愛迪達最喜歡說的就是“impossible is nothing”，但這種不可能確發生在自己身上――愛迪達，1948年問世，至今走過了整整58年風雨路，耐克，1972年誕生，短短34年奮鬥史，卻坐穩了世界第一把交椅；愛迪達一向與足球有著千絲萬縷的聯繫，為許多頂級足球聯賽提供贊助，但2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35%的份額超過了愛迪達的31%……
基本介紹
- 中文名：愛迪達耐克對決NBA
- 外文名：Adidas Nike vs. NBA
愛迪達感受到了前所未有的緊迫。但德國人的意志是不能被忽視的，即將開幕的德國世界盃上，賽場外的大贏家非愛迪達莫屬，該公司預計世界盃給其帶來的收入將超過預期，愛迪達要用足球給自己正名，但這遠遠不夠，31億歐元聯手銳步，以此為跳板，然後直入虎穴，進軍nba。德國當地時間4月11日，愛迪達在總部法蘭克福宣布，公司已經與nba簽訂了價值4億美元的協定，在未來11年內，愛迪達將成為nba聯賽官方指定贊助商，在未來nba聯賽賽場上，觀眾不僅僅可以看到耐克、冠軍等品牌，還可以看到愛迪達的籃球用品。愛迪達要向世人證明：nba，我能！
資源爭奪碰撞難免
都是致力於運動品牌，都是行業的佼佼者，在資源的爭奪上產生的碰撞屬人之常情，愛迪達傳統優勢領域是足球和田徑，足球是當今世界最具魅力的體育運動，其市場價值不可估量，作為行業老大的耐克絕不會袖手旁觀，耐克的足球運動產品年銷售額達到10億美元左右，而英超勁旅曼聯、阿森納也都與耐克簽有合作協定。雖然，在球隊贊助方面愛迪達占有優勢，但在球星方面就不一樣了，耐克下的本錢更狠、更大。在全球市場中，耐克仍舊占據領導地位，愛迪達為了超越對手，在自己傳統優勢領域裡當然要倍加經營，守住自己的大本營，同時向外擴張。
在籃球市場，雖然早在上個世紀30年代，愛迪達就已經在全球市場上銷售籃球鞋，但相比耐克，愛迪達卻稍嫌弱勢。自從耐克簽約喬丹之後，耐克在全球籃球商品市場的地位穩若泰山，由於nba是美國最受歡迎體育大熱門，耐克作為東道主顯然比愛迪達具備更多的優勢，特別是在2003年7月，耐克以3.05億美元全資收購運動鞋製造商匡威公司後，一下拉開了與競爭對手之間的距離。而如今喬丹已廉頗老矣，愛迪達決不再容許耐克在籃球王國里獨步逍遙，31億歐元聯手銳步也就宙台喇在情理之中了，銳步自2001年起就一直向nba提供官方的服裝等籃球用品，銳肯民潤旬步的加盟則可能幫助愛迪達在耐克的籃球領域實現突破。
渠道布局平分秋色在渠道以及終端銷售上面，愛迪達與耐克可以說各有千秋，不相上下。拿在中國市場來說，愛迪達和耐克都放棄了高端走勢姿態，降下身段從少夜渠道上著眼，加大了強勢媒體、銷售網點的建設和終端形象的推廣宣傳。愛迪達自2000年以來，一直在國內的重點城市大力推廣“街頭籃球賽活動”，鎖定18—25歲的年輕一族，每一場籃球賽都十分火爆，讓品牌活力四射。近來，該品牌的推廣又繼續加大力度，將賽場擴大到西部一些主要城市，如成都、西安等地的街頭經常可以看到愛迪達品牌的身影。而耐克也不示弱，如今央視的耐克廣告都是大眾所不認識的普通人士，而且每一期的主人公都不一樣，全中國這么多人，都可以成為耐克的代言人，而且條件也不是太苛刻，耐克的平民路線絕不亞於“超級院戲駝女生”的一夜走紅。
按照體育用品行業的成功經驗，優秀的品牌與產品首先必須在優秀的終端賣場獲得最佳的產品展示效果，從而贏取市場主動權與消費信心。然而，誰能夠有機會進入優秀賣場或獲得最佳的賣場位置，還具體取決於品牌的影響程度與運作實力，在具體的運做方式方面，基本上都以連鎖專賣場形式為主，在這方面，愛迪達與耐克很難分出個子醜寅卯來。
戰略規劃鹿死誰手
1.愛迪達：奪取乳酪刻不容緩
愛迪達可謂忍辱負重，不做大哥好多年，如今時機已經成熟，風水輪流轉也該轉到自己的頭上了，於是，一場醞釀許久的奪取戰終於箭在弦上，不得不發。
曾幾何時，世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋都出自愛迪達，特別是愛迪達的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足霉滲應料球隊1954年獲得世界盃立下了汗馬功勞。“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯繫起來1980年，愛迪達的銷售額達到10億美元。主要產品類別的市場占有率高達70%。公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產量達到20萬雙。愛迪達的產品在150個國家銷售。然而，進入80年代後，愛迪達忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，愛迪達錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。
但更氣憤的是，在自巴駝挨己的優勢領域，耐克也來搶著分一杯羹，所謂該出手時就出手，愛迪達終於爆發了，北美市場也必須刻有愛迪達的名字。
在北美市場，愛迪達要解決好產品本土化問題，作為一個德國的體育運動品牌，愛迪達應該把它在美國市場境勸酷上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。愛迪達應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，愛迪達應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
在亞洲市場，愛迪達可以說志在必得，先前和銳步的天作之合無疑是醉翁之意不在酒，因為，歐美市場已近飽和，無論怎樣爭奪，變化的主要就是份額而已，相比之下，亞洲尤其是中國市場潛力無窮。愛迪達除了擴充門店外，更重要的是品牌爭奪。耐克依靠自己一貫發掘明日之星的思路，成功地簽約了被中國人——特別是年輕時尚的中國消費者視為英雄的奧運110米欄冠軍劉翔。雖然愛迪達在中國市場還無斬獲，但銳步在中國擁有一個連耐克都嘆為觀止的市場利器——姚明。在2003年時雙方簽訂了一份終身贊助契約。年輕人是中國運動品市場上最重要也是增長最快的消費群體，這是愛迪達和耐克都必須爭奪的消費層面。
2.耐克：穩住陣腳保王者風範
“耐克在它的世界保持穩定增長的秘訣就是僱傭在各個相關領域最有才華和最受尊敬的人，”紐約行銷公司buzztone總裁約什·塔克曼如是說。但如今對手已經攻到自家的門口，先穩住陣腳才是迫在眉睫。
儘管耐克並不像它的競爭者那樣在城市市場做很多直接的行銷活動，卻在那塊消費者群體心目中一直占有很重要的地位。同麥可·喬丹已以及泰格·伍茲的長期契約都使得耐克成為城市消費者和愛好運動的年輕人心目中的頂尖品牌。這也是耐克長期能夠穩居榜首的重要原因，在北美市場，一向是耐克獨步天下，在此封王拜相，所以，保持在本土市場的競爭力是重中之重。愛迪達在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：行銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的行銷方案以回應市場的變化。
在亞洲市場，特別是在中國，耐克仍舊占有一定的優勢，愛迪達於1980年開始關注中國體育用品市場，且在國內設立品牌推廣機構。然而在數十年的市場推進中，表現得卻相當克制，近幾年來，愛迪達不斷反思在中國的戰略思想，在過去20多年的防守戰中逐漸開始反攻，可以說愛迪達正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，在中國還有本土企業李寧，可以說將是異常激烈。
戰略規劃鹿死誰手
1.愛迪達：奪取乳酪刻不容緩
愛迪達可謂忍辱負重，不做大哥好多年，如今時機已經成熟，風水輪流轉也該轉到自己的頭上了，於是，一場醞釀許久的奪取戰終於箭在弦上，不得不發。
曾幾何時，世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋都出自愛迪達，特別是愛迪達的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界盃立下了汗馬功勞。“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯繫起來1980年，愛迪達的銷售額達到10億美元。主要產品類別的市場占有率高達70%。公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產量達到20萬雙。愛迪達的產品在150個國家銷售。然而，進入80年代後，愛迪達忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，愛迪達錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。
但更氣憤的是，在自己的優勢領域，耐克也來搶著分一杯羹，所謂該出手時就出手，愛迪達終於爆發了，北美市場也必須刻有愛迪達的名字。
在北美市場，愛迪達要解決好產品本土化問題，作為一個德國的體育運動品牌，愛迪達應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。愛迪達應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，愛迪達應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
在亞洲市場，愛迪達可以說志在必得，先前和銳步的天作之合無疑是醉翁之意不在酒，因為，歐美市場已近飽和，無論怎樣爭奪，變化的主要就是份額而已，相比之下，亞洲尤其是中國市場潛力無窮。愛迪達除了擴充門店外，更重要的是品牌爭奪。耐克依靠自己一貫發掘明日之星的思路，成功地簽約了被中國人——特別是年輕時尚的中國消費者視為英雄的奧運110米欄冠軍劉翔。雖然愛迪達在中國市場還無斬獲，但銳步在中國擁有一個連耐克都嘆為觀止的市場利器——姚明。在2003年時雙方簽訂了一份終身贊助契約。年輕人是中國運動品市場上最重要也是增長最快的消費群體，這是愛迪達和耐克都必須爭奪的消費層面。
2.耐克：穩住陣腳保王者風範
“耐克在它的世界保持穩定增長的秘訣就是僱傭在各個相關領域最有才華和最受尊敬的人，”紐約行銷公司buzztone總裁約什·塔克曼如是說。但如今對手已經攻到自家的門口，先穩住陣腳才是迫在眉睫。
儘管耐克並不像它的競爭者那樣在城市市場做很多直接的行銷活動，卻在那塊消費者群體心目中一直占有很重要的地位。同麥可·喬丹已以及泰格·伍茲的長期契約都使得耐克成為城市消費者和愛好運動的年輕人心目中的頂尖品牌。這也是耐克長期能夠穩居榜首的重要原因，在北美市場，一向是耐克獨步天下，在此封王拜相，所以，保持在本土市場的競爭力是重中之重。愛迪達在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：行銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的行銷方案以回應市場的變化。
在亞洲市場，特別是在中國，耐克仍舊占有一定的優勢，愛迪達於1980年開始關注中國體育用品市場，且在國內設立品牌推廣機構。然而在數十年的市場推進中，表現得卻相當克制，近幾年來，愛迪達不斷反思在中國的戰略思想，在過去20多年的防守戰中逐漸開始反攻，可以說愛迪達正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，在中國還有本土企業李寧，可以說將是異常激烈。
