開發流程的情況下，有效提高開發效率。它最突出的兩個特點：實施阻力小、切實有效。這也正是它迅速走紅的原因。

本書由看板方法創始人David J. Anderson親自編寫，是看板方法的奠基之作。看板方法脫胎於豐田生產方式和約束理論，是精益方法的進一步延伸。它將軟體開發過程視為一種價值流，並且相信拉動式的管理能產生更好的結果。它通過限制在制品的數量等一系列簡單可行的技巧，發現和緩解軟體開發過程中的壓力和瓶頸，提高生產效率。看板方法的奇妙之處，在於它與企業原有的開發流程無縫結合，在不知不覺中提高生產效率。換句話說，它是一種漸進式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企業接受。實施阻力小且切實有效是看板方法在軟體開發社區中迅速流行起來的原因。

圖書目錄

第一部分導論

第1章解決敏捷管理者的困境3

1.1我對可持續步調的探索4

1.2我對成功變革管理的探索5

1.3從“鼓—緩衝—繩”轉向“看板”7

1.4看板方法的出現8

1.5看板方法被社區採納的過程9

1.6看板的價值是反直覺的9

第2章什麼是看板方法13

2.1什麼是看板系統？15

2.2把看板套用於軟體開發中15

2.3為什麼使用看板系統？16

2.4看板方法模型17

2.5識別看板方法的套用實施17

2.6作為許可權授予者的看板18

第二部分看板方法的益處

第3章一種成功秘訣23

3.1使用秘訣24

3.2成功秘訣和看板方法35

第4章在五個季度內，從最差變為最好37

4.1問題38

4.2可視化工作流程38

4.3影響效能的因素39

4.4明確過程策略40

4.5估算是一種浪費41

4.6限制在制品41

4.7建立輸入節奏42

4.8達成新契約43

4.9實施變革44

4.10調整策略44

4.11尋求進一步的改善45

4.12成果46

第5章持續改進的文化51

5.1改善文化51

5.2看板方法會加速組織成熟度和能力的提升52

5.3社會學變革57

5.4文化變革也許是看板方法帶來的最大好處60

第三部分實施看板方法

第6章價值流映射65

6.1定義控制起點和終點66

6.2工作項類型66

6.3繪製卡片牆67

6.4請求分析70

6.5根據請求分配產能71

6.6工作項卡片詳解72

6.7電子跟蹤74

6.8設定輸入和輸出邊界75

6.9應對並行活動76

6.10應對次序無關的活動77

第7章使用看板進行協調81

7.1可視化控制和拉動81

7.2電子跟蹤83

7.3每日站立會議84

7.4會後討論85

7.5佇列填充會議85

7.6發布規劃會議87

7.7鑑別分類88

7.8問題日誌的審查與升級89

7.9現場貼紙代理90

7.10跨多個地理位置保持同步90

第8章建立交付節奏93

8.1交付的協調成本95

8.2交付的事務成本96

8.3交付效率98

8.4確定交付節奏99

8.5通過提高效率來提升交付節奏99

8.6進行隨需或臨時交付100

第9章建立輸入節奏105

9.1優先權排序的協調成本105

9.2確定優先權排序節奏107

9.3優先權排序的效率108

9.4優先權排序的事務成本109

9.5提高效率以支持更頻繁的優先權排序節奏109

9.6進行隨需或臨時性的優先權排序110

第10章設定在制品限額115

10.1工作任務的限額115

10.2排隊佇列中的限額116

10.3瓶頸前的緩衝117

10.4輸入佇列大小118

10.5工作流中不設WIP限額的區域119

10.6不要使組織壓力過大120

10.7不設定在制品限額是錯誤的121

10.8產能分配122

第11章建立服務水平協定125

11.1服務類別的一種典型定義126

11.2為服務類別設定規則條款131

11.3確定服務交付目標134

11.4設定服務類別135

11.5套用服務類別136

11.6根據服務類別來配置產能136

第12章度量和管理報告141

12.1跟蹤在制品142

12.2前置時間142

12.3準時交付率144

12.4交付速率144

12.5問題和受阻工作項145

12.6流動效率146

12.7初始質量147

12.8破壞負載148

第13章使用兩層系統擴展看板151

13.1層次化的需求152

13.2將價值交付和工作項的變異性解耦153

13.3兩層卡片牆155

13.4引入泳道156

13.5應對規模變異性的另外一種方法157

13.6和服務類別結合在一起157

13.7系統集成158

13.8管理共享資源158

第14章運營回顧161

14.1會前準備161

14.2在開始時設定好業務基調162

14.3邀請嘉賓擴大聽眾範圍並帶來附加價值162

14.4主要議程163

14.5精益轉型的基礎164

14.6適宜的節奏164

14.7體現管理者的價值165

14.8組織層面的專注能培育改善文化166

14.9一個早期案例166

第15章啟動看板變革169

15.1看板系統的首要目標170

15.2看板系統的次要目標170

15.3理解目標，闡明益處175

15.4實施步驟176

15.5看板方法帶來新的談判模式177

15.6啟動看板實施的談判179

第四部分繼續改進

第16章三類改進機會189

16.1瓶頸、消除浪費和降低變異性190

16.2看板方法與公司文化的適配194

第17章瓶頸和非即時可用資源197

17.1能力受限資源199

17.2非即時可用資源204

第18章精益的一種經濟學模型213

18.1重新定義“浪費”213

18.2事務成本214

18.3協調成本216

18.4如何識別一項活動是否是成本217

18.5破壞負載218

第19章變異性的根源221

19.1變異性的內部根源223

19.2變異性的外部根源227

第20章問題管理和升級策略235

20.1對問題的管理236

20.2問題升級237

20.3問題跟蹤和報告238

參考文獻241

致謝245

索引249

關於作者261

作者簡介

大衛·J.安德森（David J. Anderson）有三十多年IT行業從業經驗，曾在多家大型跨國企業管理軟體開發團隊，擁有豐富的團隊管理經驗。他是精益軟體和系統協會（Lean Software & Systems Consortium）的創始人，並且創辦了David J. Anderson & Associates諮詢公司和LeanKanban培訓公司，致力於傳播和推廣精益思想和看板方法。

專業推薦

媒體推薦

“本書既是看板方法的快速上手指南，又提供了豐富的理論內容。每次閱讀我都有新的收穫。”

——Chris Simmons

Sophos公司開發經理

“使用看板方法奇蹟般地改善了公司的業務狀況。閱讀本書，我現在理解箇中原因了！”

——Alission Vale

Phildelis公司創始人

名人推薦

“本書將掀起敏捷方法的第二次熱潮。又一本經典著作誕生了。”

——Alan Shalloway Net Objectives公司CEO、高級顧問

“本書既是看板方法的快速上手指南，又提供了豐富的理論內容。每次閱讀我都有新的收穫。”

——Chris Simmons Sophos公司開發經理

“使用看板方法奇蹟般地改善了公司的業務狀況。閱讀本書。我現在理解箇中原因了！”

——Alisson ValePhildelis公司創始人

序言

自有軟體開發活動以來，在軟體工程界和軟體開發社區中，一直有不少先行者和實踐者在積極探索如何更高效地組織團隊進行高質量的軟體開發活動。敏捷方法和精益方法正是近十幾年來，從這波潮流中湧現的最精彩奪目的兩項成果。敏捷方法和精益方法的大傘，覆蓋多種軟體開發方法學，其中最具代表性的有Scrum、極限編程等，它們以《敏捷宣言》定義的價值觀為基石，構成了這張大傘的一半幅面，另外一半幅面則由以精益價值觀為基石的方法學組成，其中最具代表性的是由Poppendieck夫婦共同創立的精益軟體開發方法（lean software devleopment）。本書所介紹的看板方法，則是精益陣營中湧現的一種不可忽視的新方法。

看板方法，由David Anderson創立，它脫胎於大野耐一所創立的豐田生產方式（TPS），以及埃利亞胡·高德拉特（Eli Goldratt）的約束理論（TOC），並結合統計質量控制（SQC）、排隊論（QT）、工業工程（IE）、軟體成熟度模型（CMMI）等多個領域的知識，在軟體開發社區中獲得了極高的關注度，並迅速傳播開來。

David在從事軟體開發管理的實踐經歷中，發現商業組織中的軟體開發團隊經常產生過載現象。這對軟體開發者帶來了深深的傷害，反過來也傷害了商業組織，因此他期望找到一種雙贏的軟體開發模式，尋找到一種系統性的途徑，能夠帶來可持續的步調，既有利於軟體從業者，也有利於商業組織。同時，作為變革推動者，David還發現，在團隊中導入新技術總是不可避免地會遭遇到阻力。他領悟到，必須尋找到一種能夠使變革阻力最小化的方法才行，最好的策略便是從團隊當前狀況出發，採取逐步改善的變革引導方式。這兩個方面，是David創立看板方法的兩個基本動機。

看板方法採用了精益的思維範式，將軟體開發視為一個價值流（Value Stream），並且基於拉模式來驅動其流動。“價值流”是精益思想和看板方法的基礎隱喻，基於這個隱喻，引申出來的是一系列其他元素，例如，拉動（pull）、在制品（WIP）、批量規模（batch size）、前置時間（lead time）、阻塞（block）、瓶頸（bottleneck）、緩衝區（buffer）、吞吐量（throughput）、改善（kaizen）等。改善是精益和看板方法的精髓，它旨在通過持續性地實施系統性變更來最佳化生產系統。

看板方法的各種設計元素，為質量和過程中的問題提供了可見性，能夠迅速暴露價值流中影響效能的問題，從而引導團隊專注於解決問題以維持穩定的流動。通過幫助軟體團隊建立穩定的工作節奏，實現始終如一的可靠交付，看板方法能夠在開發團隊與客戶、相關部門、供應商、價值流下游合作夥伴之間建立信任關係，從而建立具有高度協作、高度信任、高度授權和持續改進特徵的企業文化。

軟體開發中的看板方法本身還在不斷發展過程中。作為本書的中文版譯者，我非常榮幸能夠把這本奠基之作介紹給中國的敏捷和精益軟體開發社區。期待本書能夠給社區帶來新的視角和啟迪，更期待國內社區對看板方法的實踐能夠反過來促進看板方法的進一步發展。

祝大家都能夠精通保持平衡和持續改善的藝術！

章顯洲

支付寶高級技術專家

2013年11月5日於杭州古盪