本書從分析中國企業現狀入手，融世界先進管理經驗於一體，觸摸企業生存的脈搏，對一個企業在生存和發展過程中不可缺少的生存要素、生存中樞神經、生存目標體系、生存保障體系、生存內在動力、生存面臨的危機及應對生存危機的策略等方面進行了嚴密而詳盡的論述，闡述了企業管理的核心意義，探索了時代變革的一般規律，開拓的面向未來的全新視野。它是管理理論與實踐經驗的總結，是傳統管理與現代科學管理和領導藝術的大膽突破。
基本介紹
- 書名：生存:完善企業生存制勝之道
- 出版社：中國經濟出版社
- 頁數：253頁
- 開本：16
- 品牌：中國經濟出版社
- 作者：鄭啟明
- 出版日期：2004年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7501765324
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序言
“生存，還是死亡”，哈姆雷特這句振耳發聵的聲音，曾震憾了無數人的心靈。沒有上過天堂，也沒有下過地獄，對於處在天堂和地獄十字路口的人們，是很難體會到其中滋味的。
當我國經濟正在經歷由計畫經濟向市場經濟轉變和經濟成長方式由粗放型向集約型轉變的“兩個轉變”時期，中國又加入了世界貿易組織，中國經濟正在同世界經濟接軌。在激烈競爭的國際環境中，企業所面臨的衝擊，比以往任何時候都迅猛，它給傳統的企業管理模式帶來了空前的衝擊，因此，許多企業處在生存與死亡的崩潰邊緣。面對生存與死亡的挑戰，是選擇生存還是選擇死亡，這是每一個企業家必須面對的現實問題。
縱觀企業的發展歷史，失敗只是它走向成功的一個過程，而非結果；是一個階段，而非全部。很多企業看似一帆風順，但一不小心，就會觸礁沉沒；而有的企業雖然步履維艱，但最終卻一步一步走向輝煌。
謀求生存，追逐成功是企業家們追求的永恆信念。但在如此殘酷的競爭中，不要說發展創新和保持優勢，許多企業連自身生存都難以維持。當生死存亡的挑戰叩響企業大門的時候，企業家們是畏懼退縮，還是直面迎擊，與“狼”共舞呢?這主要取決於企業家自身的素質、膽略和勇氣!
“物競天擇，適者生存”的生物進化論思想同樣也適應在轉軌時期的中國企業家們身上。要想在複雜多變的世界經濟大舞台上站穩腳跟，那么你就必須站在更高的角度，用高瞻遠矚的眼光，以不斷創新的超凡勇氣，隨世界經濟形勢的變化而變化。中國加入世貿，是機遇也是挑戰。誰能在驚濤駭浪中勇立潮頭，將壓力變為動力，使企業起死回生呢?誰又能在危機關頭力挽狂瀾，拯救“沉船”，讓企業枯木逢春呢?
本書從分析中國企業現狀入手，融世界先進管理經驗於一體，觸摸企業生存的脈搏，對一個企業在生存和發展過程中不可缺少的生存要素，生存中樞神經、生存目標體系、生存保障體系、生存內在動力、生存面臨的危機及應對生存危機的策略等方面進行了嚴密而詳盡的論述，闡述了企業管理的核心意義，探索了時代變革的一般規律，開拓了面向未來的全新視野。它是管理理論與實踐經驗的總結，是傳統管理與現代科學管理和領導藝術的大膽突破。
通過閱讀本書，你會發現，隨著信息技術的高速發展和全球經濟一體化進程的加快，管理知識、管理經驗已成為實現經濟目標的保證。企業管理也由過去對人、財、物的管理轉向以人為主的人性化管理。一個企業的成敗往往取決於企業內部管理制度的科學性、完整性。面對快速變化的世界經濟趨勢，企業要想生存下來，就必須觀念創新、制度創新、技術創新、市場創新，只有熟練掌握並運用管理藝術，你才會永遠立於不敗之地。
編 者
2004年8月
“生存，還是死亡”，哈姆雷特這句振耳發聵的聲音，曾震憾了無數人的心靈。沒有上過天堂，也沒有下過地獄，對於處在天堂和地獄十字路口的人們，是很難體會到其中滋味的。
當我國經濟正在經歷由計畫經濟向市場經濟轉變和經濟成長方式由粗放型向集約型轉變的“兩個轉變”時期，中國又加入了世界貿易組織，中國經濟正在同世界經濟接軌。在激烈競爭的國際環境中，企業所面臨的衝擊，比以往任何時候都迅猛，它給傳統的企業管理模式帶來了空前的衝擊，因此，許多企業處在生存與死亡的崩潰邊緣。面對生存與死亡的挑戰，是選擇生存還是選擇死亡，這是每一個企業家必須面對的現實問題。
縱觀企業的發展歷史，失敗只是它走向成功的一個過程，而非結果；是一個階段，而非全部。很多企業看似一帆風順，但一不小心，就會觸礁沉沒；而有的企業雖然步履維艱，但最終卻一步一步走向輝煌。
謀求生存，追逐成功是企業家們追求的永恆信念。但在如此殘酷的競爭中，不要說發展創新和保持優勢，許多企業連自身生存都難以維持。當生死存亡的挑戰叩響企業大門的時候，企業家們是畏懼退縮，還是直面迎擊，與“狼”共舞呢?這主要取決於企業家自身的素質、膽略和勇氣!
“物競天擇，適者生存”的生物進化論思想同樣也適應在轉軌時期的中國企業家們身上。要想在複雜多變的世界經濟大舞台上站穩腳跟，那么你就必須站在更高的角度，用高瞻遠矚的眼光，以不斷創新的超凡勇氣，隨世界經濟形勢的變化而變化。中國加入世貿，是機遇也是挑戰。誰能在驚濤駭浪中勇立潮頭，將壓力變為動力，使企業起死回生呢?誰又能在危機關頭力挽狂瀾，拯救“沉船”，讓企業枯木逢春呢?
本書從分析中國企業現狀入手，融世界先進管理經驗於一體，觸摸企業生存的脈搏，對一個企業在生存和發展過程中不可缺少的生存要素，生存中樞神經、生存目標體系、生存保障體系、生存內在動力、生存面臨的危機及應對生存危機的策略等方面進行了嚴密而詳盡的論述，闡述了企業管理的核心意義，探索了時代變革的一般規律，開拓了面向未來的全新視野。它是管理理論與實踐經驗的總結，是傳統管理與現代科學管理和領導藝術的大膽突破。
通過閱讀本書，你會發現，隨著信息技術的高速發展和全球經濟一體化進程的加快，管理知識、管理經驗已成為實現經濟目標的保證。企業管理也由過去對人、財、物的管理轉向以人為主的人性化管理。一個企業的成敗往往取決於企業內部管理制度的科學性、完整性。面對快速變化的世界經濟趨勢，企業要想生存下來，就必須觀念創新、制度創新、技術創新、市場創新，只有熟練掌握並運用管理藝術，你才會永遠立於不敗之地。
編 者
2004年8月
圖書目錄
第一章 生存比發展更重要
一、直面企業的生存與破產
二、外部環境對企業生存的影響
三、只有生存，才有發展
第二章 企業生存的必然要素
一、高瞻遠矚的戰略決策
二、卓越的企業競爭力
三、高素質的人力資源是企業生存壯大的保證
四、企業內部管理機制
第三章 企業生存的中樞神經
一、構建一個強有力的領導班子
二、企業領導應具有開拓市場的精神
三、企業領導者的自身素質
四、企業領導者的領導藝術
第四章 企業生存的目標體系
一、目標管理
二、市場行銷體系的建立
三、企業遠景規劃制定
四、如何避免企業短期化行為
第五章 企業生存的保障體系
一、質量是企業生存的根本
二、創新是企業生存的必然
三、贏得客戶就贏得市場
四、品牌是企業生存的保障
第六章 企業生存的內在動力
一、具有非凡的核心思想
二、集體智慧是企業的無形資產
三、建立健全有效的激勵機制
四、打造卓越的企業文化
第七章 企業面臨的危機及其應對策略
一、企業危機的含義
二、企業危機管理
三、建立危機預警系統
四、企業生存危機的應對措施
一、直面企業的生存與破產
二、外部環境對企業生存的影響
三、只有生存，才有發展
第二章 企業生存的必然要素
一、高瞻遠矚的戰略決策
二、卓越的企業競爭力
三、高素質的人力資源是企業生存壯大的保證
四、企業內部管理機制
第三章 企業生存的中樞神經
一、構建一個強有力的領導班子
二、企業領導應具有開拓市場的精神
三、企業領導者的自身素質
四、企業領導者的領導藝術
第四章 企業生存的目標體系
一、目標管理
二、市場行銷體系的建立
三、企業遠景規劃制定
四、如何避免企業短期化行為
第五章 企業生存的保障體系
一、質量是企業生存的根本
二、創新是企業生存的必然
三、贏得客戶就贏得市場
四、品牌是企業生存的保障
第六章 企業生存的內在動力
一、具有非凡的核心思想
二、集體智慧是企業的無形資產
三、建立健全有效的激勵機制
四、打造卓越的企業文化
第七章 企業面臨的危機及其應對策略
一、企業危機的含義
二、企業危機管理
三、建立危機預警系統
四、企業生存危機的應對措施
文摘
書摘
以速度效益為主要特徵的中國企業是否正在步人日本20世紀90年代初期的後塵。日本經濟自90年代以來已深深地陷人市場疲軟、通貨滯脹、國內市場嚴重需求不足的艱難境地。曾在1993年和1994年，許多日本經濟學家就開始預言日本經濟即將復甦，預計日本經濟將走出困境。但一晃10年過去了，日本還在品嘗著90年代初“泡沫經濟”破裂後留下的苦果：銀行巨額呆賬、房地產滯銷、股市長期低迷和大量的中小企業虧損，1998年甚至連代表日本“國家隊”的索尼公司也出現了自二戰以來的首次巨額虧損。
在20世紀80年代，日本發生在美國攻城掠地的收購案；國內一片繁榮的房地產、股票、期貨市場；以及巨額外匯順差和膨脹的國內需求，都迅速提升了日本作為一個經濟大國在國際上的地位。由於房地產價格暴漲，東京連寫字樓租金也大幅度上漲，一些非洲窮國駐日本大使館由於付不起租金而閉館，將在日本的外交事務交由該國駐中國大使館代理。日本經濟，肋年代風馳電掣般的快速冒進，已使得包括美國人在內的世界各國人士都感到震驚。
但是缺乏技術創新能力的日本，終於在電子信息這一高科技領域內敗下陣來，隨之引爆的“泡沫經濟”，使得物極必反這一鐵律猶如鐵錘重重地打擊了日本經濟。
同樣，物極必反這一鐵律也適合剛剛步人社會主義市場經濟的中國，追溯一下1993年下半年中央政府果斷實行的“巨觀調控政策”，至今也已有10個年頭了，國家經濟發展的走勢圖可一目了然看到我國經濟由“紅燈區”步人“黃燈區”。再滑人“綠燈區”的全過程，在“綠燈區”意味著商場的商品全部供大於求，商品賣不出去，於是降價，再賣不出去，再降價。經過一次次的降價，商業利潤劇降，工業生產企業扣除成本，付完利息，繳完稅金，已出現零利潤和負利潤。於是咬著牙齒硬挺，挺過去“前面是個天”，但如果像日本那樣再持續通貨緊縮若干年，若有小幅反彈，但又陷入再次滑坡，那么中國企業的冰川時期就會到來。
面對競爭殘酷的世界經濟形勢，中國企業的出路何在? “生存，還是死亡”，作為經歷了幾十年政治風雨，近20年來又在市場海洋中沉浮，在風險、壓力，各種常人難以想像的重負下奮力拚搏的中國企業家，當然會義無反顧地選擇前者。
從1998年國家統計局統計數據可以看出，我國99%的消費品已供大於求，中國經濟已進入買方市場；也就是說中國經濟已進入消費品全面過剩的時代。
那么這些過剩的產品賣給誰呢?因為市場的主體是消費者，市場的上帝是用戶。西方工業化國家整整用了200年時間才培養出一代消費者——中產階級及高收入的藍領。正是由於工業化造就了一大批消費者，而工業化本身的主要生產要素——人力資源，正充當了消費者角色。
在中國的現實情況卻是，占總人口50%以上的農村人口，擁有將中國現有全部商品買光的消費需要，但是，他們沒有錢!
那么，城鎮居民是否應該成為消費者的主體呢?這個說法不錯，現實生活也是如此。但是，城鎮居民口袋中究竟有多少錢，有多少錢用於消費。
由此，中國社會經濟中的深層次矛盾自然而然顯示出來了。
現階段中國經濟的主要問題，已不是國企的扭虧為贏問題，而是整箇中國企業的“生態”環境問題。中國企業如果還在政企不分，內需不足，外貿不暢，市場持續疲軟的市場條件下長期運作，我國企業的市場交易成本、機會成本將長期居高不下，最終將嚴重損壞企業的整體質量。
在經過了一段漫長的日子之後，中國企業也開始體驗到生存危機的滋味，大規模企業破產，大量工人失業，生活水平的大幅度下降，嚴重影響著人們的正常生活和國民經濟的發展。
隨著21世紀的到來，人類社會逐漸從工業經濟時代過渡到信息經濟時代。21世紀經濟的基本特徵是國際化、金融化和知識化，企業所面臨的外部社會經濟環境發生了巨大變化，市場競爭的激烈程度和活躍程度達到空前激烈的狀態，企業生存狀態不確定的風險也空前高漲。正如競爭的非穩定性是市場常態一樣，生存狀態的不確定性也是企業的常態，在任何一個時點任何一個企業都面臨生存的不確定性，生存狀態的不確定性是企業的自然狀態，惟一的差別只是不確定性的程度大小。
財務危機、經營失敗、破產倒閉不再是阿拉伯神話中的瓶中魔鬼，而是真真切切的現實!企業生存危機也不再是隱藏在角落裡不為眾人所察覺的陣痛，而是肆虐全球的令人心驚膽戰的瘟疫!東方的中國也不再是一片淨土!眾多企業如流星一般，瞬間划過夜空，那是多么讓人目不忍睹的一幕啊!
(2)國外企業生存現狀。
①福特的夢想落空。福特的夢想就是讓每一個美國人都擁有一輛汽車，這種決策在20世紀初葉個人收入水平相對低下的情況下取得了前所未有的成就， “我們提供所有的汽車都是黑色“成為福特公司的響亮口號，但是，隨著人們購買力的提高，追求品味、講究美觀實用成了消費者購買汽車的主要動機，福特公司低成本、無差異的策略使得公司在後來的競爭中輸給了通用汽車、克萊斯勒，遠遠地被甩到了後面。
②日本經濟出現低谷。稱雄世界多年的日本由於經濟的一再滑坡，大量企業生存出現嚴重危機。據日本最大的證券公司野村證券發布的《企業兼併調查》，最近六年，日本國內被兼併的企業數量連續創下紀錄，2002年日本被兼併的企業高達1880家，比上年增加了30．2%，從行業看，2002年發生兼併最多的依次是製造業、建築業和商業。
目標管理實施的難度，決定了目標實施過程中及目標管理完成後必須對目標實行信息反饋管理。因為目標管理本身可能存在一些大的變化因素，所以管理者如果在趴標管理中不作出應付變化的規定，就會出現矛盾。
(1)實行動態的變化調整。
管理者的主要責任之一是在層出不窮的事態和千變萬化的環境中，最大限度地掌握住企業的命運。管理者如果不作出準備變化的規定，便如同把目標和計畫當作靜止的、刻在石頭上的東西來看待一樣。事態和周圍環境會發生變化，如果管理者想要掌握企業的命運，就必須認真對待這些變化。
(2)對目標管理信息實行檔案儲備。
每當管理者在最初制訂目標時，是非常花費時間和精力的。但這是設定和推行目標所必須執行的一個步驟，並且以後會證明這是非常值得的。這樣做為今後工作構築了良好的基礎。
在隨後的一些年份，完成目標制訂過程就不再需要花費這么多時間和精力了。管理前一年所做的工作，大部分都可以在第二年中再次加以利用。一般情況下，只要求作一些改進。例如：如果管理者的工作沒有很大的增加或刪減，他的責任和關鍵結果領域往往就不會改變；環境分析中反映出來的變化如果不大，管理者的形勢分析也將大部分保持不變。因此，建議每一個管理者建立連續不斷的分類檔案，以便在下一年設立和推行目標過程中使用。
分析檔案是這樣建立起來的：假定管理者在剛開始執行已經批准的當年目標的計畫時，他就知道從現在開始一年以後，必須再經歷一個制訂目標的過程。因此，他完全可以在今年儘可能的為下一年作準備。利用活頁本或一組卷宗，他可以為設立和推行目標過程中的每一個課題或每一步建立檔案。在這一年裡，當遇到有關的資料或問題時，可以把這些材料存人相應的卷宗。第二年坐下來設立和推行目標時，就已經完成應該做的許多準備工作，而不必再從頭開始了。
這就要求管理者獲得各種類型的情報，可是，在推行目標管理上，特別需要五個領域信息，即：假設、目標、計畫、資財和日常工作。做好這幾個方面的工作，反饋目標的設立就可算是成功的。
但反饋報告本身不是管理者追求的目的。追求的應是報告所引起的行動，即幫助管理者為達到目標而採取糾正行動，或者在必要時，對假設、目標、計畫或預算進行必要的修訂，使它們始終保持現實性和被遵照執行。
值得注意的是，一個合格的管理者是不輕易作修訂的，特別是不會輕易降低先前制訂的標準。在考慮降低目標之前，應先考慮保持目標水平不變，探索另一種可能採取的方法來糾正可能出現的不利變化。事實上，一個合格的目標管理者有兩個特點：第一，願意花費必要的時間和精力來建立符合實際的目標；第二，不輕易降低目標。除非原先嘗試的達到目標的各種方法都遭到失敗時，才不得不這樣做。
二、市場行銷體系的建立
1．明確自己的目標市場
無論多么優秀的企業，也不管企業的資源多么的豐富，所有的這一切都要到市場中去檢驗，市場將決定企業的一切。在資源相對有限的今天，企業很難從非常廣泛的角度去思考整個市場，去爭取整個市場，否則，往往什麼都爭取不到。於是，目標市場開始為許多企業所關注，毫無疑問企業應首先考慮自己的目標市場。於是越來越多的企業開始關注目標市場，但在確定目標市場或是在啟動目標市場的時候，不同企業所採取的方式與方法很不相同，儘管這種“不同”的存在，但這些不同的方法——用不同的方法去確定目標市場，卻有異曲同工之妙。
目標市場是企業利潤最大的市場，應是企業重點把握的市場。
但不同的企業在把握目標市場時，方法有所不同。比如，大企業與小企業在把握目標市場時的方法就很不同。
對於相當多的小企業來說，它們常傾向於在自己所熟悉的市場中確定一個目標市場，並希望能夠建立根據地，以此作為進一步向外輻射的大本營。由於這樣的企業所選擇的目標市場已為自己所熟悉，因此，就能很容易地在熟悉的市場中紮下根，並建立絕對優勢，這對將來以此為基礎(bases)並逐步向外圍推進起到了安全的保障作用。
用這種方式確定目標市場的企業能否成功的關鍵在於：要將所確定的目標市場做深、做透、做強。
……
以速度效益為主要特徵的中國企業是否正在步人日本20世紀90年代初期的後塵。日本經濟自90年代以來已深深地陷人市場疲軟、通貨滯脹、國內市場嚴重需求不足的艱難境地。曾在1993年和1994年，許多日本經濟學家就開始預言日本經濟即將復甦，預計日本經濟將走出困境。但一晃10年過去了，日本還在品嘗著90年代初“泡沫經濟”破裂後留下的苦果：銀行巨額呆賬、房地產滯銷、股市長期低迷和大量的中小企業虧損，1998年甚至連代表日本“國家隊”的索尼公司也出現了自二戰以來的首次巨額虧損。
在20世紀80年代，日本發生在美國攻城掠地的收購案；國內一片繁榮的房地產、股票、期貨市場；以及巨額外匯順差和膨脹的國內需求，都迅速提升了日本作為一個經濟大國在國際上的地位。由於房地產價格暴漲，東京連寫字樓租金也大幅度上漲，一些非洲窮國駐日本大使館由於付不起租金而閉館，將在日本的外交事務交由該國駐中國大使館代理。日本經濟，肋年代風馳電掣般的快速冒進，已使得包括美國人在內的世界各國人士都感到震驚。
但是缺乏技術創新能力的日本，終於在電子信息這一高科技領域內敗下陣來，隨之引爆的“泡沫經濟”，使得物極必反這一鐵律猶如鐵錘重重地打擊了日本經濟。
同樣，物極必反這一鐵律也適合剛剛步人社會主義市場經濟的中國，追溯一下1993年下半年中央政府果斷實行的“巨觀調控政策”，至今也已有10個年頭了，國家經濟發展的走勢圖可一目了然看到我國經濟由“紅燈區”步人“黃燈區”。再滑人“綠燈區”的全過程，在“綠燈區”意味著商場的商品全部供大於求，商品賣不出去，於是降價，再賣不出去，再降價。經過一次次的降價，商業利潤劇降，工業生產企業扣除成本，付完利息，繳完稅金，已出現零利潤和負利潤。於是咬著牙齒硬挺，挺過去“前面是個天”，但如果像日本那樣再持續通貨緊縮若干年，若有小幅反彈，但又陷入再次滑坡，那么中國企業的冰川時期就會到來。
面對競爭殘酷的世界經濟形勢，中國企業的出路何在? “生存，還是死亡”，作為經歷了幾十年政治風雨，近20年來又在市場海洋中沉浮，在風險、壓力，各種常人難以想像的重負下奮力拚搏的中國企業家，當然會義無反顧地選擇前者。
從1998年國家統計局統計數據可以看出，我國99%的消費品已供大於求，中國經濟已進入買方市場；也就是說中國經濟已進入消費品全面過剩的時代。
那么這些過剩的產品賣給誰呢?因為市場的主體是消費者，市場的上帝是用戶。西方工業化國家整整用了200年時間才培養出一代消費者——中產階級及高收入的藍領。正是由於工業化造就了一大批消費者，而工業化本身的主要生產要素——人力資源，正充當了消費者角色。
在中國的現實情況卻是，占總人口50%以上的農村人口，擁有將中國現有全部商品買光的消費需要，但是，他們沒有錢!
那么，城鎮居民是否應該成為消費者的主體呢?這個說法不錯，現實生活也是如此。但是，城鎮居民口袋中究竟有多少錢，有多少錢用於消費。
由此，中國社會經濟中的深層次矛盾自然而然顯示出來了。
現階段中國經濟的主要問題，已不是國企的扭虧為贏問題，而是整箇中國企業的“生態”環境問題。中國企業如果還在政企不分，內需不足，外貿不暢，市場持續疲軟的市場條件下長期運作，我國企業的市場交易成本、機會成本將長期居高不下，最終將嚴重損壞企業的整體質量。
在經過了一段漫長的日子之後，中國企業也開始體驗到生存危機的滋味，大規模企業破產，大量工人失業，生活水平的大幅度下降，嚴重影響著人們的正常生活和國民經濟的發展。
隨著21世紀的到來，人類社會逐漸從工業經濟時代過渡到信息經濟時代。21世紀經濟的基本特徵是國際化、金融化和知識化，企業所面臨的外部社會經濟環境發生了巨大變化，市場競爭的激烈程度和活躍程度達到空前激烈的狀態，企業生存狀態不確定的風險也空前高漲。正如競爭的非穩定性是市場常態一樣，生存狀態的不確定性也是企業的常態，在任何一個時點任何一個企業都面臨生存的不確定性，生存狀態的不確定性是企業的自然狀態，惟一的差別只是不確定性的程度大小。
財務危機、經營失敗、破產倒閉不再是阿拉伯神話中的瓶中魔鬼，而是真真切切的現實!企業生存危機也不再是隱藏在角落裡不為眾人所察覺的陣痛，而是肆虐全球的令人心驚膽戰的瘟疫!東方的中國也不再是一片淨土!眾多企業如流星一般，瞬間划過夜空，那是多么讓人目不忍睹的一幕啊!
(2)國外企業生存現狀。
①福特的夢想落空。福特的夢想就是讓每一個美國人都擁有一輛汽車，這種決策在20世紀初葉個人收入水平相對低下的情況下取得了前所未有的成就， “我們提供所有的汽車都是黑色“成為福特公司的響亮口號，但是，隨著人們購買力的提高，追求品味、講究美觀實用成了消費者購買汽車的主要動機，福特公司低成本、無差異的策略使得公司在後來的競爭中輸給了通用汽車、克萊斯勒，遠遠地被甩到了後面。
②日本經濟出現低谷。稱雄世界多年的日本由於經濟的一再滑坡，大量企業生存出現嚴重危機。據日本最大的證券公司野村證券發布的《企業兼併調查》，最近六年，日本國內被兼併的企業數量連續創下紀錄，2002年日本被兼併的企業高達1880家，比上年增加了30．2%，從行業看，2002年發生兼併最多的依次是製造業、建築業和商業。
目標管理實施的難度，決定了目標實施過程中及目標管理完成後必須對目標實行信息反饋管理。因為目標管理本身可能存在一些大的變化因素，所以管理者如果在趴標管理中不作出應付變化的規定，就會出現矛盾。
(1)實行動態的變化調整。
管理者的主要責任之一是在層出不窮的事態和千變萬化的環境中，最大限度地掌握住企業的命運。管理者如果不作出準備變化的規定，便如同把目標和計畫當作靜止的、刻在石頭上的東西來看待一樣。事態和周圍環境會發生變化，如果管理者想要掌握企業的命運，就必須認真對待這些變化。
(2)對目標管理信息實行檔案儲備。
每當管理者在最初制訂目標時，是非常花費時間和精力的。但這是設定和推行目標所必須執行的一個步驟，並且以後會證明這是非常值得的。這樣做為今後工作構築了良好的基礎。
在隨後的一些年份，完成目標制訂過程就不再需要花費這么多時間和精力了。管理前一年所做的工作，大部分都可以在第二年中再次加以利用。一般情況下，只要求作一些改進。例如：如果管理者的工作沒有很大的增加或刪減，他的責任和關鍵結果領域往往就不會改變；環境分析中反映出來的變化如果不大，管理者的形勢分析也將大部分保持不變。因此，建議每一個管理者建立連續不斷的分類檔案，以便在下一年設立和推行目標過程中使用。
分析檔案是這樣建立起來的：假定管理者在剛開始執行已經批准的當年目標的計畫時，他就知道從現在開始一年以後，必須再經歷一個制訂目標的過程。因此，他完全可以在今年儘可能的為下一年作準備。利用活頁本或一組卷宗，他可以為設立和推行目標過程中的每一個課題或每一步建立檔案。在這一年裡，當遇到有關的資料或問題時，可以把這些材料存人相應的卷宗。第二年坐下來設立和推行目標時，就已經完成應該做的許多準備工作，而不必再從頭開始了。
這就要求管理者獲得各種類型的情報，可是，在推行目標管理上，特別需要五個領域信息，即：假設、目標、計畫、資財和日常工作。做好這幾個方面的工作，反饋目標的設立就可算是成功的。
但反饋報告本身不是管理者追求的目的。追求的應是報告所引起的行動，即幫助管理者為達到目標而採取糾正行動，或者在必要時，對假設、目標、計畫或預算進行必要的修訂，使它們始終保持現實性和被遵照執行。
值得注意的是，一個合格的管理者是不輕易作修訂的，特別是不會輕易降低先前制訂的標準。在考慮降低目標之前，應先考慮保持目標水平不變，探索另一種可能採取的方法來糾正可能出現的不利變化。事實上，一個合格的目標管理者有兩個特點：第一，願意花費必要的時間和精力來建立符合實際的目標；第二，不輕易降低目標。除非原先嘗試的達到目標的各種方法都遭到失敗時，才不得不這樣做。
二、市場行銷體系的建立
1．明確自己的目標市場
無論多么優秀的企業，也不管企業的資源多么的豐富，所有的這一切都要到市場中去檢驗，市場將決定企業的一切。在資源相對有限的今天，企業很難從非常廣泛的角度去思考整個市場，去爭取整個市場，否則，往往什麼都爭取不到。於是，目標市場開始為許多企業所關注，毫無疑問企業應首先考慮自己的目標市場。於是越來越多的企業開始關注目標市場，但在確定目標市場或是在啟動目標市場的時候，不同企業所採取的方式與方法很不相同，儘管這種“不同”的存在，但這些不同的方法——用不同的方法去確定目標市場，卻有異曲同工之妙。
目標市場是企業利潤最大的市場，應是企業重點把握的市場。
但不同的企業在把握目標市場時，方法有所不同。比如，大企業與小企業在把握目標市場時的方法就很不同。
對於相當多的小企業來說，它們常傾向於在自己所熟悉的市場中確定一個目標市場，並希望能夠建立根據地，以此作為進一步向外輻射的大本營。由於這樣的企業所選擇的目標市場已為自己所熟悉，因此，就能很容易地在熟悉的市場中紮下根，並建立絕對優勢，這對將來以此為基礎(bases)並逐步向外圍推進起到了安全的保障作用。
用這種方式確定目標市場的企業能否成功的關鍵在於：要將所確定的目標市場做深、做透、做強。
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