比較評估法

定義

公司方面能夠減少缺陷。美國佛羅里達州電力和照明公司精心設計出群體評估法是一個很好的實例。在這個例子裡，偏見因大量評估者的意見相綜合而減少，管理人員和專業人員學會如何就工作重的關鍵因素同其他人比較，產生有益的反饋。但是更多的事例表明，這種方法未能給雇員提供多少反饋，管理層害怕引起雇員之間相互猜忌，往往沒有把比較的情況和結果告訴雇員。

當然，也有兩方面的理由支持公司採用比較法。第一個是簡便，組織可以在任何時候以任何方式進行。無論什麼時候做人事決策時，個人的業績都可以相互比較或排次序。第二個便是強有力，比較法遠比非比較法得出的評估結果可靠。這是因為使用比較法時，可靠性是由評估過程所控制的，不受規則、政策和其他外來因素的影響。

評估方法

排序法

定級者給每個雇員從最好到最壞排出次序，人事部門很容易就知道某一雇員業績是否比另一個好，但不知道好多少。這種方法受光環效應和近期效應影響很大，使用多個評估人員的平均結果可在一定程度上削減這些影響。

強制分級法

強制分級法要求定級者必須按一定比例將雇員分成不同的等級，如下表所示的某位定級者給下屬分等。這種方法也不能得知雇員之間的差別有多大，但能克服近期效應和中心傾向偏差、過寬或過嚴偏差。工人們未必都喜歡這種方法，因為它實現就注意有多大比例的人被定為業績低劣者。

要點分配法

要點分配法要求評估者把固定的要點分配在一群雇員之間。優秀的業績分配較多的要點，拙劣的表現分配給較少的要點。其優點是能看出雇員間的相對差別有多大，缺點是存在光環效應和近期效應的影響。

成對比較法

成對比較法強制評估者把每一個雇員與同時被評估的其他雇員比較，逐個成對進行。如A和B、E、F、G、C、D同為被評估者，A較B強則得1分，反之不得分，如果逐個將A與其他人比較，然後加計A的總得分，B至G諸人的評估亦是如此。這種方法能克服中心影響偏差及過嚴或過寬的偏差，但是為光環效應和近期效應所影響。

關鍵性事件法

關鍵性事件是指員工的優秀表現和不良表現。這種方法是有考評人員在平時注意收集員工的關鍵性事件，並對這些表現進行書面的記錄，形成考核的資料。對普通的工作行為則不必進行記錄。

關鍵性事件法是一種輔助性的考評方法，企業對員工績效考評時一般不宜單獨使用，而要結合其他一些考評萬法同時使用，才能更全面地對員工的表現作出合理的考核評定。

行為等級法

這是對員工最優秀和最差劣的表現行為進行等級性量化，將關鍵性事件法與量表法結合使用的方法，主要是以關鍵行為事件對量表值作出定位，用量表對績效作出合理的考核評定。

目標管理法

這是根據員工完成工作目標的情況來進行考評的方法。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結束時，考評人員根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評；目標考評法適合於企業中試行目標管理的項目。