海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰櫃總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

基本介紹

• 公司名稱：青島海爾股份有限公司
• 總部地點：山東青島
• 成立時間：1989年4月28日
• 經營範圍：家電服務
• 員工數：6萬人
• 前身：青島電冰櫃總廠
• 股票簡稱：青島海爾
• 股票代碼：600690
• 執行長：張瑞敏
• 地位：世界白色家電第一品牌等

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾集團在執行長張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界範圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰櫃、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰櫃、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。

2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業。2008年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續五年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據世界著名消費市場研究機構歐洲透視（Euromonitor）發布最新數據顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰櫃、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業中均排名第一。在智慧型家居集成、網路家電、數位化、大規模積體電路、新材料等技術領域，海爾也處於世界領先水平。“創新驅動”型的海爾致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。

截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發明專利2799項，穩居中國家電企業榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項，其中發明專利538項，平均每個工作日申請2項發明專利。在自主智慧財產權的基礎上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術、防電牆技術等7項國際標準已經發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主導和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經發布，並有10項獲得了國家標準創新貢獻獎；參與制定行業及其它標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的開發中國家企業代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創新實踐基地”。

在創新實踐中，海爾探索實施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究。海爾的30餘個管理案例被世界12所大學寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學商學院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。

2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過“虛實網結合的零庫存下的即需即供”商業模式創新，努力打造滿足用戶動態需求的體系，一如既往地為用戶不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！

成長經歷

主營業務收入由上市初的6.8億元增長到2006年的196.23億元，在股本大比例擴張的情況下，2006年實現每股收益0.262元。同時，公司由原先只生產電冰櫃這一個產品擴展到目前涉及電冰櫃、空調、冷櫃、系列小家電、電腦板、注塑件、電子商務等業務。公司良好的業績也漸為廣大投資者所認同，公司掛牌證券“青島海爾”連續入圍上證180指數和道中88指數，是證券市場藍籌績優股的典型代表。

公司在保持高速增長的同時，狠抓產品質量，繼在全國家電行業中率先通過ISO9001認證後，又先後通過了ISO14001環保認證、美國UL、加拿大CSA、德國VDE和GS、歐盟CE等近20項認證，這使海爾產品不出廠就可獲得國際認證，是真正的世界級產品供應商。

公司上市之前，生產用資金主要靠企業自身積累及銀行貸款，但隨著公司的快速發展，其所能提供的資金已不能滿足公司正常發展的需要。 公司抓住93年國家大力發展證券市場之機，通過公開發行股票募集資金3.69億元，分別投資於出口冰櫃技術改造項目、出口冰櫃配套設施改造項目、無氟冰櫃技術引進項目、多規格定尺料精密沖裁中試基地項目、大型精密注塑中試基地項目、海爾工業園衝壓基地項目、海爾工業園模具中試基地項目、中意合作生產潔廚具項目、風直冷蒸發器項目等。這些項目的實施使公司生產能力及技術含量有了大幅提高，為以後冰櫃生產上規模奠定了基礎。

與此同時，改制上市也使公司從根本上轉變了經營機制，企業的產權關係也更加明晰。股票上市後，公司嚴格按照有關要求，建立、健全了法人治理結構，理順了股東大會、董事會、監事會、經理層的關係，並在公司內部形成了股東、員工、用戶互動的價值鏈，使公司的發展目標與股東的投資回報有效的結合起來。

股票上市後，充分發揮上市公司優勢，積極利用資本市場整合市場資源，在公開發行股票後，又先後進行了四次再融資，整合了市場資源，極大的促進了公司的發展。

96年公司配股募集資金主要用於無氟冷櫃項目的生產，該項目投產後使海爾在冷櫃行業的生產能力大大增強，為海爾在下世紀初進一步拓展世界冷櫃市場奠定了基礎，並為公司保持無氟技術的領先地位以及向相關領域拓展，進一步提高公司的競爭力奠定了基礎。

1997年公司配股募集資金用於青島海爾電冰櫃有限公司二期工程、青島海爾電冰櫃(國際)有限公司二期工程以及小家電項目。這些項目的投入生產，使海爾公司在穩步擴大銷售額，占據冰櫃行業領先地位的同時，充分發揮海爾的名牌效應，形成小家電這一新的利潤增長點。

99年公司配股募集資金將主要投向出口大型冰櫃生產項目、出口洗碗機項目、出口燃氣灶項目、建立國際物流中心、收購章丘電機廠、模糊控制電子模組項目。這些項目的投產有力推動公司的國際化進程，產生良好的社會效應和經濟效應。

2001年公司實施A股增發，利用募集資金及部分自有資金共20億元，收購青島海爾空調器有限總公司74.45%的股權。通過整合空調這一高盈利業務，為上市公司提供了強有力的支撐，有利於公司開展規模化經營，增強企業的國際競爭力，為入世後的進一步擴張創造條件。除此之外，還將完善白色家電概念，增強公司在行業中的地位，有助於實現產品多元化戰略，降低經營風險。

2006年5月，公司實施了股權分置改革方案。公司全體非流通股股東向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股東海爾集團公司向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送9張行權價4.39元、有效期12個月、股票結算的歐式認沽權證。同時海爾集團公司特別承諾：海爾集團公司以及海爾電器國際股份有限公司持有的青島海爾股份，在獲得上市流通權之日起5年內不通過證券交易所掛牌交易方式出售。在本次股權分置改革實施完成後，根據相關法律、法規之規定，啟動青島海爾股份有限公司股權激勵方案研究論證工作。就如何解決海爾集團公司控制的青島海爾空調電子有限公司、合肥海爾空調器有限公司、武漢海爾電器股份有限公司、貴州海爾電器有限公司與青島海爾之間存在的同業競爭問題，根據相關法律、法規之規定，儘快與青島海爾達成協定。就如何減少海爾集團公司控制的青島海爾工貿有限公司等42家工貿公司與青島海爾的關聯交易問題，儘快提出解決方案。本次股改中的承諾，配合大比例認沽股改方案，不僅僅從多個角度給投資者保障，更折射出海爾集團公司利用股改契機大力發展上市公司的決心。

（一）啟動定向增發項目，解決同業競爭，提升上市公司業績，實現集團資產的增值。為解決上市公司青島海爾與大股東海爾集團公司的同業競爭問題，解決青島海爾股改承諾問題，青島海爾擬通過定向增發的形式將海爾集團公司持有的青島海爾空調電子有限公司、合肥海爾空調器有限公司、武漢海爾電器股份有限公司、貴州海爾電器有限公司四個公司的股權注到上市公司。2006年10月18日，公司2006年第一次臨時股東大會通過採取現場投票與網路投票相結合的方式一次性審議通過了《關於向特定對象發行股份購買資產的議案》等議案，表決通過率達到90%。2007年4月10日，中國證券監督管理委員會以證監公司字[2007]57號檔案核准公司向海爾集團公司發行142,046,347股的人民幣普通股購買其相關資產。以證監公司字[2007]58號檔案核准豁免了海爾集團公司因認購本公司向其發行的新股而增持的142,046,347股，合計持有並控制本公司43.54%的股份而應履行的要約收購義務。

（二）解決關聯交易，由青島海爾建立自己獨立的銷售平台，上市公司產品通過銷售公司直接對客戶進行開票結算。提高了公司的經營獨立性，使上市公司運作更加規範透明，青島海爾持續穩定發展有了巨大的保障。2006年12月22日召開的公司第五屆董事會第十三次會議審議通過了《青島海爾股份有限公司關於設立重慶海爾家電銷售有限公司及42家分公司的議案》，在重慶設立重慶海爾家電銷售有限公司，由該公司在全國各地設立42家分公司從事本公司及其控股子公司的產品銷售。自2007年1月1日起，公司及控股子公司範圍內生產的相關產品在境內將通過重慶海爾家電銷售有限公司及42家分公司進行銷售。

（三）啟動青島海爾股權激勵方案。有效解決青島海爾對公司管理層及業務骨幹長期激勵，為公司長遠發展注入動力。授予激勵對象80,000,000份股票期權，每份股票期權擁有在授權日起7年內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股青島海爾股票的權利。激勵計畫的股票來源為青島海爾向激勵對象定向發行80,000,000股青島海爾股票。上述方案獲2006年12月22日召開的公司第五屆董事會第十三次會議審議通過，已報中國證監會進行審批。

青島海爾股份有限公司自發行股票至今，取得了突飛猛進的發展，公司將一如既往地以創中國的世界名牌為已任，積極實施國際化戰略，保持高速穩定的發展，給投資者以滿意的業績回報。

發展戰略

名牌戰略階段（1984年—1991年）

特徵：只乾冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

多元化戰略階段（1992年—1998年）特徵：從一個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰櫃， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裡以最低的成本把規模做大，把企業做強。

國際化戰略階段（1998年—2005年）特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰略階段（2006年— ）特徵：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球範圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

張瑞敏

張瑞敏 男 漢族

1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師。

1984年12月任青島電冰櫃總廠廠長

1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位 ，現任海爾集團董事局主席兼執行長。

1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎

1999年出任董事局主席

1999年12月被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業家”，名列第26位

2000年5月改任執行長

最成功的經驗以變制變，變中求勝

最深刻的教訓永遠兢兢業業，永遠如履薄冰

最大的遺憾很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做 成

最重要的轉折1984年，由青島家電公司副經理改任青島電冰櫃總廠廠長

影響最大的一本書德魯克的管理著作

影響最大的一個人傑克·韋爾奇

海爾集團CEO

"海爾現象"讓國人為之感奮，同時也觸發了海內外傳媒對"海爾真相"的深層次探究與揣度。

任憑風吹浪打，海爾巋然不動。外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則以斬截的語氣回應，"如果不去風險更大！" 海爾還是那個海爾，執行長張瑞敏的一舉一動無不透著"領袖群倫"的味道。

1949年1月生於青島。“文革”中屬“老三屆”，“頂班”父親當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副總經理。1984年臨危受命，接手海爾。初到任時，為了借錢給工人過春節，與有錢的朋友豪飲，大醉。這年春節，工人領到了工資，每人還有5斤魚。

也是1984年，張瑞敏第一次出國。在德國超市，他看不到一種“中國製造”的商品。主人為了取悅這位年輕的中國商人，盛讚起中國的煙花來。他高興不起來，只覺得心裡在流血：十億中國人哪，怎么直到今天還在吃老祖宗“四大發明”的老本！就從這時起，他開始了“殘酷”的跋涉，再也沒有“好日子”過了。

80年代中期，“出口創匯”成為中國企業們家的目標，同時也成為一種時髦。張瑞敏不願意人云亦云趕時髦，他的想法明顯地與眾不同，比較超前。他為海爾確定的主導方向是：“為創國際名牌而出口。”因為在他看來，出口和創國際名牌完全是兩回事。如果一味地借用別人的牌子，不創自己的牌子，或者大量地傾銷原料和半成品，低價換取外匯，即使出口量很大，也沒有任何意義。

出奇終於使張瑞敏制勝。如今，海爾產品已全線進入美、德、日、法、澳等經濟已開發國家。電冰櫃在德、美是亞洲出口第一；洗衣機出口日本第一，空調器出口歐盟第一。在大規模出口已開發國家的影響下，開發中國家的市場迎刃而解，經銷商紛紛上門爭奪海爾產品的經銷權。

1997年2月，世界最大的家電博覽會在德國科隆舉行，海爾占了中國展位的一半。“引起轟動的不是這件事，而是我們在會上向12個國家的經銷商頒發海爾產品專營證書。”張瑞敏說起當時的情景時不無興奮，“在照相留念時，我們坐在前排，幾十個外國經銷商手持專營證書，站在後面。”

連一位中央領導在海爾看到這幅照片時也感慨不已：“不要看中國人在前面坐著，坐著才意味著真正站起來。”

包括英特爾總裁葛洛夫在內，一些國外的企業家曾經誠懇地分析過中國的企業現狀。他們認為：華人這個民族對財富幾乎有一種與生俱來的創造力，但華人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關注。

在這方面，張瑞敏無疑是個例外。對於組織的運作，他是超乎尋常的熱情與關注。

“中國從80年代初引進日本的管理，但並不成功，重要之點是只注重形式，忽視了思想和內容。”他說。

當年，他第一個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰櫃，轟然砸醒了員工：有缺陷的產品就是廢品。

他的海爾創造了OEC管理法（Overall every control and clear）：全面地對每人、每天、每件事進行控制和清理，“精細化，零缺陷”。

他還認為，管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。

他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標，說：“海爾的管理並不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。”

1995年5月，成立近80年的松下電器公司首次帶著自己的企業文化來中國交流。這家公司的參事薄信興聽了海爾的企業文化介紹，參觀了空調器廠。在緊張整潔有序的生產現場，工人們全神貫注的工作狀態、牆上各種精細的統計報表、職工合理化建議箱、攻關揭榜欄等等使他大為震驚：“在海爾這樣的企業介紹松下的管理，我感到緊張和信心不足……松下得加油乾，不然就趕不上海爾了！”

都說，海爾的成功是因為有了一個張瑞敏。而了解海爾的人往往又有一個相同的結論：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心。可張瑞敏卻說：“並非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不能簡單劃等號。你可能把企業做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業就可能垮在自己手上。”也就是這個原因，他只能讓自己永遠不停地跋涉著。

對於張瑞敏，工商界有三個疑問：一、張是“老三屆”加上三年業餘學習，沒有學院派背景，哪來的現代企業管理知識和超人的智慧？二、與有頗多微詞的諸多企業領導人大相逕庭，張在上下內外，人緣極佳，幾乎是沒有爭議的人物，是不是有點不可思議？三、張也是八十年代創業，九十年代崛起，好多人都倒下了，為什麼張這么穩，這么“長壽”？

張瑞敏讀了不少書，是企業家中少有的“飽學之士”。他還寫得一手好文章，邏輯嚴謹，文字頗佳。“海爾是海”——張瑞敏曾以此為題著文，抒發了“有容乃大，無欲則剛”的博大情懷，也顯露了心中擁著驚濤駭浪，雷霆萬鈞的非凡氣魄。他時時事事就是這么一個人：靜而不止，智而不詐，勇而不剛，誠而不僵；他所駕馭的海爾就是這么一個企業：不跟“熱點”，不湊熱鬧，不追求“轟動效應”，不朝令夕改，靜處從容，無所畏懼，直面市場。

“海爾學不了。”好多考察過海爾的人都這么說，“因為海爾有個張瑞敏，張瑞敏是唯一的。”

“唯一的”張瑞敏，其全部秘密就在於：他是一個集古今智慧的思想者，一個儒化的企業家，一個有東方式修養的現代人。

"海爾現象"讓國人為之感奮，同時也觸發了海內外傳媒對"海爾真相"的深層次探究與揣度。任憑風吹浪打，海爾巋然不動。外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則以斬截的語氣回應，"如果不去風險更大！" 海爾還是那個海爾，執行長張瑞敏的一舉一動無不透著"領袖群倫"的味道。