1985年，哈佛商學院的麥可·波特教授在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業的產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。
行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關係，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。
進行行業價值鏈分析既可使企業明了自己在行業價值鏈中的位置，以及與自己同處於一個行業的價值鏈上其他企業的整合程度對企業構成的威脅，也可使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。行業的這種價值鏈又叫垂直聯結，即代表了企業在行業價值鏈中與其上下游之間的關係。改善與供應商的聯結關係，可以降低本企業的生產成本，通常也會使供需雙方獲益。如TCL通過併購法國湯姆遜公司的彩電業務，降低了企業在國外銷售的成本，又使本企業產品更大程度上得到了當地消費者的認可，提升了本企業產品在國際上的競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。
基本介紹
- 中文名：行業價值鏈分析
- 必要性：依據傳統的成本管理方法
- 目前：現象還是十分普遍的
- 觀念：降低成本
管理,案例分析,
管理
一、行業價值鏈管理的必要性
依據傳統的成本管理方法，在採購階段，大部分企業採用的是經濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關係同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關係僅靠契約來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關係轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，製造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫製造商參與其促銷計畫。
目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，採用標準成本控制法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。
中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和套用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯繫的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下面本文將以典型的生產製造企業為例，對當今行業價值鏈管理的套用進行闡述。
二、行業價值鏈管理的套用
（一）行業價值鏈管理的前提——觀念的轉變
對於生產製造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的採購成本，經銷商的採購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是儘量降低採購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致“零和交易”，新時期、新環境下需要的新觀念如下：
與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產周期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。
企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加通過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。
（二）相互信任戰略的套用
行業價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。
信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方採取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關係。但是，要做到相互信任並不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：
1、建立信任必須由雙方企業高層領導干預，帶頭實施，光靠一方採購員與另一方銷售人員是不夠的。
2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和採購部門的意識。
3、建立信任需要企業公平地對待每一位供應商和每一位經銷商，這不僅是說利潤、財務上的公平，還包括對待另一方的態度，而且後者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。
4、建立信任意味著企業在作決定時應該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。
美國生產建築和採礦設備的卡特彼勒公司在20世紀80年代行業不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多衝擊，但他們決定承擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續三年的時間裡，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。但是，當行業復甦時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部分業務，因為其競爭對手的經銷商許多都破產了。他們的理念便是：在經營狀況好時，我們不會為短期利益而繞過經銷商；在經營狀況差時，我們也不會為避免損失而做有損於經銷商的事情。
5、建立信任還意味著企業要加大與合作者共同資產的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業經營效率，在合作者處於困境的時候，出手相助。
（三）互動式戰略的套用
建立信任之後，接下來還需考慮價值群下的新戰略——互動式戰略。在今天激烈的競爭環境下，戰略不能再像傳統工業模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬於那些能調動整個價值群（包括供應商、經銷商、合作夥伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關係，並動員這個新的聯合體去創造價值的公司。
自動取款機的出現及廣泛套用完全可以證實互動式戰略的重要性，在自動取款機出現之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會願意學習並採納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多餘的，現在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業務給顧客提供價值的表現，它讓顧客知道自己也可以創造並實現價值。那么企業何不重新設計價值鏈並讓所有角色都加入進來呢？
從圖2、圖3中可以看出，互動式戰略注重了各個價值群體中的互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應商和經銷商。
1、現代社會產品及服務要求個性，大量生產不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業，非常注重發展自己與顧客、供應商之間共同創造價值的關係，它不把向顧客提供產品和服務視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質量優良的產品。
共同創造價值的理念對所有企業都適用。例如：對於某些富人娛樂設施完全可以由他們提出關於顏色、造型、材質等方面的要求，然後由製造商們根據要求生產出來。這種定製產品雖然價格高一些，但是富人會願意承擔額外的費用。現在不少公司採用的柔性製造系統已經為這種定製生產提供了技術、財務上的支持。具體措施如下：
1）成立一個專門小組，研究企業哪些產品和服務可以由顧客自己來完成或由企業與顧客共同完成。
2）通過各種渠道如：市場調查、詢問經銷商等了解顧客的需求，還可充分利用網路資源，建立一個網路社區，吸引顧客通過網路與企業直接聯繫。要了解的方面不僅包括顧客想要什麼樣的產品，還應包括顧客可以接受的自我價值創造方式等。 3）對專門小組提出的各提案結合顧客可接受的自我價值創造方式進行分析評價，確定可行方案。
4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。
2、企業在產品設計階段即可邀請供應商參與進來，因為材料的供應是要供應商生產的，他們知道可以從哪些方面節約成本，提高性能。並且一旦他們參與了設計過程，在生產材料或零部件時，就免去了與製造商的協商過程，同時也避免了生產出材料或零部件不符合製造商要求而互相推卸責任的問題。進一步說，這樣可以加快產品生產周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：
1）多角度、多方面對供應商進行評價，精簡供應商隊伍，與供應商建立長期、超越契約夥伴的關係。
2）產品設計前選定供應商，讓供應商參與企業產品、零部件的設計，採用目標成本法制定各零部件可接受成本，儘量讓供應商接受此價格，注意此價格需考慮供應商的利益，做到公平交易。
3）與供應商互通信息，儘量使雙方的生產經營同步，提高存貨周轉率。
4）與供應商協商如何更快地生產出高質量的產品，鼓勵供應商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業帶來效益的供應商給予獎勵。
5）合作是雙方面的，製造商也要在各方面考慮供應商的利益，包括幫助供應商改善經營業績等等。其實，企業在幫助供應商的同時也是在幫助自己，因為供應商管理水平的高低、業績的好壞直接決定了企業的採購價格。
3、經銷商的參與同樣十分重要，因為經銷商直接與顧客接觸，比較了解顧客的需求，因此企業在設計產品、決定產品生產數量時應考慮經銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產出市場需要的產品，而且能夠增強經銷商對製造商產品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產品；另一方面，可以及時地了解產品準確的銷售信息以及經銷商的庫存。而了解經銷商的庫存情況非常重要，經銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業也可以及時調整生產數量及發貨數量，將適合的產品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：
1）適當減少經銷商數量，與經銷商建立長期、密切的關係。
2）利用現代信息網路技術，採用電子數據交換連線系統，隨時跟蹤各地經銷商處的產品銷售及存貨情況，及時補充和調整各地產品的種類和數量。
3）採用沃爾瑪的“每日低價”策略，這意味著經銷商可以每日以較低價格購進企業產品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加準確地預測市場需求，不致於無法把握生產量，造成更多的損失。
4）投資於雙方共有設備，如前面提到的電子數據交換系統，向經銷商提供各種可能的建議和幫助。
5）及時從經銷商處了解客戶反饋，進行市場預測、準備生產新產品前或制定生產計畫時邀請經銷商一起討論，充分發揮其與顧客打交道的優勢。
前已提到，經銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯繫，而供應商與顧客之間通過製造商和經銷商連線，兩者之間也存在著潛在的價值聯繫。總的來說，企業應該綜合考慮各方面的因素，為實現整個價值群的“共贏”，不斷最佳化、改善價值鏈。
案例分析
案例一:運用行業價值鏈分析改進菸草公司成本管理
隨著我國“入世”後各項承諾的逐步實施，以及國外菸草公司的進入和市場滲透，我國菸草工業公司受到前所未有的競爭和挑戰，作為中國財政收入重要來源的菸草工業公司必須在“專賣”體制放開前提升其競爭能力。中國是目前世界上實行菸草專賣專營體制的少數國家之一，與跨國菸草集團相比，我國菸草工業公司的競爭劣勢主要體現在成本的控制能力上，我們在成本管理的理念、方法、手段、機制等方面與已開發國家比都存在較大的差距。成本管理是企業管理的重要環節，但成本管理的目標已不僅僅是控制產品的生產成本，而是貫穿於生產經營周期的全部內容，即全過程戰略的控制通過運用行業價值鏈分析的方法，可以將成本管理從企業內部擴展到企業外部，提供企業產品生命周期各階段的成本信息，支持和幫助管理者尋求實現企業可持續的成本效益最大化的途徑，對於我國菸草工業經營管理水平的提升具有重要的意義。
一、行業價值鏈分析
行業價值鏈指整個行業從最初原材料投入到把最終產品送到顧客手中所經過的無數的有價值的活動。行業價值鏈分析包括上游供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯繫分析和下遊客戶價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯繫的分析。對上游供應商及其與企業價值鏈之間的聯繫進行分析，主要目的在於建立戰略夥伴關係，確定競爭的戰略優勢地位，尋求成本降低的機會。其具體步驟是：了解供應商的盈利能力，評估供應商價值鏈與本企業價值鏈之間的聯繫的合理性，採取戰略改進行動。企業通過對下遊客戶價值鏈與企業價值鏈之間聯繫的分析，可以與之建立合作夥伴關係，形成穩定的銷售渠道，擴大本企業產品的市場份額，同時求得相對成本的降低。
二、我國菸草工業公司行業價值鏈模式
我國菸草工業公司的產業結構大致可分為上、中、下游三個層次。上游是整個捲菸工業的基礎，指工業公司生產捲菸產品所須的原材料的供應。中游包括生產製造及產品，是捲菸工業的核心環節，由捲菸生產廠家組成。下游則指菸草工業產品的市場銷售，是連線捲菸工業和廣大菸草消費者的重要環節。此外，捲菸工業因為其對國家財政稅收的重要性，以及菸草對人體有害的特殊一面，因此政府行為(主要指菸草專賣制度以及產業政策)對捲菸工業的價值形成也是非常重要的。我國菸草工業公司的行業價值鏈可簡要用圖來表示。
我國菸草工業公司的行業價值鏈
受長期計畫經濟觀念的影響，我國菸草工業公司成本管理範疇過窄，注重中游的生產成本管理，對於企業外部的價值鏈視而不見，忽視了對上游供應商和下游銷售商的管理，對採購與銷售環節考慮不多等。這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。通過行業價值鏈分析，可以明確公司在行業中所處的位置，並根據其行業所處的生命周期來決定所採取的競爭戰略，進而明確成本管理的重點；獲取自身所處產業和相關產業的信息，根據外部環境的變化來修正自身的成本管理模式。
三、行業上游價值鏈分析
我國對捲菸生產的原料—一菸葉長期實行嚴格的專賣制度，國家巨觀調控對菸葉採購影響巨大，各菸草工業公司無權影響菸葉價格。隨著我國捲菸生產量的穩步提高和捲菸結構的提升，這幾年工業公司的材料採購呈現出了兩個特點：採購金額大：採購規模增長快。以2007年山東中煙工業公司為例，2007年僅捲菸材料含稅採購額就達到27億元，而07年的淨利潤約為17億元，如果捲菸材料採購成本下降1%，扣除稅收影響，對淨利潤的貢獻就會達到2000多萬，即淨利潤的增長額達14%左右。因此，上游價值鏈中的輔助材料分析是各菸草工業公司的重點。
目前，各菸草工業公司普遍存在著採購部門一味地追求採購環節或者本部門的成本最低，而對整個公司的利益考慮甚少：採購部門的成本管理以短期採購金額下降為目標，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮等情況，行業價值鏈分析工具的思想和方法在採購成本管理實踐中套用深度還不夠。可以考慮從以下幾個方面改進菸草工業公司成本管理，建立新型的供需戰略合作關係：
(一)幫助供應商進行價值鏈的再造
面對基礎原料和能源價格持續上漲的不利形勢，從長期來看，採購成本降低的空間非常有限。各菸草工業公司只有和供應商建立深層的戰略合作關係，深入供應商內部、幫助供應商改善採購和生產，把供應商成本發生的各項組成當成是公司供應商管理的重點內容，降低供應商供應鏈上的無效成本、改進整體的供應鏈，才能為公司提供可以持續發展的採購成本降低空間，讓公司採購成本的降低實實在在地建立在供應商成本降低的堅實基礎上。
(二)與供應商實現經營信息共享
採取即時供應管理，供應鏈管理等新的管理方式。在採購環節上，零配件、五金件、易損件可考慮實行暫存制；捲菸材料可以實行延伸統一採購，通過採購量的增加，與供應商談價格，降低採購成本；實行倉庫集中式管理，可考慮將大宗物資統一運輸到一個倉庫，然後根據各生產點的需求分送到各生產點的立體庫；同時與供應商探討原輔材料的暫存模式，將公司的倉庫租給供應商使用、管理等。通過實現經營信息的共享，可降低渠道中的總體商品庫存成本，同時最大限度地消除商品在整個供應鏈中流動時由於“鞭梢效應”帶來的不利影響。
(三)設定考核指標衡量成本管理的效果
採購部門現行成本管理方法，在追求採購環節利益最大化的同時難免會損害公司價值鏈的整體利益。主要表現在大量採購後續成本的產生。比如，低價但同時也低質的原材料，會導致企業質量成本上升等。應設定相關考核指標對其進行量化，以衡量成本管理實施的效果。可設定考核指標如：材料交貨及時率、材料退回率、成本降低率等。需注意的是，對於考核指標值，不能絕對地說其是好是壞，要根據本企業、本地區、本市場的具體情況，選擇一個適當的評價標準，據以比較，以發現本身存在的問題或本企業的優勢所在。新型的供需戰略合作關係與傳統供應商關係的比較具體可見表1：
新型的供需戰略合作關係與傳統供應商關係比較表
比較項目 | 傳統供應商關係 | 新型的供需戰略合作關係 |
交易主體 | 物料 | 物料+ 服務 |
供應商選擇標準 | 單一強調價格 | 多標準並行考慮(資質認證標準) |
供應商規模及供應量 | 小 | 大 |
供應商數量 | 多 | 少(少而精 ，長期緊密合作) |
供應商穩定性 | 變化頻繁 | 相對穩定． 長期緊密合作 |
契約性質 | 單一交易 | 長期契約具有開放性 |
信息交流 | 信息專有 | 信息共享 |
質量保證 | 質量控制 | 交貨檢驗(供應商對質量負全部責任) |
此外，還可以採取尋求與行業內優秀的供應商進行長期合作，供應商以獲得穩定的大量定單實現價值鏈增值，而公司獲得質優價廉的材料形成低成本優勢；利用菸草工業公司雄厚的資金優勢，對供應商實施兼併等手段，通過價值鏈體系的後移，以促進企業的採購成本可持續降低，增強競爭力。
四、行業下游價值鏈分析
根據現行的菸草專賣法，捲菸生產企業生產的捲菸必須通過菸草公司進行銷售，菸草公司將捲菸批發到持有菸草專賣零售許可證的零售戶，零售戶將捲菸出售給消費者。捲菸產品價值鏈是一條特殊的專賣專營體制下的壟斷價值鏈，形成了價值鏈上的工業公司是捲菸產品的提供者，商業公司是捲菸產品的銷售者這樣的戰略定位。
近兩年菸草行業通過深化改革，捲菸產業價值鏈的構成和協同方式發生重大變化，分工更為專業化，協同的方式由過去僅僅基於產品或服務的利益交易，逐漸發展成為以戰略聯盟、優勢互補、資源共享、流程對接和文化融合等為特徵的深度合作。這就要求工業公司不但要保證產品質量，不斷研發符合市場需求的新產品，還要通過廣告宣傳為分銷渠道提供品牌獨特價值，協助商業公司在零售終端的品牌推廣、銷售促進及服務保障：商業公司以經營好市場獲得消費者的需求，工業給予滿意的售出服務實現廠家的品牌策略和銷售政策：相應地工業公司採取措施最佳化自身價值鏈，提供給商業公司需要的產品、滿意的售後服務體系，樹立良好的企業形象，以獲得充分的定單而實現價值鏈增值。
總之，行業價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，這些信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。我國菸草工業公司必須從觀念上、制度上、方法上對傳統的成本管理系統進行再造，以適應日益激烈的國內及國外競爭環境．提高企業的競爭力，從而使自己立於不敗之地，進而發展壯大。
行業價值鏈分析案例二
行業價值鏈始於基本原材料的生產者，終止於最終產品運送至顧客手中。行業價值鏈分析的關鍵是理解並利用公司在本行業中的相對強處。下圖描述了軸承製造行業價值鏈和這一行業中一個公司的價值鏈。
為了弄清是什麼構成了行業價值鏈的環節， 必須首先回答下面的問題：
1)行業價值鏈中的這一環節的產出有市場嗎?市場價值的確定是客觀的嗎？
2)有僅僅在這個環節內生產和銷售產品的公司嗎？
如果回答都是肯定的，那么這個行業中被考慮的部分就是行業價值鏈中的獨立環節。在確定行業價值鏈後，公司要對其在行業價值鏈的相對強處進行評估。
埃克米的行業價值鏈分析的第一步是識別行業價值鏈的獨立環節，然後估計每一部分的利潤和資產報酬率，見下表（表1）：
行業毛利率和資產報酬率可以幫助公司評估其行業價值鏈中每一環節的相對強處。例如，表2表明，軸承系統製造部分比基礎設施生產商獲得的回報要少得多。
