戰略調適就是通過感知內外環境的變化，根據需要適時對戰略進行調整、變革乃至轉換，最終實現與內外環境的高度統一、協調與適應。因此，戰略調整、更新、變革乃至轉換隻是戰略調適的一種手段與方式。戰略調適概念是將戰略管理、企業行為、內部屬性和外部環境等不同變數結合在一起進行研究的新的理論框架，具有動態性、主動性、過程性、協同性、綜合性等特徵。
基本介紹
- 中文名：戰略調適
- 類型：經濟術語
過程視角,內容視角,情境視角,整合視角,
過程視角
一般來說，戰略調適的方式有漸進式與激進式或革命式之分。對此，不同的戰略管理學派有不同的觀點。如學習學派把調適看作是漸進的，結構學派把調適看成是革命性的。主張漸進式調適的代表性觀點來自於奎因的邏輯漸進主義。奎因認為，當計畫沒有描述如何形成戰略時，漸進主義會促成戰略的形成，正是漸進主義中潛在的邏輯將戰略的各部分集合在一起。它把戰略管理及調適過程看成是一個持續性的、演化的、共同建立的過程，“它既沒有一個明確的開端，也沒有一個明確的結尾”。Miller是跳躍或革命性變革思想的代表。Miller用量子式變化來代表組織很多因素的同時改變，這種變化是革命性的。他認為，組織從一種和諧構形向另一種和諧構形的轉變過程表現為一種量子式變化，而非漸進式變化。
20世紀80年代，一種間斷式均衡的觀點開始出現。Tushman & Romanelli認為，組織為適應外部環境而變化的過程表現為一段較長時期的漸進式變化，其間被短暫的、劇烈的革命性變化所打斷，然後又是一段較長時期的漸進式變化，如此周而復始。漸進性變化指的是企業的組織結構、系統和資源等要素之間進行精細化的調整和協調，根本性變化是指不連續轉變的周期，戰略、結構和系統從根本上轉變成為一個新的協調構形。
Minzberg多年來對組織適應轉變的各種方法進行了歸納和整理，他在“轉變立方體”的基礎上又提出轉變方法圖，以反映轉變的方法和邏輯順序。轉變的方法可以從兩個維度上來展開，橫軸反映轉變的幅度，從微觀到巨觀。微觀主要集中在組織內某個局部，如某個職位的重新設計；巨觀變化則以整體組織為目標，如市場定位的改變、縱軸則反映變化的三種基本路徑：計畫的轉變、驅動的轉變和演化的轉變。計畫的轉變是程式化的，存在一套應該遵循的制度或程式；驅動的轉變是被引導性的，即由擁有強烈影響力或權威的個人或者團隊來推動和監督整個轉變過程，確保轉變發生；而演化的轉變是有機性的，它是自然發生的，常常在組織中處於不明顯的位置。Minzberg指出，各項轉變往往相互依賴，有些轉變沒有完成以前，其他轉變根本無法完成。因此，需要對組織轉變進行科學的規劃，按一定的邏輯順序推進，以有效完成巨大的變化。
Haeckel從過程角度提出由感知、解析、決策與行動構成一個“調適環”，即企業首先感知其內外部環境狀況與變化，然後以其經驗、意圖和能力等背景解析這些數據與變化，從噪聲中分離出有意義的信號，剔除無用信息，辨識威脅與機會，接著做出回響進行決策，最後以行動實施所做的決策。這樣，由一系列感知、解析、決策與實施構成一個反覆出現的循環，即“調適環”。
Stoica將戰略調適分解為信息搜尋、信息過濾與回響三個過程。信息搜尋是組織信息的產生器，它是一種“積極傾聽”，不僅要搜尋顧客與競爭者信息，更要廣泛搜尋其他利益相關者的信息。然後就是企業運用規則、慣例、程式及先前經驗對所獲取的信息進行過濾，濾掉不相關信息。回響是利用所產生與過濾的信息，評價目標實現狀況，採取相應的調適行動。
內容視角
權變理論學派的代表人物Burns & Stalker根據環境變化程度，從環境不確定性的角度提出了機械性和有機性這兩種組織結構及其各自的適用環境。當所處穩定的外部環境時，應建立機械性組織與之應對，此時內部組織具有規章、程式和明確的權力層級等特點，組織被規範化和集權化，大多數決策由高層做出；當所處迅速變化的環境時，應建立有機性組織與之應對，此時內部組織比較鬆散，規則和章程通常是非書面的，權力層級不太明確，決策權力分散化。Lawrence & Lorsch的研究則認為，不確定的環境要求組織具有較高的分化程度和整合水平，相反，環境的不確定性水平較低時，對組織的分化程度和整合水平要求也較低。只有組織的分化程度和整合水平與環境的不確定性水平相匹配時，組織的運行才處於良好狀態。
Prahalad&Hamel認為，企業戰略意圖應大大超過它們現有的資源和能力，如何解決戰略意圖與現有資源的差距問題，他們提出了善用資源的五種調適方式：(1)集中資源，更有效地將資源集中於戰略目標；(2)積累資源，通過學習與借用的方式來達到有效積累資源的目的；(3)互補資源，整合互補資源以創造高層次的附加價值，同時平衡資源的使用，避免造成在某一環節或領土丈資源投人不足，以致妨礙整合核心能力的發揮；(4)保存資源，對資源進行再利用(複製、再部署、重組或更新)，某種專長或技術再利用的頻率越高，資源利用越成功；(5)回收資源，縮短消耗與回報之間所需要的時間以迅速回收資源。
Koulopoulos，Spinello & Toms基於企業內部所形成的知識鏈，將企業調適過程分解為四個象限，即內部知覺、內部回響、外部知覺、外部回響。所謂內部知覺是指組織快速認識自我的能力，即企業的自我洞察力；內部回響是指企業如何迅速將競爭力轉化為產品並推向市場，是動員資源與能力來開發產品與服務以滿足需求的能力；外部回響是指企業要能夠比現實和潛在的對手更快速、更明智地對環境條件作出回響的能力；外部知覺是企業感知市場對自身產品或服務的評價及市場需求變化狀況與趨勢的能力。
國內學者趙錫斌、費顯政將經濟學中的非均衡性概念引入到對企業環境調適的研究中，分折了企業與環境的非均衡關係是如何推動企業和環境變遷的，提出了企業非均衡性環境調適的方法和理論框架。
情境視角
企業管理者、制度環境以及組織學習與演化路徑等均對企業戰略調適的途徑與方式產生影響。Cyert & March就曾指出，企業經理會不斷地調整資源分配以平衡各相關人的要求，並試圖最大化其個人目標。為達到此目的，經理將努力通過改變環境來避免不確定性，尋求較為滿意的戰略決策，以達到行業平均績效來謀求穩定地位。Child著重論證了組織在應對環境變化過程中，組織管理者和決策者“設定”(enact)環境的權力和作用。Oliver論證了組織面對制度環境的不同要求採取不同的戰略模式：按照組織相對於環境的主動性程度，從低到高可以依次把組織應對制度環境的戰略分為默從戰略、妥協戰略、迴避戰略、抗拒戰略和操縱戰略。每種戰略又分別包含不同的戰術選擇。一般而言，制度環境的合規性要求高，組織對相關者的依賴程度大，組織所處的環境不確定性大，環境內的互動關聯程度高，這時組織就越容易採取被動戰略；相反，相關者的需求如果具有多樣性，制度環境與組織目標的一致性程度高，制度環境內部有分歧，組織傾向於採取相對主動的戰略。
組織學習理論強調，為適應環境企業必須具備一些獨特的學習和再學習能力。Hedberg認為組織學習來自於組織與其環境之間的適應性和操作性互動作用，組織學習過程既體現了對環境的被動適應性，又在一定程度上表現了組織對環境的能動性，即組織可利用其行為來影響環境，從而使組織與環境之間達到更好的匹配。他還根據組織與環境關係的變化狀況提出了組織學習的三種模式：調整型學習、轉換型學習和改變型學習。Weick最早提出將拉馬克(Lamarck)的進化思想和達爾文(Darwin)的生物進化思想相融合，認為有意圖的、適應性的產出是通過內部的自然選擇的過程來實現的，理解外部環境的約束並把握企業適應性需要管理者會“制定(enact)”行動方案。Helfat等則提出了一個知識、能力和產品共同演進的模型。它的中心思想是企業的產品序列發展是由企業的知識系統和學習系統所支撐的，而產品序列的發展又反過來增強企業的知識和學習能力，由此增加企業的調適能力。
整合視角
Miles&Snow將幾種觀點整合在一起，提出組織適應是一個動態過程，並隨著環境的變化而不斷調整，企業外部環境與企業內部管理是兩個互相協調的因素。他們根據環境的穩定程度提出了防禦者(defender)戰略、探索者(prospector)戰略、分析者(analyzer)戰略和反應者(reactor)戰略等4種戰略。其中，探索者感知動態的、不確定的環境並試圖保持與環境變化抗爭的柔性，同時積極尋求新的機會，創造變革和不確定因素，並迫使對手做出反應；防禦者把感知的環境看做是穩定的，因而尋求穩定性和對運作進行控制以取得最大效率，傾向於選擇嘗試過的方法；分析者既強調穩定又重視柔性，表現為一方面尋求效率，同時又監視競爭對手並修改自己的戰略；反應者對待變革的壓力也做出反應，但在戰略選擇上缺乏一致性。
Minzberg提出了戰略轉變“立方體(cube)”模型。他認為企業中的全面、重大的轉變包括整個方塊：既包括戰略又包括組織，從概念到具體，以及從高度正式到非常不正式的行為。在立方體的正面表示轉變的兩個維度。左邊是戰略，也就是企業的前進方向；右邊關於組織，也就是企業存在的狀態。在企業進行轉變和更新時必須同時考慮這兩個方面。Beatty & Ulrich提出了一個成熟企業戰略調適的五步驟過程綜合模型，包括組織的“硬體”，例如戰略、結構和系統，也包括“軟體”，比如員工行為和共享的價值觀。這一過程開始於重組，主要包括縮減規模、精簡機構和解散其次是消除官僚主義，即廢除不必要的報告、批准、會議、標準等等。接著，是員工授權，這導致產生“持續性的改善”，最後，企業文化被徹底轉變。
Eunni提出了外部整合策略與內部整合策略的適配模型。當外部環境複雜多變，並難以預測時，企業的外部與內部整合策略共同影響企業對環境的戰略調適能力。當企業擁有較高的內外部整合能力時，其戰略調適能力就高。當企業的內外部整合能力較弱時，其戰略調適能力就低。Zajac，Kraatz & Bresser提出了動態戰略適配的規範模型。模型中，環境因素和組織內部的因素，決定了戰略變革的意願，而實際採取的戰略變革決定了戰略是否真正與環境相適配，從而進一步影響組織的業績。
國內的龍正平指出，傳統的戰略管理大都強調戰略應該與環境相適配，這種適應性的戰略觀存在著許多缺陷。他提出依據環境的不確定性，構築以企業使命和目標為起點的塑造環境、改變環境、適應環境以及追隨環境等4種不同的戰略類型。項國鵬和盛亞根據3種企業戰略彈性(初級、中級、高級)和3種戰略變革目的(跟隨競爭規則、預測競爭規則、制定競爭規則)，將戰略變革劃分為4種模式，即反應性模式、預測性模式、能動性模式、超越性模式。反應性模式是指由於環境的變化或內部的現實或潛在的危機而意在跟隨競爭規則的戰略變革；預測性模式是指由於受企業遠景變化的影響而意在預測競爭規則的戰略變革；能動性模式是指由於受企業技術創新或管理創新的觸及而意在制定競爭規則的戰略變革；超越性模式是指在企業經營績效劣化的情況下意在制定競爭規則的戰略變革。
