旅遊市場行銷戰略

旅遊市場行銷戰略是關於旅遊業的行銷手段。

基本介紹

• 中文名：旅遊市場行銷戰略
• 詞性：名詞
• 相關學科：旅遊業
• 相關行業：旅遊

戰略概念

“戰略”一詞, 源於軍事學, 指“戰爭的方略”或“ 用兵的謀略”, 常和“ 韜略”一詞在相同意義上並用, 它是與“ 戰術”一詞相對而言的。“ 戰略是運用軍事力量以達到政策所確定之目標的一種藝術”, 它包括適應戰爭目的的戰略目標和戰略計畫, 達到這一目標的戰略措施、戰略方案和戰略部署。隨著時代的推進, 戰略一詞逐漸外延於經濟、政治、外交、科技、教育等領域, 其含義也隨之得到豐富和發展。然就其本意, 戰略是指重大的、帶全局性的或決定性的謀劃。

通常認為, 美國耶魯大學教授A .O .赫希曼最早將軍事上的“ 戰略”概念移植到發展經濟學中, 提出了“ 發展戰略”的概念。這一提法把經濟發展提到戰略高度, 並把經濟發展與其必要的社會發展諸要素結合起來。其後, 貝爾納、約翰·柯林斯、威廉·R .金和戴維·I .克里蘭等使西方社會對企業的戰略管理研究不斷加強和深入, 促使整個20 世紀六七十年代出現一股令人矚目的“戰略熱”。在這股熱潮中湧現出許多不同的戰略管理理論學派, 其中計畫學派的代表安索夫(Ansoff HI )的《企業戰略》(Corporate Strategy )於1965 年出版, 它直接引導了市場行銷戰略的研究、運用和發展。

旅遊業的內在關聯性, 旅遊市場的地域組合性等特點使旅遊市場行銷戰略有著更為豐富的內涵, 即有巨觀和微觀兩個層次的含義。

在巨觀層次上, 是指立足於國家、地區、區域的角度, 在現代市場行銷觀念的指導下, 為實現發展旅遊業的目標, 把旅遊業的發展納入國民經濟和社會發展之中, 尋求旅遊業發展同國民經濟和社會發展的內在契合的, 一種有關市場行銷發展的總體構想和謀略。1998 年底, 中央經濟工作會議決定把旅遊業培育成為國民經濟新的增長點。隨著旅遊業地位的提高, 目前全國已有24 個省、自治區、直轄市把旅遊業確立為當地經濟的支柱產業、先導產業來加以大力培植和發展, 實施“政府主導型戰略”。從旅遊業擔負擴大內需的重任“, 假日經濟”興起的機遇“, 入世”的競爭壓力來看,巨觀旅遊市場行銷戰略應在調整區域產業結構的基礎上, 最佳化旅遊業結構和旅遊資源配置, 在可以接受的風險範圍內,與市場環境保持動態的平衡, 把握機會, 消減威脅, 實現旅遊目的地旅遊業發展的長遠戰略目標。

在微觀層次上, 是指旅遊企業高層經營者在現代市場行銷觀念的指導下, 在準確把握環境變化趨勢的基礎上, 為實現企業的行銷發展目標, 而對企業在一定時期內市場行銷發展的總體構想和謀略。旅遊市場行銷戰略是旅遊企業戰略管理的重要組成部分, 它不同於旅遊企業的日常業務管理的“戰術性”決策, 其為旅遊企業的日常業務管理指明了方向和內容, 做出了總體框架性規定。正確有效的“戰略”指導, 有助於戰術性決策的實施和取得良好效果。

戰略的特點

1.決定性

企業的戰略規劃與一般日常事務管理的根本區別在於戰略是關係企業興衰存亡和決定企業整體利益的管理，而不是一般的局部利益的管理，作為一種高級決策，它是最大限度實現企業整體利益的根本保證。

市場猶如繁榮的港口，進進出出、你來我往，川流不息。市場又如一個井然有序的排列場，只有決策正確，才能占有一席之地。石英表的技術最先是瑞士人發明的，可這項專利卻被鎖在抽屜里長達十幾年後，才被日本人找出來，得以重見天日。日本人大量生產石英表的戰略決定，使其企業大受其益，而瑞士的名貴精工機械錶受到了很大的衝擊。我國的巨人集團本來從事電腦行業，卻貿然進入生物製品和房地產市場，這個戰略決定最終使其債台高築，遭受慘痛的失敗。旅遊市場行銷戰略的決定性特徵，要求旅遊行銷者在作戰略規則時，要眼界寬闊，有大局觀，對行銷系統加以全面把握，使各個局部在行銷戰略的整體中得到協同發展。

2.長遠性

行銷戰略的制定，是一種長期性的目標管理，旨在謀求企業長期的生存和發展，它要求行銷人員要具有長遠發展的戰略眼光、高瞻遠矚，特別是不能為了短期利益，採用各種虛假和欺騙的手段、形成一時的消費熱潮，而造成一種長期的危害。1997年，宜昌旅遊企業大力開展“告別三峽游”的宣傳活動，形成了游三峽的高潮，很多企業爭相購買豪華遊輪，建賓館和辦計程車公司。很快，高潮過後，便是長時間的低谷，這些企業普遍陷入了困境。現在，國家制定了“開發大西部”的巨觀戰略，西部有很豐富的旅遊資源，在開發的過程中，一定要有長遠的眼光，注意保護環境，長遠發展。

3.危機性

市場的不確定因素很多，並且總是千變萬化的，因此，在作戰略決策時，總會有一定的風險。這種風險主要來自於以下幾個方面：第一，決策者始終無法掌握全部的信息，正如克萊斯勒的總裁雅科爾所說：“你只能在掌握95%的情況下作出決策，否則當你又掌握了剩餘的5%時，時機已過。”第二，由於決策者們自身的原因，如教育、經歷、成長環境、個性等方面，在面對同一市場情況時，他們往往會作出不同的決策。很顯然，最佳決策只有一個，其他的決策都存在一定的風險性。如2001年的月餅市場就因冠生園月餅的陳餡事件而風雲突變，銷量銳減。

4.調適性

戰略一般是針對重大問題的中長期計畫，在實施的過程中，不能一成不變，而要根據外部市場環境和內部條件的變化不斷加以調整，抓住有利機會，消除不良影響和潛在威脅，以順利實現企業的目標。

基本戰略

旅遊市場行銷戰略,從本質上講就是在一定的市場行銷環境中,為實現戰略目標,對一系列可供選擇的戰略決策方案的規劃、設計和組合。它在一定程度上折射出現代企業管理者的經營管理理念、作風和水平,反映企業在市場大潮中,對自身能力的認識深度以及對外部局勢的前瞻性把握程度。由於每一個現實的旅遊企業面臨的外部環境和自身行銷能力各不相同,故可供選擇和具體實施的行銷戰略也存在差異。旅遊市場行銷戰略類型多樣,可以從不同的角度加以劃分。例如,從旅遊企業所處的競爭地位來看,可劃分為市場領導、市場挑戰、市場跟隨、市場彌隙競爭戰略等四種類型。本節根據旅遊企業戰略實施的一般途徑和方向,即在企業現有業務的基礎上向縱深方向拓展;在企業現有業務的相關方面向一體化方向擴展;在與企業現有業務無關的方面向多元化方向發展等三種情形下,形成的旅遊企業的集中化發展戰略、一體化發展戰略和多角化發展戰略三種基本戰略類型。

一、集中化發展戰略

發展是硬道理。任何一個旅遊企業在社會主義市場經濟大潮中,都面臨著生存的危機意識和強烈的發展需求,發展戰略因而成為企業實際操作和實施的最基本的戰略類型之一。制定發展戰略,首先必須認真分析和評估企業現有市場和現有產品的市場狀況。對企業現有產品與市場的進行評價的方法很多,其中以波士頓諮詢公司的“成長-份額矩陣”(也稱四象限評價法、波士頓矩陣法、BCG法)和通用電器公司的多因素業務行銷組合矩陣兩種方法最為著名。經過對上述方法的評估分析,美國加利福尼亞州國際大學戰略管理教授安索夫根據產品與市場兩因素的不同組合,提出了產品-市場戰略矩陣。

如果旅遊企業發現現有的產品和市場尚有開發利用的潛力,可選用集中化發展戰略,即指旅遊企業集中企業的行銷能力滿足一個或多個細分市場的需求,而不是以整體市場為目標的戰略。它包括如下三種形式。

(一)市場滲透戰略

市場滲透戰略是指,以現有產品在現有市場上採用多種措施增加現有產品銷售額的一種戰略。具體可通過三種途徑:一是增加老顧客購買頻率,可採取對老顧客實施優惠價,贈送優惠券、折價券、禮品券以及情感交流等行銷方式;二是刺激潛在顧客購買,可採取降低價格、加強宣傳、增加銷售網點、舉辦展銷會等方式;三是爭取競爭對手的顧客。

(二)市場開發戰略

市場開發戰略是指,旅遊企業以現有產品開發新市場,面向新市場銷售,增加產品銷售額的戰略。具體有兩種途徑:一是開發新的地區和國際市場,如現在中國的旅行社在國家法律法規的約束和保護下,在設立地之外另設非法人的分社,以及中外合資旅行社等有利於在新的客源地和國際市場上打開局面。二是開發旅遊產品新用途。

(三)產品開發戰略

產品開發戰略是指,旅遊企業向現有市場提供新產品,滿足現有顧客的潛在需求,增加銷售的戰略。旅遊產品開發是旅遊業提高適應能力、競爭能力。具體有四種途徑:一是旅遊創新新產品,也稱科技新產品,如藉助現代科技開發海底探險、太空遨遊歷險旅遊項目等;二是換代新產品,如涉外星級飯店由原來的二星級經過提高服務質量和完善設施設備晉升為三星級飯店;三是仿製新產品,如香港現正在興建的香港迪尼斯樂園;四是改進新產品,如酒店的客房服務在原有項目的基礎上增加加床服務項目。旅遊產品開發強調“新”,但“新”是相對的,即相對於顧客的需求而言的。

旅遊企業採用集中化戰略,一般有三種戰術:進攻型、防禦型和鞏固型戰術。進攻型戰術是藉助市場有利條件,針對競爭對手的弱點,充分發揮本企業長處,主動出擊,去占領市場的戰術;防禦型戰術(積極防禦和消極防禦兩種)是採用暫時的防守性措施,力圖保護市場目前的既得利益,以待將來東山再起的戰術;鞏固型戰術是採用多種措施,利用各種途徑,力求鞏固和加深用戶對本企業的信任程度,以便長期牢固占領市場的戰術。旅遊企業應根據不同地點、不同時間的市場環境,企業的內部條件等要求,靈活運用各種戰術。

二、一體化發展戰略

一體化發展戰略是旅遊企業與供貨商、銷售商實行一定程度的聯合,融供應、生產、銷售於一體,提高企業的發展與應變能力的一種戰略選擇。一體化戰略實質是指,旅遊企業在現有業務的基礎上進行橫向擴展,實現規模的擴大;或者進行縱向的伸展,進入當前業務的輸入或輸出階段,實現在同一產品鏈上的延長。也就是說一體化發展戰略包括橫向一體化和縱向一體化兩種戰略。

(一)一體化戰略的理論基礎

1.內在化原理。市場內在化原理是指,在可能的情況下,企業有將外部市場活動內部化的衝動和要求。這是因為對絕大多數企業而言,他們在外部市場活動中並不總能占據支配性地位,由此造成企業投入與產出很難在較長的時期保持數量、價格、交貨時間等方面的穩定,從而影響企業發展的穩定性。這種經營的不穩定性形成了企業經營的風險。如果企業能通過實施縱向一體化戰略,使原來受制於其他企業的前後項業務變動成為企業能夠進行有效控制的內部業務,則企業生產經營中受到的環境影響和風險就能減少。

2.協同效應原理。協同效應是指,當企業能將不同業務單位的某些活動集中起來,就能使用較少的資源投入完成同樣,甚至更多的業務量。採用一體化戰略的協同效應更為明顯。採用橫向一體化戰略對企業的業務種類沒有任何改變,而原本是兩個或更多企業的同類業務活動甚至完全無須調整就實現集中。例如,我國目前許多城市的涉外星級飯店之間實行的飯店客房的連鎖銷售。採用縱向一體化戰略時,同類業務在不同企業是有差別的,但它們之間又有一定的聯繫,當不同企業同類業務之間的聯繫較大時,集中這些業務活動就會產生更強的協同效應。

3.比較優勢原理。大衛·李嘉圖於1817年提出“比較優勢理論”,薩繆爾森在他風靡全球的《經濟學》一書中,稱它為“國際貿易不可動搖的基礎”。將比較優勢原理運用於一體化戰略,是指在現有的企業中,總存在一些企業或部門的經營效益比較高,也存在一些相對低經濟效益的企業或部門,如果將相對優勢與劣勢的企業或部門進行最佳化,重新分工,則能使優勢與劣勢企業或部門都獲得相對發展,同時取得相對優勢。

(二)橫向一體化戰略

橫向一體化戰略也稱水平一體化戰略,是指企業以聯合、聯營或兼併等方式與同類經營業務的一個或幾個企業相結合,組成聯合企業或專業化企業的一體化戰略。它可以擴大生產經營規模,提高資金利用率,減輕競爭壓力,卻不會偏離原有的經營方向,因而不會引起管理上太大的壓力。

(三)縱向一體化戰略

縱向一體化戰略是集中化戰略的延伸。它包括後向一體化和前向一體化兩種。

1.後向一體化戰略。後向是指企業的供應系統。如果旅遊企業對某種供應的依賴程度很高,或者供應來源有高的利潤潛力,旅遊企業就可以採用後向一體化的戰略,兼營原來需要供應的業務,實現產供聯合、自產自供。例如,一些大型的旅行社兼營鐵路、航空、輪船運輸業務,酒店業務等,實現了旅行社業務中的交通、住宿服務項目的自產自供一體化。

2.前向一體化戰略。前向是指企業的銷售系統。前向一體化戰略正好與後向一體化戰略相反,是指企業向前控制、收買、兼併若干銷售商,實現產銷聯合,自產自銷。

三、多角化發展戰略

當企業所在行業市場吸引力日漸衰退,其他行業已顯露出更好的投資機會時,企業可考慮實施多角化發展戰略。多角化發展戰略是旅遊企業利用現有資源和優勢,向不同行業的其他業務拓展的一種戰略類型。它包括三種形式。

(一)同心多角化戰略

同心多角化戰略指開發與本企業現有產品線的技術和行銷有協同關係,利用現有設備、技術等生產條件,生產與現有產品結構相似而用途不同的新產品,以吸引新的顧客,滿足新的需求,就像從同心圓的圓心出發,向外擴大其經營範圍與經營項目。例如,高速公路上的加油站,既可以給汽車加油,也可給司機“加油”而同時經營食品店、小超市。20世紀70年代,日本東京一家中藥店生意清淡,老闆心生一計,把中藥與茶結合起來,開設中藥茶館,經營“茶香藥不苦”的中藥茶,聲名遠揚;理髮與照相都與人的容貌有關,台灣有家美容院,購置了一次成像的照相機,給顧客理完髮後,再為顧客拍張照片,顧客滿意生意興隆;旅遊飯店可從事家具的展示和銷售,美國有一家旅館,內部裝潢仍保持18世紀的風格,所有家具都是古董複製品,來此住宿的顧客看上任何家具和擺設,都可以買走,旅館和家具的生意都很好。這種戰略充分發揮現有產品線和行銷協同的優勢,因而投資少,風險小,容易獲得成功。實施這種戰略不是簡單的經營項目的機械相加,而是相互滲透,完美結合,同時要求經營者能在不同的經營項目之間找到一個結合點,即產品之間存在技術關聯性或者能使消費者產生心理關聯性。

(二)橫向多角化戰略

橫向多角化戰略也稱水平多角化戰略。指企業利用現有市場,根據現有顧客的其他需要,採用新技術、新設備,開發生產與現有產品在技術上關係不大的新產品,以擴大業務經營範圍,尋找企業新的增長點的一種多角化戰略。例如,德國漢莎航空公司除了經營航運業務,還多角化經營維修(每年為各國航空公司維修50多架飛機),製造(凡與航空有關的物品都製造),旅遊(開辦多家旅館、遊樂場,甚至擁有鐵路專線)等項目,在近年來國際航空業困難重重的情形下,漢莎公司卻蒸蒸日上。實施這一戰略,意味著企業進入一個新的行業,會給企業的經營增加難度,但企業生產的新產品一般只在同一市場上銷售,滿足顧客一種新的需求,因而易於發揮企業現有的行銷優勢,有利於提高企業在市場上的地位。

(三)集團多角化

集團多角化也稱混合多角化。指企業通過聯合、兼併等形式,把企業業務擴展到與現有技術、現有產品、現有市場毫無關係的其他行業,形成一個跨行業經營的企業集團。集團多角化戰略在許多已開發國家早已被廣泛套用。例如,美國的柯達公司除經營照相器材之外,還經營食品、化工和保險公司等。我國中旅集團成立以後,不但經營長短旅遊線路,而且從事商貿、信貸、快遞、民航代理、BP機尋呼台服務等,在商貿旅遊領域積極拓展,經營績效顯著。實施集團多角化戰略,一般可以增強企業對環境的適應性,獲得更多的發展機會,減少單一經營的風險,但是它也帶來經營管理的複雜化,資源配置分散化等問題。同時,這一戰略實施過程中需要大量的資金。因此,並不是任何企業都可以隨意採用這一戰略的,一般來說,它適用於實力雄厚的大公司、大企業。

決策程式

旅遊企業要制定出科學合理的市場行銷戰略, 必須要有正確的戰略決策程式。旅遊企業市場行銷戰略決策的程式包括以下五個步驟。

(一) 確定企業的目標和任務

目標是在一定時期內旅遊市場行銷工作的服務對象和要求達到的目的。任務是實現目標的具體途徑。目標和任務不可分割, 都是市場行銷戰略的基礎和出發點, 是制定旅遊市場行銷戰略首先必須明確的問題。沒有明確的任務和目標, 就不可能有效地進行下一步的工作, 各種決策方案的制定、分析和評價也就失去了意義和依據。為使行銷戰略具有可操作性, 旅遊企業目標和任務的制定應體現激勵性、明確性、系統性、科學性、可行性的要求。

(二) 環境綜合分析

市場行銷環境綜合分析是制定企業行銷戰略的客觀依據。環境綜合分析必須建立在深入的市場調研和準確、充分的市場信息的基礎上, 目的是尋找和發現戰略機會和避開威脅, 為戰略決策的內容提供依據。

(三) 制定戰略方案

在對行銷環境進行全面、深入分析的基礎上, 進一步擬定若干不同的戰略方案。各個預選方案包括不同的行銷組合內容。在擬定預選方案時, 要提倡科學分析和創新精神, 實行決策的科學化、制度化和民主化, 遵循科學的工作程式。

(四) 優選戰略方案

備選方案的可行性研究是指, 採用一系列科學的方法對各戰略方案的諸環境因素是否允許,戰略規劃中所採用的科學技術、生產條件和市場行銷組合策略是否可行, 各戰略的經濟效益是否合理等所作出的分析、評價與論證。優選戰略方案是市場行銷戰略決策的關鍵, 在對預選方案的綜合評價過程中, 通常有以下幾個方面的內容: ①戰略是否符合巨觀環境因素變化與發展; ② 戰略是否適應企業目標市場的需要; ③戰略的資源條件是否具備; ④戰略對策及企業在各戰略階段所採用的市場行銷組合策略是否可行; ⑤戰略目標實現的可能性有多大; ⑥戰略的延續性、風險性、效益性及相應的對策是什麼。

(五) 實施戰略方案

戰略方案的實施是戰略管理的重要組成部分。好的戰略方案如果實施不當, 同樣達不到預期的戰略目標。戰略方案的實施, 一般有四個方面的工作: 制定實施計畫, 執行計畫, 檢查效果與控制, 反饋信息與調整。

具體內容包括: ①把戰略目標與任務落實到各個戰略階段的同時, 對近期做出詳細的的計畫並付諸行動; ②把戰略目標與任務分解落實到各個部門, 並制定完成的措施; ③針對戰略重點的不同, 給予相應的人力、物力、財力的安排和平衡; ④ 從企業整體戰略出發, 綜合協調產品、價格、促銷、銷售渠道組合策略; ⑤制定戰略實施方案的責任體系和考核的指標體系。

外部環境的各種因素總是處於不斷的變化發展之中, 因此要使市場行銷戰略具有動態性特徵, 對行銷戰略的方向、目標和對策亦應做相應的調整。例如, 在巨觀方面, 隨著旅遊業在國民經濟中地位的提升, 成為國民經濟新的增長點, 並擔負著為擴大內需重要途徑的重任。要使旅遊業真正發揮經濟成長點的功能, 除了發揮旅遊業質的優勢外, 更重要的是必須形成量的優勢———規模擴張。國內旅遊業是旅遊業的主體, 是衡量一個國家旅遊業發達與否和國民經濟發展狀況的重要標誌, 旅遊業規模擴張的重中之重應是大力培育國內旅遊市場, 積極發展國內旅遊業。由於我國國內旅遊業的發展滯後於國際旅遊業的發展, 各種旅遊設施的建設大多是適應入境旅遊者的需要, 具有外向型特徵。這一方面對提高我國旅遊業經營檔次、服務質量、與國際接軌, 具有積極的作用, 但另一方面外向型的市場定位與國內旅遊需求的矛盾已經凸現。許多旅遊景區景點的高檔涉外賓館客房出租率持續下降, 而大量國內遊客找不到適合自己消費水平的中低檔飯店。

外向型市場定位造成國內居民旅遊消費成本過高, 脫離了國內絕大多數人的消費實力, 抑制了旅遊動機的發展, 使潛在的消費欲望得不到充分釋放。因此旅遊市場行銷戰略的“ 內向型”轉變是必然的。旅遊企業順應這種戰略調整, 在旅遊產品開發、價格制定、促銷策略、銷售渠道選擇等方面應有切實的轉變。

戰略制定

一、戰略分析

旅遊企業行銷戰略是在對行銷戰略環境分析的基礎上建立的。旅遊企業環境包括內部環境條件和外部環境條件。企業內部環境條件是指：經營目標、經營觀念、經營項目、資金狀況、產品市場、管理系統、職工素質、設備、設施、企業形象。企業外部環境條件又分為外部巨觀環境條件和外部微觀環境條件。外部巨觀環境條件是指：政治和經濟形式、科學技術發展、交通、人口、旅遊形勢、旅遊資源開發、政策扶持；外部微觀環境條件是指市場發展、市場占有率、供應商、中間商、競爭對手、人力資源市場、公關。旅遊企業行銷戰略分析就是對旅遊企業內外各種條件進行綜合分析。旅遊企業主要從以下幾個方面進行分析：

1.旅遊企業地位分析

旅遊企業地位分析把旅遊企業的旅遊產品特色、價格、銷售渠道、經濟實力等資源狀況放到目標旅遊市場中進行判斷分析，以衡量旅遊企業競爭實力，判斷旅遊企業的市場地位，從而有助於旅遊企業確定採用何種行銷戰略。

2.旅遊企業外部環境分析

旅遊企業外部環境分析就是從諸多的外部環境因素中找出對旅遊企業行銷的有利與不利因素，以利於旅遊企業在經營時趨利避害，順利開展行銷活動。外部環境包括外部巨觀環境和外部微觀環境。

3.旅遊企業能力分析

旅遊企業能力包括旅遊企業組織效能與管理(體制、機制、架構、決策、公關等)、旅遊企業資源(人員組成、資金狀況、固定資產等)、旅遊產品市場銷售力(競爭、價格、結構、渠道、促銷、市場占有率等)。旅遊企業能力分析就是將上述幾個方面內容與目標旅遊市場需求加以對照，搞清楚哪些是旅遊企業可以做到的，哪些是旅遊企業不能做到的，以利於旅遊企業制定切實可行的行銷戰略。

二、戰略的制定

旅遊企業行銷戰略的制定是一個複雜的決策過程，戰略制定包括確定旅遊企業的使命和任務，識別旅遊企業的外部機會與威脅，識別旅遊企業內部的優勢和劣勢，建立長期目標，制定供選擇戰略以及選擇特定的執行戰略。戰略制定過程所要解決的問題也就是戰略計畫的內容。它的基本步驟分三步：首先要確定行銷戰略目標，行銷戰略目標是旅遊企業行銷奮鬥的理想和努力方向，它與旅遊企業總目標是～致的，而且是其中的重要組成部分，它通常包括目標旅遊市場的進入狀況(市場占有率、銷售量、利潤指標、產品覆蓋率、競爭地位等與銷售有關的指標)；其次要提出多個不同的行銷戰略方案供對比選擇；最後確定一個合乎實際的行銷戰略。

在確定旅遊企業行銷戰略目標時要求做到四點：

(1)唯一性。旅遊企業制定的行銷戰略目標只能有一個，即要有一個主攻方向，否則會分散企業行銷力量。

(2)可以測量。旅遊企業制定的行銷戰略目標要儘可能定量化、具體化，使旅遊企業有明確的指標去衡量目標達到的程度。

(3)一致性。旅遊企業行銷戰略目標要與企業的總體戰略目標及其他目標協調一致。

(4)可行性。旅遊企業制定的行銷戰略目標不可過高，應符合企業自身情況，應是企業力所能及的。