服務鏈是集中協調企業內部資源，向顧客提供超值的產品和服務的組織，加強服務鏈各環節的整合，增強服務過程中的附加值，有助於企業競爭優勢的提升，正確處理服務鏈各環節的利益定位、建立服務鏈連動機制、提高員工滿意度是構建企業服務鏈的關鍵。服務鏈管理的焦點在於：如何集中與協調企業內部的採購管理、產品研發、生產運作、人力資源、市場行銷、服務方面的競爭優勢，從而富有成效地向最終顧客提供滿足其需求甚至超越其期望的產品和服務。
基本介紹
- 中文名：服務鏈管理
- 競爭：服務的競爭
- 差別：服務的差別
- 目的：鞏固核心競爭力
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管理背景
企業之間的競爭不只是產品的競爭，更是服務的競爭。企業之間的差別就是服務的差別，就是員工服務能力的差別，競爭優勢的來源在於附加服務的優劣。要想在市場上爭取主動，就必須轉變思維方式，使核心競爭力從單純依賴網路規模的實力轉變到越來越依賴其服務競爭優勢上來，通過整合再造企業發展服務價值鏈，增加運營過程中“活勞動”的含量，鞏固核心競爭力。即要從規模增長型轉變為價值增長型，加強價值鏈整合，增強服務過程中的附加值。
管理重點
管理重點
服務鏈管理的焦點在於：如何集中與協調企業內部的採購管理、產品研發、生產運作、人力資源、市場行銷、服務方面的競爭優勢，從而富有成效地向最終顧客提供滿足其需求甚至超越其期望的產品和服務。
服務鏈的目標是，重塑以顧客為中心的服務理念，最佳化服務流程、改善服務環境、整治服務關係，提高核心競爭力和員工整體素質，構建綜合運營優勢，把高速公路勞動企業建成品版優秀、運作規範、管理科學的現代化企業。
管理內容
服務鏈管理的主要內容是，緊扣服務質量，力求“高效無縫”，最佳化服務鏈中的節點連線，壓縮與顧客相關環節的節點連線，壓縮與顧客相關環節的節點或流程，減少運行時間，降低管理成本，創造全新的服務鏈管理模式，並依託信息技術和工程技術，對服務鏈進行持續和相對固化，提高工作效率，最佳化資源配置，提高企業研究市場、創造市場的核心競爭能力。
影響因素
（一）政策的影響
一個地區的政策對地區內服務鏈有著直接的影響。一般來說，區域經濟比較發達，同時，服務體系內的服務業成為該地區的支柱性產業，那么，該地區對服務業的扶持程度也比較高。這種政策性的扶持必然形成服務鏈發展的寬鬆環境，將大量吸引外來資金投資於服務鏈的各個環節，使服務鏈得到進一步發展，形成好的競爭環境，好的競爭環境又反過來促使服務鏈最佳化與重組，形成良性循環。另外，通過鼓勵服務鏈進行體制創新、技術進步等激勵手段也對服務鏈的整體發展是有利的。
（二）區域優勢的影響
區域優勢主要包括區域內的交通、通訊等基礎設施建設，區域優勢對於服務鏈有潛在的影響。交通設施完善的區域能提高其服務鏈的運作效率，降低運作成本，從而增加服務鏈的競爭力；良好的通訊設施建設可以保證區域內的服務體系及時獲取最新的信息，最先獲取信息的可以在競爭中占據有利位置，所以，現代服務業都會重視區域內信息建設，從而減少其鏈上“節點”之間的聯繫成本。
（三）人力資源的影響
人才優勢主要體現在大學、科研機構等技術依託機構上。發展現代服務鏈要進行技術創新、制度創新和管理創新，這些都必須依賴於掌握現代化科技的人才，“科學技術是第一生產力”，知識在整個服務體系內的作用也越來越大，區域內的人才“厚度”成為區域服務體系長久發展的風向標。一個重視人才儲備的區域，必然能在以後的競爭中取得優勢。要大力發展高等教育，著力提高城市的文化品位。高等教育不僅是先導文明的標誌，而且是構築城市知識經濟發展的動力源。已開發國家的經驗表明，沒有一定規模的高等教育普及程度，不可能有知識經濟的社會基礎，也不可能有一個現代高水平文明社會的普遍基礎，離開了這個普遍基礎，現代服務鏈乃至區域經濟發展就缺乏動力。
（四）區域產業規劃的影響
產業規劃可以影響服務鏈的整體長遠發展，每個地區都有自己的發展目標，服務業的發展也必須符合地區產業的長期規劃。某地區其支柱產業可能依賴於其自然資源或者其他輕重工業，同時，發展服務業不但能夠促進其原有產業的快速發展，而且能夠得到新的經濟成長點；對沒有上述產業的區域，發展服務業並且把服務業作為其支柱產業是發展地區經濟的有效途徑，所以，把服務業作為區域發展的長期規劃對每個區域都是有利的。
管理問題
儘管目前諸多企業已把顧客滿意戰略納人了企業可持續發展戰略之中，但其關注的服務焦點主要聚焦在供應鏈下游——外部客戶（代理商和最終用戶）上，由於各環節利益主體本位思維的局限，忽視了供應鏈上、中游（內部客戶）各環節的服務鏈，導致了儘管投人大量的服務成本，但矛盾仍然匯集在外部客戶端——市場行銷服務上，突出表現在以下幾個方面：
1、採購效率低下。
因供應商管理、採購技術、採購流程、存量控制及採購審計等方面的管理失效產生採購活動成本居高不下、供應質量不穩定、供應數量無法保障等管理難題，從而影響了正常的生產作業。
2、生產運作滯後。
主要集中在“以物料為中心組織生產還是以設備為中心組織生產的觀念衝突上”。物料的最終形態為產品，是客戶所需使用價值，同繞著物料轉化組織生產可以把企業的各項活動有機地結合起來，體現了以需定產的市場行銷觀念；而以設備為中心組織生產，企業不能提高生產設備的柔性和儲量，其以產定銷的思維觀念導致了產銷脫節、交付延期、技術含量較低的個性化產品難以生產等問題的出現。
3、研發周期過長。
隨著市場競爭的日益激烈，開發適銷對路的新產品成為了一個企業能否成功和獲得在位優勢的關鍵所在，相當一部分企業由於其技術創新意識不強、創新動力不足、創新水平低下、新產品開發方向不當、產品開發滯後、投放時機延誤，導致了無法獲取高額的“撇脂”利潤，產品研發費用無法彌補，大大增加了新產品的開發風險。
4、產品品質力難以集聚。
儘管目前許多企業已十分關注產品品質的提高，但由於其研發能力、品質管理體系、品質改進機制等方面存在著諸多問題，導致產品品質仍然不盡人意，加之服務回響滯後，顧客抱怨不已。隨著短缺經濟的過去和理性消費時代的到來，如果企業要使顧客滿意戰略盡善盡美並獲得持久的生命力，則必須注重產品品質力和形象力的塑造。實踐證明，企業只有通過塑造自身的產品力，同時輔以優質的服務，才能獲取驕人的市場業績。
5、服務資源支持匱乏。
相當部分的企業隨著行銷規模的擴張，其服務資源配置未得到有效跟進，出現了服務設施不完備，人力資源配置不足，人員專業知識缺乏等現象，導致客戶信息資源未能得到及時的篩選，信息處理滯後，市場回響鈍化，服務質量欠缺。據研究，顧客對企業服務的抱怨源於兩種原因：服務傳送系統失誤和顧客需求反應不力。前者又具體分為服務政策失誤、延遲服務、維修失誤、包裝錯誤、產品缺陷、產銷脫節等；後者包括服務視角錯位、服務主動性較差、態度不佳、推諉扯皮等。
6、部門協同效能低下。
由於內部職能部門考核定位衝突，導致內部運作協同之問產生了一系列的矛盾，如原材料採購的質量、數量、價格與生產需求之間的矛盾，研發周期過長與產品換代之間的矛盾，產成品交付的品種、數量、時間與顧客需求之間的矛盾，服務費用分攤、服務資源調配權、對外服務爭議裁決權與市場回響之間的矛盾。
