服務價值鏈

服務價值鏈是指企業通過基本服務活動和輔助服務活動創造價值的動態過程，形成一條循環作用的閉合鏈。服務價值鏈模型體現了企業以顧客為導向的經營理念，表明了內部服務品質、員工滿意度、員工忠誠度、員工生產力、為顧客創造價值、顧客滿意度、顧客忠誠度對企業創造價值的直接影響及與企業盈利和成長之間的相關關係，同時也反映出企業的服務環境、企業文化、人力資源、經營管理對企業創造價值的支持關係，這為我們有效整合服務價值鏈、通過提高服務質量創造更多價值、提升企業核心競爭力、促進企業成長指明了方向。

服務價值鏈的邏輯關係

顧客忠誠度推動企業盈利能力和成長能力

忠誠顧客是企業的無價資產，企業擁有了忠誠的顧客，便有了持續的競爭優勢和利潤成長空間。具體來說，忠誠的顧客對企業盈利能力及成長能力的推動主要表現在以下幾個方面：

降低成本

研究發現，忠誠顧客每增加5%，所產生的利潤增幅可達到25%一85%，爭取一位新顧客的成本是保留一位現有顧客成本的5倍。而且，顧客滿意以致忠誠還可以降低交易費用、溝通成本和減少企業浪費，為顧客服務的成本減少了，定會增加企業盈利，也為企業的成長奠定了基礎。

更多的購買量

忠誠顧客會增加其購買量和服務項目，從而增加企業的收入。而這種增加更多的來自於對原有服務的滿意而非廣告或降價。因此，忠誠顧客的多少在很大程度上決定了市場份額的大小。

獲得溢價利益

實踐證明，如果顧客注意並看重一家企業的服務，會為那些服務支付額外費用。在許多行業中，老顧客比新顧客更願意以較高的價格來接受企業的優質服務。

口碑傳播

經常接受企業服務而感到滿意的顧客會成為企業的“義務”市場推廣員，提高回頭率，通過良好的口碑傳播為企業帶來新顧客，從而節約了成本、增加了收益，還會為企業帶來一些潛在的不可量化的利益。

符合80/20法則

80/20法則告訴我們，企業收入的80%來自20%的顧客。20%的顧客不僅為公司創造利潤，更補貼其它顧客所造成的虧損。企業通過努力留住20%的顧客不僅是可行的，而且是高回報的。

顧客滿意度推動顧客忠誠度

顧客滿意度是一個人所感覺的愉快或失望的程度，是來自其對產品和服務的期望。若產品和服務不符合顧客期望，顧客會感到不滿意；若產品和服務符合顧客期望，顧客將感到滿意；若產品和服務超過顧客期望，顧客將感到非常滿意。高度滿意或愉快的顧客，可創造其對品牌的一份情感，而不只是理性的偏好，亦可獲得更高的顧客忠誠度。

顧客滿意與顧客忠誠是緊密相關的。一方面，顧客滿意是實現顧客忠誠的有效途經，只有滿意的顧客才可能“忠誠”於企業。滿意的顧客將會更長時間地支持企業，會與企業建立良好的關係，顯示出更低的價格敏感性，向其他人推薦企業的產品或服務。

另一方面，顧客滿意是以顧客忠誠為支點的，如果顧客滿意不能導致顧客忠誠，那顧客滿意也就失去了意義。顧客滿意不一定會令顧客重複購買，重複購買也並不意味著顧客對該品牌有忠誠度。企業必須提供超越顧客期望的產品和服務，讓顧客感到非常滿意，才能強化其忠誠感，才能重複購買，才能與企業保持長期互動關係。

由此可見，影響顧客忠誠的最主要、最根本的因素是顧客滿意，只有在顧客滿意的前提下，才能保證顧客長久的忠誠。只有對產品和服務滿意的顧客才能成為忠誠顧客，才能更好地接受、傳播和推薦本企業的產品和服務。

服務價值推動顧客滿意度

傳統行銷觀念認為，行銷的職能是向顧客傳遞價值；現代行銷觀念則認為，行銷的職能是為顧客創造價值。顧客滿意度是由其所獲得的價值大小決定的，在大多情況下，顧客是有很強烈價值導向的。因此，增加顧客價值可以提高顧客滿意度。“顧客價值”是指顧客對從某種產品或服務中所能獲得的總價值與在購買或擁有時所付出的總成本兩方面的權衡。

顧客所獲得總價值包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。顧客所付出總成本包括為購買產品或服務所耗費的時間、精力和體力以及支付的價格等。從企業的角度來看，增加為顧客創造的價值有兩種途徑：一方面可以通過改進產品、服務、人員和形象的價值，從而提高產品和服務的總價值；另一方面可以通過降低生產、銷售和服務成本，減少顧客購買服務的時間、精力與體力消耗，通過降低顧客總成本來提高服務價值。

企業必須牢記：你出售的不只是產品、服務，還有價值。要想把一位不滿意的顧客轉變為滿意顧客，必須在你所承諾的、所提供的價值以外，再附加一部分額外的價值，即給顧客以意外的驚喜。

員工生產力推動服務價值創造

員工生產力不等於實際工作時間，也不等於員工花費在顧客上的時間，而是真正滿足顧客需要之產出。員工生產力是企業價值與競爭力的直接來源，同時也是創造顧客滿意度與企業獲利的主要因素。

由員工滿意產生服務熱誠，進而帶給顧客高質量的服務，讓顧客滿意，方能為企業創造價值。藉由員工生產力所創造的“企業價值”，輔以企業對於“服務內容”之設計，便能全面提升“顧客滿意度”與“忠誠度”，創造企業獲利的契機。

那么，怎樣的員工生產力才能提升顧客的價值？最重要的是要有“心”——凡事要“將心比心”，對顧客的需求與期望要“留心”，滿足顧客需求要“盡心”，為顧客服務要“細心”，跟顧客溝通要有“耐心”，處理顧客抱怨要讓顧客“安心”，提供優質服務要有“恆心”，提供附加價值的服務不能讓顧客“窩心”，總之，就是要做到讓顧客覺得“貼心”。這樣，便能達到一種與顧客“心心相印”的理想境界。顧客感受到你的真心，他所感受到的服務價值自然也會提升。因此，要把每一個顧客都當作企業長期的合作夥伴，不能隨意應付。

員工忠誠度推動員工生產力

企業的技術、產品和組織結構都可以被競爭對手複製，然而，沒有人可以和你那些充滿工作熱情、不斷前進的員工相提並論。忠誠等同於智慧，只有敬業、忠誠的員工才能為顧客提供優良的產品和服務，才能提高工作效率。忠誠意味著員工對企業未來發展有信心，這種信心能夠形成強大、持久的動力，能促使其為企業努力地工作。相反，對企業缺乏忠誠的員工給企業造成的直接損失使生產力下降和顧客滿意度降低。經驗表明，員工不忠將會影響20%一50%的公司業績。

員工滿意度推動員工忠誠度

企業如何對待員工，員工就如何對待顧客。正如顧客忠誠度取決於顧客滿意度一樣，員工滿意度提高的同時也會使他們對企業的忠誠度提高，對企業不滿的員工將會導致其對企業的“不忠”，員工對企業不忠會導致顧客流失。

對員工而言，滿意乃指“對工作付出”與“從工作獲得”之間的關係，且“滿意是經由對工作評價後，所產生的喜悅或正面的情緒狀態”。將員工視如內部顧客，使其能感受到如同外部顧客一樣地滿意，繼而造就出更為忠誠的員工，甚至為企業帶來實質的收益。由服務價值鏈可知，為使顧客滿意成為一項事實，企業必須先讓員工滿意。只有員工擁有了這樣一種對企業滿意的正面情緒，才可能對公司忠誠。員工滿意與忠誠，最終將決定顧客的滿意與忠誠。

內部服務品質推動員工滿意度

研究發現，服務政策及投入的設備品質與員工滿意度及生產力成正比關係。企業內部服務品質是提高員工滿意度的主要因素，由員工對本身工作、周圍同事、扮演角色、服務環境的看法及企業的感覺而定。具體來說，內部質量包括兩個方面：

一是工作本身

員工對工作本身滿意與否取決於其完成預定目標的能力以及在這一過程中所擁有的權力。因為自我價值的體現是以能力為基礎的，而自我價值的實現又是以權力為保障的。因此，設計一套能夠讓員工滿意的工作目標、顧客服務體系、服務環境、培訓和能力提升及獎勵制度以及完善的職、權、責制衡機制對於提高內部服務質量具有重要意義。

二是員工之間的關係

這在很大程度上也決定了企業內在服務質量的高低。這又表現為兩個方面，一方面是員工之間的人際關係，如果同事之間能維持一種和諧、平等、互相尊重的關係，那么在這樣的工作環境中工作，工作效率就會提高；另一方面是員工之間的相互溝通、服務、學習，是否有團隊精神，“內在顧客”的重要性等。

因此，要提高員工的滿意度，企業就要從這兩個方面入手，加強內部行銷，不斷提高其內部服務質量。尤其是通過建立學習型組織，使員工在多方面得以修煉，實現自我超越。

盈利能力和成長能力又推動內部質量

盈利能力和成長能力的不斷增長為企業帶來持續的利潤增長，這些利潤又可以拿來不斷的改善內部服務質量，沿著服務價值鏈的路線，最終形成一個良性循環。

服務價值鏈的啟示

1、企業服務價值鏈是由一系列環節所組成，這些環節存在著一定的相關關係。只有將各環節“鏈”起來形成一個有機整體，才能真正為顧客創造價值，提供超值服務，創造和保持顧客，促進企業的發展。

2、一個企業要想在服務價值鏈上處於有利的地位，必須培育和形成自己整體的核心優勢。企業在其中一個或幾個環節中表現優秀並不困難，但要在所有環節中表現優秀並形成“鏈”，進而有效轉動，則是一項長期而艱辛的“工程”，它不僅需要專業能力，還需要整合能力。

3、服務價值鏈上的關鍵環節是顧客滿意和忠誠，而讓顧客滿意和忠誠的關鍵在於員工滿意和忠誠。因此，建塑“以人為本、服務創新”的行銷理念，建立一支以顧客為導向、以服務為理念的員工隊伍是打造出色服務價值鏈的基礎。

4、服務價值鏈在通過其基本環節創造價值的過程中，還必須依賴於那些輔助環節，通過改善經營環境、提升服務理念、塑造服務文化、加強經營管理等，可以大大促進企業的價值創造。

從服務價值鏈看企業服務文化的塑造

新經濟使企業的生產形態發生了變化，製造型企業已經在市場競爭策略、經營重心、組織結構、創新內容和創新主體等方面開始轉變，即從傳統製造型企業向服務型企業轉變，企業文化相應地也由製造型文化向到服務型文化轉變。通過對服務價值鏈的分析，期望從中探尋企業服務文化塑造的關鍵要點。

企業文化轉型：從製造型到服務型文化

企業文化管理的思想是隨著經濟與文化的日益融合而發展與演變的，其核心是通過對企業文化的塑造以確保企業經營、管理和體制等有效的運行。人類社會從工業經濟發展到知識經濟，使企業所處的環境出現了許多新的變化。如全球競爭、顧客需求的多樣化和個性化、信息技術的飛速發展與普及等等。顧客需求多樣化的個性使企業正在失去標準化生產（或服務）和一致性政策的基礎；滿足個性化的消費需求，要求企業文化更具有柔性。因此，新經濟使企業的生產形態發生了變化，它不是以機器和分工為基礎，而是以人的智慧和能力為基礎；不是以占有自然資源為基礎，而是以占有人力資源為基礎。在知識經濟時代，從屬於人的知識資源、智慧資源、能力資源等成為創造財富的最關鍵資源，因而更多的製造型企業已經在市場競爭策略、經營重心、組織結構、創新內容和創新主體等方面開始轉變。即從傳統製造型企業向服務型企業轉變，企業文化相應地由製造型文化向服務型文化轉型，製造型文化和服務型文化的特點及其與組織、競爭策略、創新要求等的關係如附表所示。

服務價值鏈與企業服務文化塑造

既然製造型企業的經營重心已經開始向服務型轉移，意味著其必須塑造一種優良的服務文化，以支持其向服務型企業轉型。企業塑造一種良好的服務文化，最終的目的是為了擴大其市場份額並增加利潤。但是企業也不應該忽視一點：即市場份額的擴大和利潤的增加離不開顧客和員工的滿意。大多數企業在塑造企業服務文化時都是片面的、不徹底的；不直接面向市場、顧客和員工的需求，是非常被動的；只提口號，不行動，更沒有實際有效的措施來確保企業文化的實現和生存。而這些有效措施本身正是優秀企業文化的品質。歸根結底，這些企業文化的塑造實際上並沒有一個可依據的價值主線和基礎。因此，筆者試圖通過從服務價值鏈的分析，找出企業塑造服務型文化的思路和關鍵要點。

哈佛商學院Heskett等學者提出的服務價值鏈的思想認為：利潤、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客獲得產品與服務的價值、員工的能力、滿意度、忠誠度及其生產率之間存在直接、牢固的關係。如附圖所示。利潤和回報的增長來自忠誠的顧客。顧客忠誠又來源於顧客滿意。而顧客滿意受感知的服務價值的影響。服務價值是由那些滿意的、投入的、生產性的員工創造的。員工滿意產生於對信息技術和培訓的投資以及員工授權的政策。

內部服務質量即員工的工作環境，它包括：人員的選拔和培訓機制、獎酬和激勵機制、授權和溝通機制、信息的獲得、職業發展和工作設計等。內部服務質量是對應於員工對企業的歸屬感和工作熱情的。如能提高企業內部服務質量，將激起員工高的滿意度和忠誠感，這無疑可以促使企業形成一個團結、富有戰鬥力的大團隊，為企業的長遠發展打下堅實的內在基礎。

外部服務價值是顧客對企業服務整體的心理感受，包括服務質量、服務效率、員工服務的態度和能力，還包括顧客對企業形象的感知和評價。服務價值鏈思想要求：企業不只是賣“產品”，還要問顧客需要企業協助的地方是什麼？企業有無提供解決方案？顧客是企業賴以生存的外部資源，因為他們是“貨幣選票”的所有者。外部服務價值的提升可以吸引並留住顧客，為企業發展獲得持續的外部資源基礎。

從附圖中，我們可以看出內部服務質量和外部服務價值的重要性，它們是導致員工和顧客滿意的關鍵，也是使員工和顧客願意並真實感受到企業服務文化特色的關鍵，尤其是企業的內部服務質量更是重要，因此塑造企業服務文化應該重點從這兩方面著手。

可以看出，企業內部的服務質量和外部價值涉及到企業服務文化的3個方面：精神層、物質層和制度層，事實上提高企業內部服務質量和外部服務價值的過程也是企業服務文化的培育過程。只有有效地解決好企業內外部的服務質量和服務價值問題，顧客和員工才能真正感到滿意，也才能去認同企業服務文化理念，並主動努力地幫助企業形成良性文化，否則企業服務文化的塑造和發展也只是“曇花一現”，企業是不會“長壽”的。

企業服務文化塑造的關鍵

提高企業內部服務質量和外部服務價值成為服務文化塑造的關鍵，企業服務文化的塑造應該主要從以下2方面入手：

第一：提高企業內部服務質量

內部服務質量是對應於員工對企業的歸屬感和工作熱情的。在傳統的製造型企業文化中，企業與員工之間的關係定義為勞務關係，然而，在以服務為導向的企業文化中，這種關係已經越來越不適合企業和員工的發展了。按照F．Herzberg的雙因素理論，對員工的激勵包含2個方面的因素：保健因素和激勵因素。保健因素通常與工作環境、工作條件等物質因素有關，例如企業擁有高於同業平均水平的工資、優越的工作環境、完善的勞動保護和福利待遇以及企業的優越地理位置等等。保健因素實際上是對應於員工的低層次需求，會導致員工低層次滿意和低忠誠，但不會激發員工高層次滿意和高忠誠。而激勵因素則是對應於員工的高層次要求，通常與工作本身和工作內容有關，例如員工職業發展道路、工作的擴大化和豐富化、和諧的人際關係、員工有成就感、獲得決策權等。激勵因素會激發員工高滿意和高忠誠，具有很高的穩定性，在某些低水平忠誠的約束因素缺少的情況下，高水平忠誠仍可以保持。企業除了繼續滿足員工低層次忠誠因素要求外，最終還是需要追求和培養員工高水平的忠誠，這也是其提高內部服務質量的重點。以下幾條措施主要涉及的是激發員工高層次滿意和高層次忠誠。

（1）重視對員工需求的調查。企業文化的塑造雖說是由企業領導發起並身體力行地去貫徹實施的，但來自於員工的基礎支持也同等重要。根據馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，激發員工行為的動力在於滿足其最需要的需求。因此企業在塑造服務文化之前，需要對員工的需求進行調查。事實上，企業服務文化的塑造和實施可以看作是一個以行銷為基礎的傳播溝通過程，即內部行銷過程，在這個方面，需要平衡和滿足內部顧客（員工）的需求。為此，企業需要掌握內部顧客的情感和想法，建立起企業與員工之間強有力的情感，使員工的情感資本得到最大限度的發揮，從而有助於促進服務文化的形成和發展。

（2）形成以人為本、以價值為本的核心價值觀。從企業服務文化構成看，它包括精神層、行為層和物質層3個層次，其中價值觀是處於核心層次的。企業實現對人的管理、對顧客服務的重視，必須強調對企業服務文化中核心價值觀的重視。以人為本、以價值為本的管理是許多大公司持續成功和成功變革的核心武器。而且，在核心價值觀的要求下，企業可以擺脫人治、法治而趨向自治。

企業能夠形成共同認同的服務價值觀需要的條件：一是企業有一個能夠倡導和灌輸核心價值觀並能為之做出榜樣和犧牲的領導。管理階層不但要熱忱且清楚地向員工解釋服務的信念與價值觀，更要在日常行動中切實表現出對服務文化的重視；二是員工願意付出實質性的努力來認同、豐富和發展本企業的服務價值觀。若員工的服務足以詮釋企業的服務價值觀時，便應積極尋找機會公開地讚美獎勵，甚至讓他成為企業的傳奇故事。

（3）用人機制與激勵機制。一線服務對一些員工來說非常枯燥且具重複性；但對另一些員工來說，這種工作提供了一種聯繫各種各樣人的機會。為了更好地服務於顧客，有必要挑選那些具有必要人際技能和專業技能的員工到高接觸的工作崗位上去。在挑選了一線的服務員工後，還要對他們進行細緻的培訓。主要有：服務的專業技能培訓、行為態度的培訓、情景監督和控制能力的培訓。培訓可以是定期的，也可以是不定期的，更多的時候要根據服務項目和顧客需求來培訓。

此外，企業還應為員工設計長期的職業生涯計畫，鼓勵員工定位自己的職業發展方向。借鑑日本企業成功的經驗，企業在用人理念方面可以落實在兩個制度上。其一，是“人才庫存表”制度，以實力主義提拔人才。該表詳細記載上級對下屬業務能力和管理能力、性格特點等的客觀評價，從而適時發掘並提拔人才；其二，是系統的人才開發制度，透過對員工的培養，增強其參與經營的意識，充分發揮其潛力，讓員工從工作中感到存在的價值，而且在企業經營中能夠產生巨大效果。

員工工作的滿意度很大程度上來自激勵，包括物質激勵和精神激勵兩方面。物質激勵包括工資分配、提升、住房、醫療保險等。精神激勵主要是文化力、領導行為等。建立有效的激勵機制對企業的創新和競爭力提升都是必要的，定期的、有計畫的、公開的獎勵和慶賀是對員工有效的激勵和賞識，通過有效的績效管理減少低績效員工，給高績效員工創造更多、更公平的機會。

（4）溝通機制。服務型文化要求企業建立雙向溝通機制。雙向溝通為企業與員工之間的合作開闢了一條信息通道：一方面，高層管理者可以及時了解員工對決策的反映；另一方面，員工可以明確知道企業的目標，做到心中有數，而這種雙向溝通是以有效的組織結構和流程為基礎的。

（5）組織機構和授權。企業在實際經營管理中要注重客戶關係管理，要成為貼近顧客型的企業，並要選取並專注“一流服務”作為企業的經營策略，同時還要使內部雙向溝通順利進行。因此要求企業採取倒T型、扁平化的組織結構，將組織的有效資源（包括人力、物力、財務和信息等）都調往貼近顧客、便利顧客的前端，這才是真正的“以顧客為中心”的管理理念。

在扁平化、倒T型的組織中，通過授權下級，管理層可大幅度縮減。不過執行這種授權時，企業要做到下面4點：①價值觀共識化；②資訊共有化；③教育和培訓；④授權的示範。

總之，企業提升內部服務質量，塑造服務型文化，最重要的是要擺正企業與員工的關係、領導層與下層員工的關係、員工與員工之間的關係，即“合作，雙贏”的關係，企業、領導者對於員工來說是服務、支持角色，員工是服務員與顧客雙重角色，具體依其所處的作業流程位置而定。

第二：提升外部服務質量

由商品經濟發展的階段來看，顧客的消費價值觀大致分為3個時代：

理性消費時代——此時，人們的物質不充裕，生活水平不高。顧客購買的標準是“好”與“壞”，著眼於物美價廉，經久耐用。

感覺消費時代——此時，社會的物質財富開始豐富，人們生活水平不斷提高，顧客的購買標準為“喜歡”與“不喜歡”，從而在企業中興起了CI管理。

感情消費時代——此時，顧客重視的是心靈上的充實和滿足，顧客的購買標準是“滿意”與“不滿意”，CS管理登上經濟管理的舞台，而且，在網路時代，顧客個性化的需求使得企業行銷原則與目標從單純的顧客滿意發展到個性化的CS。

提升服務質量，就是要以顧客為導向，關注顧客所需要的價值，包括現實核心價值、附加價值和潛在價值等。目前附加價值地位越來越突出，其實質是使顧客獲得超出其期望的滿意，而對企業文化的認同和共鳴能有效地產生這種效果。事實上，顧客主要是通過對一個企業的感知印象來認識企業的服務文化的，然後依其感知價值判斷來決定是否選擇作為該企業的消費者。這種感知印象和感知價值包括產品和服務的質量、品牌、企業形象等，這些也是企業文化的外在表現。反之，企業對顧客的吸引，對市場的占有也主要是通過企業服務文化魅力來實現的。因此，要使顧客認同企業的文化，首先就要使顧客滿意企業所提供的服務和產品，即企業提供的服務和產品要滿足或是超出顧客的期望價值。提升外部服務價值必須以服務顧客為導向為基礎，重視顧客需求和顧客價值，而客戶關係管理正是企業服務文化的自然擴展和自我完善。

現代企業面對著來自2個方面的壓力：一方面是更加成熟的消費者，他們對產品和服務的要求越來越高；另一方面是更多的競爭者和更大的競爭壓力。在這種形勢下，僅靠傳統的行銷方式已經難以滿足顧客要求並取得競爭優勢。理論和實踐經驗證明，企業和顧客有可能而且有必要成為合作者，信息和網路技術的發展，尤其是電子商務的發展使這種合作更易於實現。對於企業的大客戶和穩定顧客群，合作顯得更為重要。這種合作改變了企業與顧客的傳統關係，並能夠實現雙方利益的最大化，也就是所謂的雙贏（WIN-WIN）。

在客戶關係管理中，企業與顧客的傳統角色往往會發生變化：首先，顧客進入企業統治的生產和行銷服務領域，顧客不再僅僅是信息和產品服務的被動接受者，而是一個積極的參與者，就是所謂的顧客自己“生產”。顧客從參與中創造他們自己的價值，獲得更大的滿足，這種價值不僅包括產品的實體價值，更包括顧客參與的心理滿足價值；其次，從企業方面來看，合作也意味著他們從生產領域進入顧客統治的消費領域，從消費的旁觀者變成參與者，從而可以更有效地引導顧客需求，促使產品和服務的效益在消費中更好的實現。因此，客戶關係管理不僅要求企業行銷策略的轉變，更重要的是要求企業文化系統的轉變——由被動的製造型文化向互動型的服務文化轉變。

企業為應對顧客需求變化而建立的客戶關係管理系統，是基於對顧客人性的尊重。以價值觀的認同為基礎而發展起來的企業主動服務的管理系統。它可以成為企業與顧客之間一對一溝通的橋樑，可以成為保證企業服務文化與消費文化融合的渠道，成為企業價值鏈與顧客價值鏈相連線的關鍵環節。

小結

當前，許多企業對文化的塑造存在2個誤區：一是認為文化的塑造可以通過組織幾次員工娛樂活動，或是對外舉辦若干場大型公關廣告活動就可以形成文化，就能讓員工、顧客和社會知道並認同該企業的文化；二是認為企業文化是虛無縹緲的，是一種企業包裝形式，不可能真正實施。

事實上，企業服務文化的形成和建設是一個長期過程，任何企業都不可能一蹴而就地培育出優秀文化。只有滲透到員工內心並驅使員工行為的價值理念才能真正成為企業文化。因此，從企業、員工為顧客提供服務的過程來考慮塑造企業文化會更有針對性、更直接和更有效。

服務價值鏈管理

服務價值鏈管理：服務價值從員工滿意開始

服務行業中，什麼可以使企業獲得持續盈利和增長？通過多年的理論與實踐探討，我們發現是每項服務中的主要因素之間的一系列持續關係導致了這樣的增長。這些因素包括員工滿意度和忠誠度，服務價值以及客戶滿意度和忠誠度。這些因素與利潤和增長共同作用，構成了“服務價值鏈”：員工滿意度和忠誠度——服務價值——客戶滿意度和忠誠度——利潤及增長。

“服務價值鏈”強調，服務性行業要想取得成功，人的因素至關重要。“服務價值鏈”從員工滿意度和忠誠度開始。在服務性企業運營中，員工的工作滿意度和忠誠度最初主要來自於他向客戶提供服務的能力和結果。那些掌握了服務工具、培訓技能和有一定自由度的員工可能才會在公司工作更久。這些人生產效率高，並且很少需要監督，這樣就在不增加成本的情況下提高了“服務價值”。“服務價值”就是當客戶把你們公司與你的競爭者提供的服務或者“產品——服務組合”比較時，感覺到你的服務或“產品——服務組合”的價值。優秀的服務價值可以直接提高客戶滿意度和忠誠度，最終使公司獲得利潤和成長；良好的利潤和成長又可以回報給公司股東和員工。最後就會出現工作滿意度提高，員工積極努力的一種自我激勵的“成功循環鏈”。

卓越的服務必須從人開始，這是一個在管理方面眾所周知的公理，特別是那些員工依賴型服務。你不能命令員工對客戶彬彬有禮，並及時對客戶的要求做出反應，這必須來自於員工自己的內心深處。這就意味著，應把責任和做決定的權力下放給一線員工。R.C.科勞爾在他的《尋找尊嚴》一書中說，藏在人們內心深處的，是對自身重要性的追求。當你向別人顯示你很重視他們，向他們提供教育和訓練，並幫助他們成為一個熟練的員工，他們都能感到自己的價值。管理層的所有目標，例如增長、價值提升以及服務的提高都應該讓全體公司員工理解並消化。

培訓是提高員工滿意度的一種重要手段。培訓不僅能使員工以服務為導向，而且可以使員工更有效率，使得他們能花更多的時間來幫助客戶。對一線服務員工的認真選拔和良好培訓，給予他們解決客戶問題的自由，獎勵他們的良好表現，甚至是給予確保任務完成的責任，都能使他們產生高的滿意度。不僅要訓練員工應該怎樣工作，還要讓他們知道工作目的，並告訴他們是如何與一個更大範圍的團隊聯繫在一起的。

創造高滿意度員工需要三個關鍵因素：雇用合適的人選；為其提供必要的工具及訓練；為他們提供管理方面的支持。最能提高員工滿意度的方法就是提高他們為客戶服務的能力。員工滿意要轉化為客戶滿意，高層管理者必須密切關注工作系統、政策及組織的程式使它們促進而非阻礙一線員工成功地為客戶提供服務。高層管理者還要向員工清楚地傳達高品質服務的願景。培訓、系統設計、政策、程式甚至監督行為都必須清楚地反映公司試圖為客戶完成什麼樣的目標。如果沒有清楚地表達這一點，一線員工就會自我猜測高質量服務應該是什麼樣的。很多人的精測會是正確的。但是，也有些人的猜測是錯誤的，這種行為的不一致性對公司來說沒有什麼好處。