權變理論學派

權變理論學派是研究組織的各子系統內部和各子系統之間的相互聯繫，以及組織和它所處的環境之間的聯繫，來確定各種變數的關係類型和結構類型的一門學派。學派興起與美國二十世紀六十年代末，七十年代初，在美國經驗主義學派上進一步發展起來的，創始人是洛什，代表人物有弗雷德·盧桑斯，菲德勒和伍德沃德。

基本介紹

• 中文名：權變理論學派
• 外文名：Contingency Theory School
• 主要理論：權變理論，情景理論
• 代表人物：弗雷德·盧桑斯，菲德勒

學派概述

權變理論學派（又被有的學者稱為因地制宜理論或權變管理）是二十世紀六十年代末，七十年代初找美國經驗主義學派的基礎上發展的管理學派，該學派認為沒有什麼一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，權變管理就是依託環境因素和管理思想及管理技術因素之間的變數關係來研究的一種最有效的管理方式。

該學派是從系統觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統內部和各子系統之間的相互聯繫，以及組織和它所處的環境之間的聯繫，來確定各種變數的關係類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。其代表人物有弗雷德·盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。

發展背景

進入二十世紀七十年代以來，權變理論在美國興起，當時的美國，社會不安，經濟動盪，政治騷動，達到空前的程度，石油危機對西方社會產生了深遠的影響，企業所處的環境很不確定。以往的管理理論主要側重於研究加強企業內部組織的管理，大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業面臨瞬息萬變的外部環境時又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，於是形成一種管理取決於所處環境狀況的理論學派。

主要理論

領導行為連續帶模式

這個模式是行為科學家羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·斯密特於1958年提出的。他們認為，在獨裁和民主兩個極端之間存在著一系列的領導行為方式，構成一個連續帶。領導方式不可能固定不變，而是隨著環境因素的變化而變化。領導方式不是機械地只從獨裁和民主兩方面進行選擇，而是按客觀需要將二者結合起來運用。連續帶模式表示一系列民主程度不同的領導方式。有效的領導方式就是能在特定的條件下選擇所需要的領導行為。領導者在選擇其領導方式時，應考慮自身的能力和部屬的能力。如果領導者認為部屬有才幹，則選擇較為民主的領導方式；反之，則選擇強制性的領導方式。

菲德勒的權變模式

1967年，美國華盛頓大學教授菲德勒經過15年的調查研究，提出了一個“有效領導的權變模式”。菲德勒認為，任何領導形態均可能有效，關鍵是要與環境相適應。關於影響領導效果好壞的情境因素，菲德勒認為有以下3個方面：

1.領導者與被領導者的關係。

2.工作任務的結構。

3.領導者所處職位的固有權力。

菲德勒模式表明，不存在單一的最佳領導方式，而是在一定的情境下某種領導方式可能起到最好的效果。同時，也不能只根據領導者以前的領導工作成績來預測他現在能否領導得好，還應了解他以前的工作類型同現在的工作類型是否相同。

路徑—目標模式

最早由加拿大多倫多大學教授M.G埃文斯於1968年提出，其同事R.J.豪斯於1971年作了擴充和發展。該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。“路徑—目標”的概念來自於這種信念，即有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，並為下屬清理各項障礙和危險。該模式的基本要點是要求領導者闡明對下屬工作任務的要求，幫助下屬排除實現目標的障礙，使之能順利實現目標。在實現目標的過程中滿足下屬的需要和成長發展的機會。領導者在這兩方面發揮的作用越大，越能提高下級對目標價值的認識，激發積極性。通過實驗,豪斯認為，“高工作”和“高關係”的組合，不一定是有效的領導方式，還應考慮情境因素。

領導—參與模型

1973年美國行為學家V·弗隆和P.耶頓運用決策樹的形式試圖說明在何種情境中在什麼程度上讓下屬參與決策的領導行為。他們在領導者單獨決策和接受集體意見決策之間按徵求和接受下屬意見的程度劃分出五種不同的領導方式，並以提問的形式按照信息來源、下屬接受和執行決策的不同情況劃分出八種情境因素，讓領導者利用肯定否定式的決策樹選擇方法，依次從這八種情境因素的判斷中找出最佳的領導方式。

不成熟—成熟理論

美國學者克里斯·阿吉里斯認為，一個人由不成熟轉變為成熟的過程，會發生七個方面的變化:從被動到主動、從依賴到獨立、從少量的行為到能做多種的行為、從錯誤而淺薄的興趣到較深而較強的興趣、從時間知覺性短到時間知覺性較長(過去與未來)、從附屬的地位到同等或優越的地位、從不明白自我到明白自我到控制自我。他認為，由不成熟到成熟的變化是持續的、循序漸進的，一般正常的人都是隨著年齡的變化，生理也不斷變化，心理也由不成熟日趨成熟。因此,領導者應針對下級不同的成熟程度分別指導，對那些心理不成熟或心智遲鈍的人，應使用傳統的領導方式；對比較成熟的人，應該擴大個人的責任，創造一個對其有利於發揮才能和有助於成長發展的社會環境。

領導生命周期理論

領導的生命周期理論是一個比較新的理論，它由科曼於1966年首次提出，其後由赫西和布蘭查德予以發展。該理論也是以俄亥俄州大學的領導行為四分圖理論為依據，並與阿吉利斯的“不成熟——成熟”理論相接近，是一個三維結構的領導有效性模型。其主要觀點是：領導者的風格應適應其下屬的“成熟”程度。在被領導者漸趨成熟時，領導者的領導行為要作相應的調整。這樣才能取得有效的領導。生命周期理論認為，隨著下屬由不成熟而走向成熟，領導行為應按下列程式逐步推進：

高工作與低關係→高工作與高關係→低工作與高關係→低工作與低關係。

相應的領導方式取決於下屬的成熟程度，基本的領導方式分為4種：

1.命令型（S1）——高工作與低關係，適用於低成熟度的情況；

2.說服型（S2）——高工作與高關係，適用於較不成熟的情況；

3.參與型（S3）——低工作與高關係，適用於比較成熟的情況；

4.授權型（S4）——低工作與低關係，適用於高度成熟的情況。

代表人物

弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans），美國尼勃拉斯加大學教授，經濟管理系權變學派的主要代表人物，在1973年發表了《權變管理理論：走出叢林的道路》的文章，1976年他又出版了《管理導論：一種權變學說》。系統地介紹了權變管理理論，提出了用權變理論可以統一各種管理理論的觀點。

弗雷德·盧桑斯

弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler），美國西雅圖華盛頓大學心理學與管理學教授，兼任荷蘭阿姆斯特丹大學和比利時盧萬大學客座教授。從1951年起由管理心理學和實證環境分析兩方面研究領導學，提出了“權變領導理論”菲德勒的理論對爾後領導學和管理學的發展產生了重要影響。主要著作和論文包括《一種領導效能理論》（1967），《讓工作適應管理者》（1965），《權變模型——領導效用的新方向》（1974），以及《領導遊戲：人與環境的匹配》等。

弗雷德·菲德勒

【參考資料】弗雷德·盧桑斯（圖）弗雷德·菲德勒（圖）

指導意義

(一)不同崗位企業中的權變套用:1.生產一線的體力勞動群體:這部分勞動容易監督和管理，其勞動成果易於計量和檢測，對於本企業來說，計件報酬也不是一成不變，對於大批量簡單品種的生產，單件報酬應該低一些;對於小品種試製新產品的計件報酬則應高得多。2.技術工人、一般技術員、重要管理人員、部分研究開發產品的人員:他們的工作專業性強，不易替代，工作內容相對穩定。他們不僅著眼當前的報酬，更關注企業發展和自身成長。工作分配要許以重任、壓以重擔，讓其使命感與責任感倍增，激發其創新潛能和工作熱情。

(二)不同特點員工的權變運用。對於以體力勞動為主的工人群體，掙工資養家是主要目的。因此對其要重物質激勵，重短期激勵。對於體力腦力均衡的勞動者，他們不僅考慮物質利益，且重自身發展和提高，需要贏得管理者的重視和信任，覺得自己的能力被重視，能激發其更努力地去工作。

(三)同一人不同時期的權變套用。人是在不斷發展變化的，因此激勵方式要因人而異、要因時而異。年輕人剛參加工作時最迫切的需求是給予關心和工作上的指導。當工作已能勝任，他們則需要完善自己的工作，迫切希望能得到技術上的發展和生活水平的提高。這時最需要的是物質激勵和給予學習提高的機會。當其走向工作成熟期，要給予他們發揮自身才能的機會，讓他們積極主動開展工作，對他們取得的成就及時給予物質精神方面的獎勵。當進人了成熟期後，工作己成為他們生活不可缺少的部分，他們會主動乾好工作。不太計較物質獎勵，需要得到尊重和精神上的滿足。

套用實例

如某天發現一值班負責人在將本班人員安排外出後，在值班室值班期間瀏覽與工作無關的網頁，公司處理的方法有兩種，一種是根據操作隊值班管理制度進行處罰，因為在值班管理制度中明確規定，在值班期間不得瀏覽與工作無關的網頁，對其進行處罰也是理所當然，但是值班負責人心理肯定有疙瘩，另一方面也會對他在班內的威信造成負面影響；另一種做法是提醒其注意類似的事件不能再次發生，並不進行處罰，值班負責人肯定會心存感激，會更好的帶領大家把工作做好。

管理管理五項職能中最重要的一條——目標計畫。公司每年都要制定各種各樣的工作目標，但是往往制定以後便束之高閣。公司的最終目標是保證安全生產，保證職工隊伍穩定，完成各項生產任務，值班管理制度只是為保證這些計畫目標實現的控制措施，執行好值班管理制度並不是我們的最終目標。

但是如果這樣的事情發生在工作緊任務重或者影響面很大的情況下，公司必須對其進行處罰，不然公司的管理制度就難以執行或者難以服眾，權變理論就是告訴我們根據不同的情況採取不同的管理方式，當生產任務重的情況下，公司應該採取低LPC管理方式，努力帶領員工把工作任務完成好，生產任務少的情況下採用高LPC管理方式，不妨採用人性化管理，管理者只有誠心誠意關心職工，才能使職工相互協作，關係和諧，共同努力去實現公司的目標。