滿意決策模型是赫伯特·西蒙的思想。在考察了理性決策、追求最大化和最最佳化的決策模式後，西蒙提出，由於人的觀念、智慧、認知力、知識、技能、精力、時間等等是有限的，所以人們不可能總是把所有的問題都考慮到，找到最佳的目標和最佳的方法，追求極大化；甚至，連最最佳化的可能都沒有。有人認為可以是在特定條件下的最優，實際上，由於信息、認知、機遇、思考能力、未知的變化、甚至一念之差，他並不知道是不是當時的最優，其選擇也不可能是已有條件下的最優。他可能對自己的偏好曲線都不知道，決策的依據是他當時的滿意度。只要對決策的目標和執行的手段基本滿意，他們就會做出決定，開始行動。後來的學者科亨和賽亞特，研究了許多公司的決策過程, 用經驗性的數據證實了這個模式的存在。從這一模式中引申出來的結論是，除了能力之外，決策者的見識、期望值在決策的過程中能起到十分重要的作用。
基本介紹
- 中文名： 滿意決策模型
- 代表人物：赫伯特·西蒙
簡介,例子,決策理論,觀點,決策的階段,決策的分類,
簡介
“經濟人” 這種假設最早由英國經濟學家亞當·斯密提出。他認為人的行為動機根源於經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬.基於決策行為中的有限理性，西蒙否認了決策者的“經濟人”假設，認為“經濟人”假設要么把世界構建成簡單的模式，要么把人假設為有全知全能的絕對理性，並且能追求利益最大化，因此，“經濟人”假設中以絕對理性為根據的利潤最大化和方案最最佳化，是不可能實現的。
在與決策理論派另一代表詹姆斯·馬奇合著的《組織》一書中，西蒙提出了“決策人”的假設。他所認知的世界是真實的世界，他所尋求的結果是利潤適度與待遇公平，也就是說，“管理人”假設所追求的是滿意化而不是最最佳化的決策。
從邏輯上講，完全理性會導致人們尋求最優型決策，有限理性則導致人們尋求滿意型決策。以往的人們研究決策，總是立足於最優型決策，在理 論上和邏輯上，最優型決策是成立的。然而在現實中，或者是受人類行為的非理性方面的限制，或者是最優選擇的信息條件不可能得到滿足，或者是在無限接近最優 的過程中極大的增加決策成本而得不償失，最優決策是難以實現的。
因而，西蒙提出用滿意型決策代替最優型決策。所謂滿意，是指決策只需要滿足兩個條件即可： 一是有相應的最低滿意標準，二是策略選擇能夠超過最低滿意標準。在這裡，如果把決策比作大海撈針，最優型決策就是要求在海底所有的針中間撈出最尖最好的那 枚針，而滿意型決策則只要求在有限的幾枚針中撈出尖得足以縫衣服的那枚針即可，即使還有更好的針，對決策者來說已經無意義。
滿意原則的優點：它在滿足要求的情況下，極大地減少搜尋成本、計算成本，簡化了決策程式。因此，滿意標準是絕大多數的世紀決策所遵循的基本原則。
例子
西蒙曾經用舉過兩個形象的例子來闡述滿意標準的含義和必要性：
1、一個是有人肚子餓了，走進大片玉米地里想摘個玉米吃，如果他抱著必須找到最大的玉米才吃，就有可能到餓死時還未能找到。
2、在散落著許多縫衣針的乾草垛中尋找落針，假定非要找一枚最尖銳的針，那就必須把所有的縫衣針找出來，分別進行對比。實際上，只要針能容易地穿過去，無需找到一枚最尖的針。
決策理論
觀點
一、決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心。西蒙指出組織中經理人員的重要職能就是作決策。他認為，任何作業開始之前都要先做決策，制定計畫就是決策，組織、領導和控制也都離不開決策。
二、系統闡述了決策原理。西蒙對決策的程式、準則、程式化決策和非程式化決策的異同及其決策技術等作了分析。西蒙提出決策過程包括4個階段：蒐集情況階段；擬定計畫階段；選定計畫階段；評價計畫階段。這四個階段中的每一個階段本身就是一個複雜的決策過程
三、在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替“最最佳化”準則。以往的管理學家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導，按最最佳化準則行動的理性人。西蒙認為事實上這是做不到的，應該用“管理人”假設代替“理性人”假設，“管理人”不考慮一切可能的複雜情況，只考慮與問題有關的情況，採用“令人滿意”的決策準則，從而可以做出令人滿意的決策。
四、一個組織的決策根據其活動是否反覆出現可分為程式化決策和非程式決策。經常性的活動的決策應程式化以降低決策過程的成本，只有非經常性的活動，才需要進行非程式化的決策。
決策的階段
決策有四個主要階段：
①找出制定決策的根據，即收集情報；
②找到可能的行動方案；
③在諸行動方案中進行抉擇，即根據當時的情況和對未來發展的預測，從各個備擇方案中選定一個方案；
④對已選擇的方案及其實施進行評價。決策過程中的最後一步，對於保證所選定方案的可行性和順利實施而言，又是關鍵的一步。
決策的分類
程式化決策，就是那些帶有常規性、反覆性的例行決策，可以制定出一套例行程式來處理的決策。比如，為普通顧客的訂貨單標價，辦公用品的訂購，有病職工的工資安排等等。
非程式化決策， 則是指對那些過去尚未發生過，或其確切的性質和結構尚捉摸不定或很複雜，或其作用十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理的決策。比如，某公司決定在以前沒有經營過的國家裡建立盈利組織的決策，新產品的研製與發展決策等等。但是這兩類決策很難絕對分清楚，它們之間沒有明顯的分界線，只是像光譜一樣的連續統一體。
