生產管理諮詢是諮詢人員在深入企業生產現場的基礎上，使用科學的分析方法，找出企業生產管理中存在的問題，並運用現代生產技術和管理技術，提出改進、改善、改變生產管理系統的建議和方案，幫助企業全面提高管理水平，以達到提升生產效率、降低生產成本、提高產品質量、縮短生產周期、減少資金占用、提升產品競爭力等目的。
基本介紹
- 中文名：生產管理諮詢
- 環節：生產
- 方案：改進、改善、改變
- 類別：諮詢
諮詢特點,諮詢作用,諮詢內容,諮詢程式,諮詢方法,諮詢案例,
諮詢特點
生產管理諮詢是企業管理諮詢的重要組成部分，它應該遵循企業管理諮詢的一般規律，但生產管理諮詢也具有其自身的特點：
(1)生產管理諮詢必須深入生產現場。生產管理的對象是由企業中的人、財、物、設備、信息、能源等要素構成的，生產過程是一種比較複雜的過程，要透徹地了解這一過程，並指出企業存在的問題以及產生的原因，就必須深人生產現場，了解生產過程中的每一個環節，測量和收集相關數據，調查、分析生產過程中的異常現象，掌握生產過程的特點和動態生產過程的內在聯繫，找出生產管理系統中的薄弱環節，針對這些問題，提出改進、改善、改變建議。
(2)考慮行業特點與企業差異。例如，流水型企業和加工裝配型企業有很大的不同，流水型企業的生產能力取決於關鍵設備的生產能力，而加工裝配型企業的生產能力取決於綜合平衡後的設備能力。前者的重點在於年度計畫的科學性，後者的重點在於生產作業的合理性。即便是在同一個行業，使用設備不同，採用的生產工藝不同，生產管理的效果也會不同。因此，諮詢人員必須根據行業、企業等方面的差異和特點，有針對性地進行企業生產管理的諮詢。
(3)用數據說話。對於生產現場進行分析，要採用系統分析的方法，將定性分析與定量分析結合起來，並堅持以定量分析為主，重視各種數據的收集，依據實際數據進行生產管理的諮詢。
(4)需要具備一定的使用分析技術的能力。現代生產管理諮詢中所採用的定量分析方法，通常不是簡單的計算，而是套用現代數學方法，通過建立數學模型，使用計算機求得問題最優解，為諮詢方案提供必要的支持。
(5)了解生產過程和活動。生產管理諮詢是以生產現場諮詢為主的諮詢，諮詢人員必然要進入生產現場，接觸生產工藝流程、設備、加工活動等；諮詢者只有在懂得或了解這些生產過程和活動的情況下，才可以進行有效的諮詢。
諮詢作用
通過生產管理的諮詢，企業可以更好地實現其生產要素的有效組合，提高產品的質量、降低生產成本，縮短生產周期，提高生產效率，生產出比競爭對手更具特色的產品，從而提升企業的競爭能力。不僅如此，通過生產管理的諮詢，企業可以進一步提高自身的社會效益。追求利潤是企業的經營重要目的，同時，企業的社會責任，如保護環境、促進就業、勞動保護、勞動安全等也是企業必須履行的。生產管理諮詢同樣可以為此發揮出它的作用。
諮詢內容
一、生產過程組織諮詢
影響生產過程組織的因素很多，如企業的生產類型、產品結構、設備條件、生產規模、專業化程度以及管理水平等。對生產過程的空間組織與時問組織的合理性分析，現場作業方法分析，將為生產管理的改善提供基礎資料。
1．空間組織的合理性分析
這方面的分析研究是為了尋找各生產活動單位和機器設備的合理布局，使之物流通暢、搬運方便、生產周期縮短。具體的可以從產品結構、物品的流動以及生產單位的平面布置等方面進行研究。
2．時間組織合理性分析
在生產過程中，如何使各工序和各生產環節時間銜接緊，生產周期短是時問組織的任務。時間組織合理性是通過分析找出生產過程時間組織中的薄弱環節，經過改善提高生產過程中的時間利用的效果。具體分析方法有：第一，在制品的移動方式分析。生產過程的時間組織是一種動態組織，是產品移動過程中進行的。產品、零部件在工序間不同的移動方式，得到不同的時問銜接方式，得到不同的生產周期。在確定生產過程中在制品移動方式時，一定與其生產類型相適應，即大量生產採用平行移動，單位小批生產採用順序移動。第二，加工順序的最佳化分析。加工順序安排合理，可以避免設備等零件，或者零件等設備。否則由於出現過多的等待而使生產周期加長。第三，生產周期分析。標準生產周期是生產的期量標準之一。一批零件的生產周期取決於零件的移動方式，產品的生產周期是產品各工藝階段的生產周期之和再加上保險期。
3．現場作業方法分析
現場作業方法分析是通過對作業系統的記錄和分析，找出編排工藝與實際操作的最好方法，形成作業標準的活動。其研究的主要內容包括：從產品設計到加工過程中，進行以編排工序線路、搬運線路等為主的工序分析；以操作人員的配備、人和機器的配合等為主的作業分析；以操作方法為主的動作分析。
二、生產能力諮詢
企業的生產能力由固定資產的數量、固定資產的工作時間、固定資產的生產效率等因素決定。在生產能力諮詢中必須綜合分析企業生產能力的利用情況、存在的問題以及影響能力發揮的原因，進一步挖掘生產潛力擴大生產。
1．生產能力現狀分析它包括能力與負荷分析、作業標準時間分析、運轉率分析、生產效率分析、勞動組織分析。
2．生產能力平衡的方法它包括工序生產能力的平衡、生產進度和設備負荷計畫的平衡、生產能力最佳化的數學方法。
3．在制品管理與生產周期分析它包括在制品數量分析、在制品資金占用分析、停頓與生產周期分析、提高生產能力的途徑。
三、均衡生產諮詢
企業的均衡生產，是指企業必須按照原定計畫規定的品種、質量、數量和交貨期，有節奏地進行生產；同時，企業內部各生產環節，必須有節奏地進行工作，即按照原計畫規定的時間間隔，完成等量或遞增數量的製品或工作量。
均衡生產諮詢的步驟分為：計算企業的生產均衡率、生產作業計畫的均衡性統計、分析產品質量對均衡生產的影響、分析生產周期對均衡生產的影響。
四、生產作業計畫諮詢
生產作業計畫諮詢的任務，是使企業的生產計畫得到科學的管理，並適用於本企業。這類諮詢的範圍涉及到計畫的實現率、計畫的管理體制、計畫的編制方法、計畫的實施與控制等方面。
諮詢程式
生產管理諮詢需要遵循企業管理諮詢的一般工作程式，即需要經過調查分析階段、評估階段、專題研究階段、方案創造階段、方案評價與選擇階段、方案提交階段等基本程式。當然，為了提高諮詢效率，諮詢顧問也可以根據生產管理諮詢的特殊要求，採取有針對性的步驟和方法來開展生產管理諮詢活動，少走彎路，避免失誤。
諮詢方法
1．生產管理諮詢調查分析階段的方法
生產管理諮詢的調查分析階段可以劃分為兩個階段：綜合分析階段和專題分析階段。
(1)綜合分析階段的方法
綜合分析階段是為了了解企業生產管理的概況，確定生產管理的諮詢課題。通常，綜合分析階段包含的內容有：生產管理資料分析、參觀與座談、產品分析、工序系列圖分析、作業率分析和職工意見調查分析等。其中，生產管理資料分析和參觀與座談是最常用分析方法。對生產管理資料的分析主要包括：對產品的資料、生產組織的資料、企業計畫與生產統計等方面進行分析。參觀與座談是指按產品的工藝順序參觀企業的生產流程，與企業生產管理的有關人員和生產骨幹進行面談，以了解與諮詢內容相關的生產過程中的情況。
(2)專題分析階段的方法
專題分析階段是在諮詢課題的基礎上，運用各種諮詢方法，對生產管理中的各個薄弱環節進行具體細緻的分析，找出生產管理中的問題，並分析與發現其產生的原因。通常，專題分析的內容有：工程分析、時間分析、管理職能分析等。
工程分析包括：工藝線路分析、流程分析、流量分析、搬運分析、存儲與停放分析、生產能力負荷分析、生產日程分析、聯合作業分析、產品結構分析、產品質量分析、產品各類消耗分析和產品交貨期分析等。
專題分析中的時間分析包含：作業測定、動作分析以及效率分析等。其中，時間分析中的作業測定由預定動作的時間分析、瞬時觀測(工作抽樣)、秒表時間測定等內容和方法組成；動作分析由細微動作分析、動素分析等內容和方法構成；效率分析由有效工序利用率分析、流水線效率分析、工序間能力平衡分析和工作效率分析等內容和方法組成。
管理職能的分析包括：計畫分析、信息系統分析、控制分析等。計畫分析由計畫(訂單)完成率分析、計畫編制方法分析、均衡生產分析等內容與方法構成；信息系統分析包含原始記錄分析、統計台賬報表分析、作業事務流程分析等內容和方法構成；控制分析由調度方法分析、調度制度分析、計量與校正手段分析等內容和方法組成。
2．生產管理諮詢評估階段的方法
生產管理諮詢評估是對諮詢問題及其解決方案進行評估。由於生產管理是一個極其複雜的系統性問題，因此，生產管理諮詢的評估需要採用針對特定問題的具體評估與系統評估相結合的方法。評估方法的選擇應依據問題的自然屬性來確定。隨著對評估方法研究的不斷發展，生產管理諮詢評估有著很多可以選擇的方法，如可用於產品評估的PEST方法和SWOT方法；可用於生產系統開發管理諮詢評估的外部因素評價矩陣(External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣)方法；可用於生產方式諮詢的內部因素評價矩陣(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣)等。
生產管理諮詢方案的系統評估是以系統的觀點對生產管理諮詢方案進行評估。評估的關鍵是建立起能反映諮詢目的的指標體系。評估的指標一般包括：
(1)諮詢方案完成諮詢目的的情況；
(2)是否滿足了生產管理的原則；
(3)諮詢程式是否規範；
(4)方案的可操作性與實行性；
(5)方案促進企業資源的深度開發與利用的程度；
(6)資源負荷平衡程度；
(7)生產管理成本降低程度。
諮詢案例
A企業的生產管理諮詢
(一)問題診斷
A企業生產的裝置馳名國內外，市場占有率高達90%，深受機械業的歡迎。隨著企業規模的擴大，企業的生產模式由原來的“大而全”轉變為“心型製造”，即由本廠(核心企業)加工主要關鍵件，其他所有零部件由外協廠商加工，最後由本廠裝配成成品。
由於生產模式的轉變，管理問題顯現出來。諮詢專家診斷出目前企業的問題在於如何讓供應鏈上數百家零部件外協廠商按照本廠統一的生產計畫進行協調生產和物流控制?如何通過本廠的裝配需求拉動其下層所有零部件加工的同步流動，使其在裝配時同步供貨到位?如何降低整個供應鏈的庫存成本?如何實現對眾多外協廠商的質量監控?產品交貨期越來越短，產品品種越來越多，如何使生產計畫頻率精確到每天?
(二)解決方案
在此方案設計中諮詢人員使用了及時制採購模式和MRP(材料需求計畫)等理念，對計畫管理、物流管理、作業控制、質量控制等進行改進，幫助企業建立了柔性生產管理體系，從而解決了紡機廠在生產管理、物流管理、財務管理等過程中的棘手問題。
1．集團套用到多工廠的生產管理方式
該廠有幾十個產品系列，這些產品系列分別由四個分廠各自組織生產。雖然企業財務上只有一套賬，對外統一納稅，但是各分廠分別負責各自的作業計畫、物流控制、資金管理、物資準備等。對於異地數據交換採用虛擬私人網路方式，從而實現總廠對分廠的生產計畫和物流的管理與控制。
2．採用及時制採購“拉”動計畫，實現日計畫和物流控制
由於品種配置多，市場需求變化快，每天客戶都可能提出新的配置要求，所以零部件加工也必須隨之調整。如果按傳統“推”的方式組織生產，必然造成零部件生產與裝配需求計畫之間的脫節，導致企業供應鏈各環節庫存加大，計畫不能按時完成。該企業實施了JIT“拉”動生產管理，將MRPII(製造資源計畫)和JIT進行有效結合，從而解決生產管理問題。MRPII計畫用於供貨量計算，而JIT計畫用於管理裝配作業安排，整個計畫體現了“均衡生產”和“同步生產”的JIT管理特性。
諮詢人員建議使用“月度預測”+“調整計畫”+“日計畫”的計畫管理模式。具體內容為：只向最後一道工序下達作為生產指令的投產順序計畫，而對最後一道工序以外的各個工序只出示每月大致的生產品種和數量計畫，作為其安排作業的參考基準和生產能力的初步估計。根據以上計畫方式，使計畫能適合市場變化，體現柔性生產管理體系的思想，同時能儘量減少庫存和缺料情況的發生。現在，所有的作業計畫精確到每天，滿足了企業生產需求。
3．企業導入供應鏈管理，全面改造供應鏈計畫和物流
在原企業手工管理條件下，供應鏈管理存在很多漏洞：
首先，外協加工鏈的環節多，品種多，物流進出數據量大，手工管理下無法實時記錄所有外協的進出情況，造成外協信息管理成為企業管理的盲點。外協進出台賬混亂，且記錄不全，根本談不上對外協計畫的執行。
其次，外協員對於各道工藝環節流量的控制還不是很到位，管理的出發點僅為“只要不影響最後一道環節——裝配”就可以了。至於其他環節，則一般不作考慮。由於調度員對加工各環節物流狀態不能清晰掌握，生產調度只能疲於應付。在大量庫存積壓的情況下，企業仍然經常出現裝配缺料情況，遠不能適應市場要貨要求。
最後，外協供應系統不能很好適應產品工藝的變動，當成品零件的加工工藝有所變化，外協單位仍將一個月的量全部領走，造成大量零件報廢，使得加工成本大大增加。根據以上情況，諮詢人員為企業導入了供應鏈管理的解決方案，對供應鏈的計畫和物流做了調整和改進，大大提高了企業協同製造的能力。日裝配作業計畫下達後，然後由車間下達本車間的“外協供貨計畫”。“外協供貨計畫”根據外協加工結構統一下達，每下達一次就是對整條加工鏈的所有加工層次統一下達加工作業計畫，即實現供應鏈的協同製造。計畫時，同時考慮供應鏈庫存，達到供應鏈整體庫存成本的降低。
將作業管理分為“裝配管理”和“外協加工管理”兩個層次，同時在“外協加工管理”中又分為“外部加工管理”和“內部加工管理”兩個層次。通過系統控制使本廠加工計畫與外協供貨計畫與物流達到同步，本廠加工通過作業指令完成作業任務的下達和反饋，而外協加工作業通過“外協看板管理”實現作業任務的下達和反饋。
4．通過外協結算管理，實現資金快速結算和成本歸集
企業外協業務很多，每月都要和外協單位進行結算，結清當月供貨量。結算過程中要進行數量和價格核對，核對結算工作量大且複雜，極易出錯。
通過ERP(企業資源計畫)系統，首先根據供應商的零件入庫數進行匯總，匯總後乘以供應商外協價格表得出需結算的加工費，然後開出結算單交與外協單位開票，發票到達後金額與對應結算單核對一致就可到財務報銷。這樣大大提高了結算管理速度，由以前至少要三天進行核對工作到現在隨時可以結算。核對崗位由原來三個(倉庫管理員、材料會計、財務核價員)減少到現在由計算機直接核對即可，且準確率更高。同時，還可對外協成本進行直接歸集，大大提高了企業和供應單位的滿意度。
5．通過供應商評價模型實現供應鏈質量改造
根據企業設定的不合格供應商的扣分標準，對每次供應單位的供貨質量問題，供貨計畫完成率、品種完成率進行分析，自動計算出外協單位分值，為供應鏈單位選擇和改造提供決策依據。通過外協質量管理的評分系統，實現了對外協單位供應質量的自動打分，便於企業淘汰不合格分供商，增大優勢分供商的購買量，從而實現了供應鏈的質量改造。
6．導入定製生產管理模式
採用“定製生產管理模式”實現了對“××產品”的生產管理，即接到銷售訂單後，銷售部通過選單選擇配置特性方式生成臨時BOM初稿，然後對上述BOM初稿進行微調，得到最終符合客戶需要的、可用於生產部指導零件供應和材料採購的計畫。
(三)實施效果
目前，該企業已全部實施完畢，實現了主生產計畫、MRP計畫、庫存管理、財務管理、供應鏈外協管理、生產看板管理等系統的閉環運行。
1．生產管理秩序大為改觀
對物料實現了從計畫、質檢、收料、領料、投入、轉庫各環節的信息跟蹤，從而實現對在制品物流狀態的動態跟蹤，改變了過去按裝配缺口、人工臨時調度的生產方式，使生產管理次序變得井然有序且效率大大提高。
2．加強供應鏈管理
通過外協供應鏈計畫、外協看板管理和外協質量管理等手段，使得外協供貨單位的供貨及時性和供貨質量進一步提高。通過外協、外購結算和毛坯季度結算管理的實施，使得外協結算速度、準確度提高且工作量減少，供應單位和企業對此都非常滿意。
3．生產資金管理清晰
在各分廠引入了“部門應付款管理”，能夠實時提供分部門的應付款信息，方便各個部門對生產資金進行動態控制。
4．成本核算快速精確
通過集成財務，可以快速進行成本歸集和庫存資金的動態分析，使成本核算快速精確，改變了以前手工狀態下算不清賬的局面。
5．加強銷售管理
在銷售部引入了“銷售回款管理”，能夠實時了解銷售回款情況，加強了企業銷售回款管理和銷售員業績考核管理；同時，通過規範企業“銷售配件管理”和“發出商品管理”的流程，強化了銷售物流、售後服務和結算管理。另外，系統提供“產品市場占有率”等銷售分析手段，為企業進行銷售決策提供有力的數據支持。
(四)諮詢效益
本次諮詢為企業帶來了明顯的經濟效益，據企業統計：材料利用率提高28%，節約資金537萬元；產品採購製造提前期縮短67%；並壓縮庫存資金1098萬元；減少成品、半成品庫存損失90萬元以上；促進了應收賬款的回收力度；年綜合經濟效益超過178萬元。
