戰略不確定性

戰略不確定性常指對企業的戰略決策有重大影響的不確定性，對企業生死攸關的不確定性。

基本介紹

• 中文名：戰略不確定性
• 套用領域：企業戰略
• 態度：高度重視，認真研究，趨利避害
• 分類：客觀不確定性，主觀不確定性

基本概念

因此，企業對此必須高度重視，認真研究，趨利避害。一方面，企業應該對可能造成嚴重傷害的不確定性，設法化解與超越，力爭把損失減小到最低；另一方面，企業應該把握、利用甚或刻意創造不確定性，以期獲得重大的戰略機遇，實現戰略性趕超。

不確定性概念隨著社會的進步和時代的發展，人們對客觀世界認識的重點，正由確定性向不確定性轉變。世界在因果律、規律性、確定性和必然性之外，正顯現出更迷亂卻更深刻、更普遍的相對性、無序性、或然性和不確定性。“當今世界唯一確定的就是不確定性”已漸成共識，在各地報刊媒體的報告中，在各國政要精英的言辭里，在商界領袖的檔案內，“不確定性”已成為出現頻率最高的關鍵字之一。

那么，什麼是不確定性？簡言之，不確定性就是指事先不能準確知道某個事件或某種決策的結果。或者說，只要事件或決策的可能結果不止一種，就會產生不確定性。在經濟學中不確定性是指對於未來的收益和損失等經濟狀況的分布範圍和狀態不能確知。不確定性給企業帶來的影響有大有小。小而言之，可能影響一次行銷活動的成敗；從大的方面看，則可能使企業遭受滅頂之災，破產倒閉。由於不確定性，一些企業或者不敢放手去做比較長期的規劃和投入，或者毫無理性、不顧後果地孤注一擲。總體上，對不確定性的畏懼是人的普遍心態，美國投資奇才索羅斯就曾言： “我什麼都不怕，只怕不確定性。”當然，不確定性的影響並不總是負面的，它本身是一柄“雙刃劍”。正是由於不確定性、模糊性和混沌性，才使得後來居上、脫穎而出成為可能；才使一些企業，特別是中小型企業，有望實現超常規、跨越式的發展。企業在進行外部環境分析時，要充分考慮不確定性，尤其是戰略不確定性。

分類

本質上，不確定性源自社會系統本身固有的、內在的層次性、開放性、動態性、相干性、臨界性、自組織性和自強化性。根據不確定性的特點，一般可把不確定性分為四類。

客觀不確定性

客觀不確定性是指不以人的主觀意志為轉移而客觀存在的不確定性。在自然界，在生產生活中，在經濟管理領域，客觀不確定性大量存在，十分普遍。比如：每期體育彩票的中獎號碼，拋擲硬幣落地時的朝向，同一條生產線上生產的燈泡壽命等，不管人們的意願如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法準確預測。即使在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果也不完全一樣。機率論和數理統計研究的對象，就是這類客觀不確定性。

從表面上看，客觀不確定性（或曰隨機現象）似乎是或然的、隨機的、雜亂無章的、不得而知的，但實踐表明，如果同類的隨機現象大量重複出現，它的總體就呈現出一定的規律性。這種大量同類隨機現象所呈現的規律性，即是我們熟知的統計規律性。比如擲硬幣，每一次投擲很難判斷是哪一面朝上，但是如果多次重複地擲這枚硬幣，就會越來越清楚地發現正反面朝上的次數大體相同。通常，經歷越是豐富、閱歷越是深厚、見識越是寬廣、經驗越是老道，對統計規律性的認知就越深刻。這就是為什麼對做戰略決斷的高層管理人員，多有資歷要求的緣由。

主觀不確定性

對於同一個客體（事物、事件等），不同的主體，或同一主體在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先難以預見，這種不確定性稱為主觀不確定性。主觀不確定性的根源，在於人的有限理性和認知模式的差異性。除了每個人遺傳基因先天的、固有的差別外，人的成長經歷、教育背景、價值取向、文化特質、性格氣質、生活習俗、決策偏好，乃至對事物做判斷時的心情和天氣，都是產生主觀不確定性的誘因。特別是“心智模式”，恰如彼得。聖吉在《學習型組織》一書中所言，是“隱藏在暗處的頑石”，人們平素習而不查，渾然不覺，它卻時時刻刻在發揮影響和作用。人們對事物的認識，並不像全息照相一樣保真，而是見仁見智，各執一詞。一個方案在某個委員會獲一致通過，但很可能被另一個委員會全盤否決；一位老總對某項提議如獲至寶，讚賞有加，另一位高管卻不置可否，甚至不屑一顧。

過程不確定性

過程不確定性是在執行、推進的過程中發生的不確定性。即便主體和客體都是確定的，即客觀環境和任務是確定的、既定的、可預見和可控的，主體的指令和決策也是清晰的、正確而堅定的，但由於普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發事變、信息時滯或不可抗力，聯結主體與客體、願望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，儘量減少執行過程中或有的“大機率”不確定性（如果“小機率”不確定實在難以預見的話），努力做到情況明了、工作細緻、措施有力；同時，凡事留有餘地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

博弈不確定性

博弈不確定性是指在對局、博弈和互動中所產生的不確定性。博弈不確定性旨在提示：企業思考問題時不能一廂情願，自說自話，只考慮自身；還要充分考慮到競爭對手或利益相關者的動態，以及他們對企業所做決策的對策，要對競爭對手可能的反應提前加以反應。戰略不確定性重點關注的，就是博弈不確定性。

由於人都是社會中的人，企業都是行業、產業或市場中的企業，大家彼此關聯，相互制約。不管是自然人還是企業法人，一個“新人”的入局，或一個“老人”的出局，都會顯著地增加博弈不確定性。尤其是在信息不對稱、契約不完全、力量非均衡、對策非典型、局勢非常態，且與合作、結盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度非線性。

從一定意義上講，前三種不確定性，即客觀不確定性、主觀不確定性和過程不確定性，與博弈不確定性相比，都微不足道。因為，這些不確定性差不多都是一次性的、單向的、靜態的、單層次的、自身的、可控的、小機率的、信息充足的、部分可相互抵消的、有統計規律的，化解不確定性的時間也是相對從容的。然而，博弈不確定性涉及的卻是：多次，雙向（甚至網狀），動態，多層次，多方、多因素，不可控，非小機率，信息不足、非但不能相互抵消、而是互為因果且不斷強化，無統計規律可尋、無先前經驗可借鑑，化解不確定性常有時間壓力、有時甚或很窘迫。

如何駕馭

20世紀70年代以來，動盪的經營環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。90年代中後期，隨著環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，而傳統的戰略理論對此又無能為力，反叛傳統戰略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環境不確定性、未來不可預測性、系統複雜性和發展非均衡性為基礎的所謂“後現代”企業發展戰略理論應運而生。

“後現代”企業發展戰略理論其實並不是一個體系化的理論，目前尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為“後現代”，是因為在哲學和社會學中，“後現代”意味著對理性、必然性、確定性的反叛和解構。上述新的企業發展戰略理論所強調的，正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應急性、學習性、自組織性和自適應性等特徵。

既然不確定性如此普遍存在，企業家必須習慣於不確定性，並善於與不確定性共舞。首當其中的，應該解決認識問題。第一，必須樹立“不確定是必然，確定是偶然，不確定是常態”的理念，去除畏懼或消極應對不確定性的思想。第二，形成這樣的認知，即最合適的戰略制定與決策過程，依賴於環境波動的程度，戰略規劃的程式和結果應該和現實緊密相連，以適應市場上迅速發生的變化。一個好的戰略應該具有戰略柔性，能夠給企業多種選擇，既對這些選擇做出清晰的權衡，同時又配有相應的應急措施。第三，確立這樣的觀念，即管理不確定性將成為企業家的主要職能；正確地認識不確定性、化解不確定性，乃至創造並利用不確定性，將是企業家必修的內功；駕馭不確定性將成為企業的核心競爭能力。

由上面的分析可知，在眾多不確定性中，需要重點關注的是博弈不確定性；在制定戰略中，尤其是在外部環境分析階段，博弈不確定性是最主要和最根本的。企業家需要轉變思維模式，由過去的實體思維，轉變為博弈思維，要跳出以自我為中心的狹隘空間，在多因素、多主體、共時互動的格局中運籌帷幄。單邊思維是博弈思維的大敵，博弈思維崇尚雙邊和多邊思維，推崇換位思維和逆向思維，它的核心理念是關注他人價值，將自己置於對手的位置考慮問題，並儘可能提前對競爭對手可能作出的所有反應進行反應。踐行這樣的思維方式，企業將會發現，若能與對手一起創造出雙贏（多贏）的局面，而非你死我活的結果，企業自身成功的可能性就更大。換言之，企業在設計戰略時，一定要考慮競爭的因素，同時還要考慮合作與結盟的可能。更值得推崇的思路是，考慮在合作與競爭並存的態勢下，應該如何制定戰略。

降低方法

為什麼能夠降低不確定性

通過上面的分類法可以看到，不確定性有來自客觀的，也有企業自身產生的，經過區分之後，我們就知道，至少應該儘量降低自身主觀因素所產生的不確定性。但還不止於如此，不用去論證，我們可就以發現下面的一些通用的規律：

越是趨向於基礎不確定性程度越低

，比如，技術發展的前景並不明朗，但是我們可以確定不管向什麼方向發展的技術都有一些共同性的東西是必須具備的，至於技術開發體制則更是在不管哪一種前景成為現實，都有一些共同的規則。我們也可以發現，一些管理基礎性的因素是相通的，比如一個創新性的企業則一定是一個尊重人才的企業，從用戶需求上，可能用戶具體滿意的產品不好確定，但是我們可以知道喜歡成功的會有多大的人群，喜歡漂亮的會有多大的人群，這是一個可以準確預測的因素。就是說，在事物表現為紛繁複雜的不確定性的表象背後，支配這種表象的是簡單有序的基礎性的因素。

越是靠近事件本身不確定性程度越低

比如我們對1萬年、100年、1個月、1天、一小時之後的事件狀態的預測，可以肯定越是比較靠近的事件我們的預測的準確性就越高，事物發展的不確定性程度就越低。

樣本越大不確定性程度越低

就像我們在硬幣遊戲中看到的，當樣本數據趨向於無窮大的時候，硬幣正面和反面的出現的次數各占50%幾乎是沒有偏差的。比如說有100家企業在一個地區從事電腦銷售，每一家賣出了50台電腦，那么如何給50台電腦配備服務人員就是一個不確定性的數字，可能好幾天沒有一個電腦需要服務，所以服務人員會閒置，也可能正好一天有5台需要服務，人員配備少了就會影響服務質量，但是如果把所有公司的售後服務交給一家去做，那么5000台電腦每天的需要服務的台數的波動範圍就會很小，比如可能在25－30台之間，配備多少服務人員就不再是一個不確定的事情。

完成時間越快不確定程度越低

實際上這一條和“越是靠近事件本身不確定性程度越低”是相輔相成的，完成事件越快，在完成期內可能引起變數的不確定性因素的衝擊就越少，不確定程度就越低，這也是為什麼短期借款的利率比較低，而長期借款的利率比較高，因為周期越長，貸款回收的不確定程度就越高，風險就越大，需要的風險溢價就越高。中國俗話說“夜長夢多”，也是這個道理。

適應性越強不確定性程度越低

完全沒有適應性的極至就是“守株待兔”，只能夠適應一種情況，一個點，那么所有例外情況都是不確定性因素。適應性代表了你可以滿足的樣本空間在全部樣本空間中所占的比例，適應性越強，所占的比例就越高，能夠滿足的機率就越高，不確定性程度就越低。但是為了提高適應性而全面防備的成本就會比較高，《孫子兵法》講“敵形而我不形，則我專為一，而敵分為十，是我以十抵一也”，就是說，這種結構化的適應性不是一個好的辦法，只有機動性帶來的適應性才可以做到效果和成本的兼顧。

信息越充分不確定性程度越低

更多的信息相當於降低了事物可能發生的整體的樣本空間，我們前面談到，信息不充分引起的是一種主觀不確定性，是相對於具體的決策主體來說的。許多的不確定性，並不是因為它沒有確定的發展軌跡，而是因為我們沒有看到，不了解。就象一個“瞎子”，往前走的每一步都是不確定的，但是這不是因為環境的變化，而是因為他看不到。一個企業進入一個陌生的市場，風險就比較大，並不是因為這個陌生的市場本身的有什麼樣的變幻莫測，而只是因為企業本身還不了解它。

對事物的本質了解的越透徹不確定性就越低

光掌握充分的信息還不夠，信息可能讓你知其然，但卻不知其所以然，或者是知其所以然，卻不知其之所以然。因為信息本身可能就是蕪雜的、真假混合的，如果沒有鑑別能力，可能連“然”都達不到，所以要有對信息的加工分析能力，能夠透過事物的表象看到本質，才能對事物未來的發展做出比較準確的預測，降低不確定性的程度。佛家說“色即是空，空即是色”，“色即是空“就是說要做到看到一個事物的表象的時候就能看到其內在的實質，這是一個概括的過程，進一步，要做到“空即是色”的程度，即從內在看到表象的程度，才可以說真正做到了對事物本質的了解。“特許加盟”之所以會成為一種流行的業務模式，就是因為特許加盟的許可方掌握了掌握了某類業務經營的本質，所以就可以以一套“空”的經營方法，指導一個實體的實際經營活動。

環境有利於自身的不對稱程度越強不確定性越低

這是針對博弈帶來的不確定性而言，勢均力敵的較量不確定性程度最高，因為決定博弈最終結果的可能是一些偶然的因素。對於競爭中的企業來說，要降低博弈中的不確定性，而且使得競爭的結果向有利於自身的方向發展，就要善於把競爭引向對自身有利的環境中去。聯想集團主席柳傳志愛講“沼澤地”的故事，如果我們在“沼澤地”裡面遊刃有餘，而競爭對手卻不擅長，這就增加了環境有利於自身的不對稱程度，博弈的不確定性就比較低，戰略中的“內線作戰”、“農村包圍城市”都是為了增加環境中有利於自身的不對稱程度。

自身的執行能力越強不確定性程度越低

我們在槍戰的影片中可以看到這樣的鏡頭，槍法高的英雄因為槍法的命中率高，往往可以後出手而直接把對手擊斃。企業的執行能力就外在表現為這種“命中率”以及出手的速度和對出手方位的適應性。能夠遠距離瞄準的同時又有後發先至的速度，兩種能力拉開的空檔將大大增強企業的戰略騰挪空間，降低不確定性，增加企業的競爭中的勝率，這是英雄之所以為英雄的原因所在。

戰勝不確定性

認識了不確定性，了解了降低不確定性的一些基本規律，我們就可以據此在做企業的規劃和計畫的時候找到戰勝不確定性的方法。概括起來，可以分為五類：以不變應萬變，忽略不確定性；以實力換時間，降低不確定性；培養洞察力，感知不確定性；增加靈活性，適應不確定性；尋找不對稱性，消除不確定性。

一、以不變應萬變，忽略不確定性

不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無法實施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

巴菲特以其在股票市場投資很少失手而被稱為“股神”，其實，巴菲特的投資理念非常簡單：就是認為股票的價格最終是由股票所代表的資產收益價值決定的，所以他在股票選擇上，就是購進那些按照投資價值被低估的股票長期持有，而不管股票市場如何波動。

有人曾質疑巴菲特當年沒有購買微軟的股票從而錯失了一個賺大錢的機會是不是一次失誤。雖然從現在來看，如果巴菲特當時買了微軟的股票肯定會大賺。但是，在當時，決定巴菲特是否購買的是其基本的投資理念，如果微軟這樣的風險型企業進入他的投資組合，那就肯定會有其他的同樣風險型的企業進入，巴菲特只是根據自己的特長選擇了一種自己最能夠把握的組合方式而已。

巴菲特的事例意在說明，即使你只是在一個很小的方面具有了把握的能力，紮根下去，就可以產生抵擋外部風雲變幻的能力，從而建立其牢固的基業。

二、以實力換時間，降低不確定性

在網際網路出現之初，比爾·蓋茨沒有意識和洞察到網際網路將成為影響人類社會的顛覆性力量，直到網際網路已經成為矽谷的熱點，網景公司受到熱捧，蓋茨才真正確認了網際網路的革命意義。不過，微軟最終還是以自己在終端軟體上的強大實力，很快就開發出了瀏覽器，通過捆綁銷售，把網景公司擠到了一邊。

作為一項投入，應該說啟動越晚，環境發生意外變故的不確定性就越低，但是啟動越晚，由於其他企業的先發優勢，企業必須打破競爭對手的進入壁壘才能夠爭得一席之地，甚至勝出。這就要求企業必須有相應的實力，以實力換時間，降低不確定性。

這種依靠實力換時間，對確定性的追求的戰略戲稱為“獨孤九劍模式”，其關鍵是企業要有實力做後盾，可以做到“後發先至”。

聯想進入網際網路的模式也採用了這種“獨孤九劍模式”。上個世紀90年代中期，網際網路就開始在中國萌芽，後來的入口網站，例如新浪、網易、搜狐都是在上世紀 90年代中後期開始進軍網際網路。但是，聯想集團直到2001年才利用股市融資，推出入口網站FM365。可惜在網際網路陷入寒冬時，聯想沒有堅持下去就很快退出了。儘管這是一個失敗的案例，但聯想切入時間、切入方式上的選擇，都是可圈可點。以聯想的規模，一方面不可能在市場風險比較大的時候盲目進入去冒險，另一方面，它也有依靠自己的實力當事物的發展方向確定下來之後“後發制人”的實力。這就是以實力換時間，從而降低不確定性。

三、培養洞察力，感知不確定性

作為一種組織為了降低不確定性而進行的洞察力的培養，可以用兩個字來概括，一是“誠”，一是“通”。

任何一個公司在針對未來進行決策的時候，都會或多或少地受到領導者和員工的情感、心智模式、企業歷史負累的影響，而很少能以一個客觀的角度去看待事物真實的發展。要學會以一種誠實謙謹的心態去看待事物的真實發展，這就是“誠”。

而從組織建設整體的角度，則需要“通”。企業要良好的運作，必須各部分分工協作，良好溝通。但是，大部分企業往往強調“政令暢通”，強調信息由上到下貫徹的順暢(可能很多企業連從上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也應該能夠無障礙地流動，才有助於企業正確地感知外部世界的細微變化，從而作出正確的判斷。

四、增加靈活性，適應不確定性

強化信息系統，富於洞察力的領導，以及強大的實力可以有效地降低不確定性，但是卻不是每個企業都能夠做到的。對於大量的企業來說，更需要的是在市場的變遷中發現機會，以自身的靈活性應付環境的不確定性。

增加靈活性包括兩個方面：第一，化固定成本為可變成本，增加業務靈活性；第二，變無機組織為有機組織，增加組織靈活性。要增加企業的靈活性，儘量降低固定成本是一個必要的選擇。當前流行的外包和企業聯盟都屬於這種性質的模式。

無機組織是一種機械化的、結構化的組織，組織的支柱是由一個個崗位為單元、合作分工的結構大廈，它的剛性比較強。與之相比，所謂的有機組織能夠增加組織適應環境變化的應變能力。有機組織則是一種細胞型的、關係化的組織，它對個體的管理通過對其灌輸企業的價值觀而不是定義其明確的崗位職責。這些個體根據公司的願景確定自己的工作內容，並且根據業務的變動主動調整，而不是由聽從上級的重新安排和調遣之後才被動地調整。

五、尋找不對稱性，消除不確定性

競爭中的不對稱性，就是競爭中的環境、規則、形勢等客觀因素對競爭雙方來說並不是平等的。企業消除大部分影響企業發展的不確定性因素，從而增加戰略執行的可預測性，主要有兩種模式可以借鑑，第一是內線作戰模式，第二是農村包圍城市模式。 　 內線作戰是把競爭引向對自己有利的環境中去，利用自己對環境的熟悉，形成對競爭對手的局部競爭優勢。2004年，在手機市場的競爭上，日韓企業利用自身在時尚和精密光學設計上的優勢成功上演了一出“大逆轉”的戰役。2001年後，手機產生了兩個可能的發展方向：一是向智慧型化方向發展，成為一個智慧型終端，一個是圖像化方向。作為後來者，如果是前者，競爭的焦點在核心晶片、作業系統，日韓企業並不占有優勢。但是，在光學和精密機械技術上，日韓企業占據一定優勢，所以將攝像頭和手機相結合，形成以像素來定義手機檔次，事實上就等於進入了日韓企業的領地。

農村包圍城市戰略則是尋找對手的薄弱環節進行競爭。所謂的農村並不是地理上的農村市場，而是競爭者的戰略體系中比較薄弱的環節。

沃爾瑪起家時只是山姆·沃爾頓在美國鄉下的一個鄉村折扣店，當時西爾斯這樣大型的百貨公司已經取得了美國城市市場的壟斷地位。西爾斯當時並不希望採用另外一種適合在鄉村經營的模式去占領農村市場，因為這樣在內部管理上的衝突會使得這種經營不但不會帶來效益的提升，反而引起對組織的傷害。大型百貨公司戰略結構上的“空缺”就給沃爾瑪提供了發展空間。